Владимир Кулагин
Digital@Scale
CEO должен лично возглавить процесс преобразований
Еще раз повторим: в конечном итоге все зависит от генерального директора компании. Преобразовать структуры, процессы и управленческие инструменты, сформировать новые навыки и ИТ-системы удастся только в том случае, если топ-менеджеры личным примером будут демонстрировать правильное отношение к переменам. Никто не говорит, что это легко. «У нас не получится однажды вечером просто лечь спать, сказав себе: когда мы проснемся, мы больше не будем промышленной компанией, а будем работать как Oracle или Microsoft», – говорит Джеффри Иммельт.
Шесть лет назад Иммельт объявил о проведении цифровых преобразований в промышленной корпорации, которой исполнилось на тот момент уже 120 лет. Это был очень сложный процесс, в ходе которого GE осваивала основы цифровой экономики – в частности, искореняя иерархию и бюрократизм – и параллельно возрождала проверенные методы, такие как бережливое производство и оптимизированная разработка. Иммельт тысячами нанимал на работу специалистов по цифровым технологиям, и теперь на открытой корпоративной платформе Predix для контроля процессов «Индустрии 4.0» могут работать не только приложения GE, но и системы сторонних разработчиков. Деятельность по созданию ПО была выделена в самостоятельное подразделение GE, и все же цифровые преобразования далеко не завершены – ведь это путь, который не кончается никогда.
Таким образом, судьба традиционных компаний зависит от той позиции, которую займут их руководители. Смогут ли они распознать важные признаки и заблаговременно взять курс на цифровизацию, как это сделал Джеффри Иммельт? Или генеральный директор будет наблюдать за развитием событий так же, как последний кайзер Германии наблюдал за появлением автомобиля, считая его явлением преходящим («Я верю в лошадь», – сказал некогда Вильгельм II)?
3 Зачем? Потому что время не ждет
Итак, для успеха цифровой трансформации необходимо личное участие руководителя. Только глава компании способен разъяснить сотрудникам необходимость трансформации, определить ее масштабы и направление, а также преодолеть корпоративную инертность. Лишь тогда организация сможет наконец сделать серьезный шаг на пути к светлому цифровому будущему.
Когда в 2012 г. издательство Springer отправило главного редактора своей газеты Bild и директора по маркетингу на девять месяцев в Кремниевую долину, это очень позабавило представителей немецких деловых кругов, особенно из-за того, что шеф Bild Кай Дикман сразу ассимилировался на новом месте, отрастив хипстерскую бороду и облачившись в худи, как настоящий житель Западного побережья. За время, прошедшее с тех пор, пример издательства стал нормой жизни – сегодня в немецком бизнесе Springer считается одним из первопроходцев в области цифровых трансформаций. За опытом в Кремниевую долину начали ездить корпоративные боссы со всего мира, нередко прихватывая с собой всех своих топ-менеджеров.
Уже долгое время крупнейшие технологические компании едва выдерживают напор посетителей. Каждый хочет узнать секрет «большой пятерки», в которую входят Apple, Facebook, Google, Amazon и Uber. Люди идут к ним за свежими стимулами и идеями в надежде обрести вдохновение в современном мире инноваций. В вестибюле офиса Google стоит скелет динозавра с надписью: «Размер значения не имеет: от вымирания не застрахован никто». Именно этот постулат следует взять за основу главе компании, когда он будет разъяснять своим сотрудникам необходимость цифровой трансформации и убеждать их в том, что это срочная и жизненно важная задача.
Насколько опасна сложившаяся ситуация? Насколько масштабные перемены нужны компании? Что мешает провести трансформацию? На какие сильные качества нам следует опираться? И куда мы хотим прийти? Ответив на 15 вопросов, сгруппированных по этим пяти категориям в приведенной ниже таблице, вы составите себе четкое представление о том, где сейчас находится ваша организация и как ей двигаться вперед (табл. 3.1).
3.1. Осознание необходимости срочных мер: насколько срочно нужно проводить цифровизацию?
Понять необходимость трансформации – это еще не все. Реальный толчок к ее проведению нередко происходит в моменты эмоционального подъема после каких-либо встреч, совещаний или других событий. У руководителя немецкой книжной сети Thalia Михаэля Буша такой момент возник после того, как он предложил компании Apple обсудить возможность сотрудничества в сегменте электронных книг. К его предложению отнеслись с нескрываемым безразличием, и тогда Буш отчетливо понял: компании необходимо собственное решение. А вскоре он уже собирал партнеров для создания электронной книги Tolino.
Маркус Лангес-Сваровски, возглавляющий хрустальную империю Swarovski, в 2012 г. буквально потряс своих партнеров по семейному бизнесу, проведя параллель между их предприятием и обанкротившейся незадолго до этого фирмой Kodak, которая была основана в 1888 г., то есть на семь лет раньше Swarovski. Обе эти компании на протяжении десятилетий были вполне успешными лидерами рынка – до тех пор, пока Kodak не рухнула под ударами цифровизации. Не только на заседаниях наблюдательного совета, но и за семейным столом, в кругу родных, на праздничных мероприятиях – словом, всюду Лангес-Сваровски неустанно внушал своим родственникам одну и ту же мысль: если фирма хочет и дальше служить образцом успеха, она должна стать фирмой технологической. Ведь стремление к прогрессу, искусно аргументировал он, заложено в генах их семьи и той компании, которую их прадед, талантливый инженер, благодаря своим идеям по обработке стекла превратил в недосягаемого лидера. Маркус сумел убедить партнеров, и сегодня Swarovski успешно осуществляет продажи через интернет, а также активно применяет современные производственные технологии, включая новейшую робототехнику и трехмерную печать. У компании есть собственная стартап-лаборатория в долине реки Инн, есть целый арсенал инновационных продуктов и многое другое. Как показывает практика, профессиональное сопровождение на всех этапах взаимодействия с клиентом, а также способность выпускать продукцию мелкими партиями с минимальными затратами – важные и весьма эффективные инструменты даже на фоне дешевых предложений из Китая, которые наводнили сегодняшний рынок.
Мартин Виссманн возглавляет одноименную компанию Viessmann, которая производит системы отопления и охлаждения, а также энергетические установки. Тревожный звонок прозвенел для него в 2014 г., когда фирма Google приобрела стартап Nest, который занимался разработкой «умных» самообучающихся термостатов для отопительного и охлаждающего оборудования. «Когда крупнейшая в мире интернет-компания начинает интересоваться мелким производителем термостатов, нетрудно догадаться, к чему все идет, – сказал тогда Виссманн. – Если мы не хотим в итоге стать одной из вспомогательных мастерских в составе американских технологических гигантов, мы тоже должны вступить в борьбу за платформы, ПО и данные». За прошедшее с тех пор время Виссманн сумел полностью преобразить свою компанию. Вместо того чтобы и дальше заниматься в основном продажей оборудования, семейное предприятие с вековой историей все активнее развивает программные услуги, от дистанционного управления системами отопления и воздушного кондиционирования через приложение для смартфонов до автоматического снятия показаний счетчиков и внедрения саморегулируемых систем. «Тем, кто не воспринимает цифровизацию всерьез, грозит вымирание», – говорит Мартин Виссманн. В середине 2016 г. он отошел от руководства операционной деятельностью компании и занял «скромную» должность президента совета директоров. Заметим, что его преемником на посту главного исполнительного директора стал бывший директор по цифровым технологиям.
Глава General Electric Джеффри Иммельт отлично помнит тот июньский день 2009 г., когда разработчики GE представили ему новый турбореактивный двигатель, напичканный датчиками, которые могли передавать потоки данных о множестве параметров полета. При этом Иммельт обратил внимание на две вещи. Во-первых, эти данные могли оказаться не менее ценными, чем сами турбины. Во-вторых, компания GE была не в состоянии хоть как-то эти данные использовать, потому что не имела навыков в области программного обеспечения. Тогда Иммельт бросил все силы на проведение цифровой трансформации, в том числе в менталитете своих сотрудников. Вместо того чтобы считать основными конкурентами такие фирмы, как Siemens, им нужно было переориентироваться на игроков типа Amazon или IBM. «Мы действуем. Мы учимся. Мы совершенствуемся» – таков был его промежуточный вывод, отраженный в отчете за 2015 г.
Как показывает пример GE, чтобы успешно начать цифровую трансформацию, корпоративному боссу нужно нечто большее, чем просто внезапное озарение. Он должен придать этому озарению ясную форму и сделать его интуитивно понятным хотя бы для топ-менеджеров, чтобы у них возникло внутреннее ощущение, что компании действительно необходимо двигаться к цифровому будущему.
Убедить в своей правоте членов правления зачастую легче удается руководителям небольших фирм (самым успешным из которых обычно присущ инстинкт выживания), нежели главам крупных публичных корпораций. Управленческие структуры в таких корпорациях нередко тормозят преобразования: всевозможные производственные и наблюдательные советы, как правило, не приветствуют кардинальные перемены, и лишь немногие из их членов относятся к числу представителей «цифрового поколения». Таким образом, пройдя наконец через этап откровения, топ-менеджеры должны сразу приступить к миссионерской деятельности, распространяя по всей компании мысль о том, что цифровая трансформация ей жизненно необходима. Это и есть те важнейшие задачи, которые должны взять на себя руководители, чтобы мотивировать весь персонал и донести идею цифровизации до всех сотрудников.
Готовность идти в авангарде
Руководители высшего звена должны преодолеть ряд психологических барьеров внутри компании, которые видны по заявлениям типа «это нас не касается» или «мы и так уже давно этим занимаемся». Чтобы преодолеть такие барьеры, необходимо информировать, убеждать, воодушевлять и мотивировать всех заинтересованных лиц, сочетая при этом вескую аргументацию с предпринимательским подходом. Со стороны некоторых групп всегда будут наблюдаться сопротивление и опасения. Владельцев (особенно семейных предприятий) и активных инвесторов, сотрудников и руководителей, а также торговых партнеров и поставщиков нужно привлекать к трансформации с учетом их реальных исходных позиций. Каждая из этих групп может стать двигателем трансформации или, напротив, препятствием на ее пути. Здесь важно, так сказать, завоевать умы и сердца. Умы – с помощью убедительных коммерческих аргументов, свежих примеров передовых подходов, современных инструментов и методов. Сердца – с помощью историй успеха, рассказов о героических свершениях и даже примеров из личного опыта.
Сравнительный анализ для оценки стартовой позиции компании
Чтобы понять, насколько срочно нужно проводить цифровизацию, следует всесторонне и объективно проанализировать ситуацию. Для этого руководство должно ответить на десять важных вопросов, касающихся нынешней корпоративной стратегии.
1. Прогнозируем ли мы влияние цифровой революции на нашу бизнес-модель и выручку?
2. Принимаем ли мы активные меры к созданию экосистемы партнеров, клиентов и поставщиков с учетом требований цифровой эпохи?
3. Допускаем ли мы возможность принятия цифровой стратегии, из-за которой наши текущие доходы могут снизиться?
4. Оцениваем ли мы возможность выхода в совершенно новые сектора с использованием наших преимуществ и новой бизнес-модели?
5. Готовы ли мы избавиться от ценных на сегодняшний день активов, поскольку в цифровом будущем они окажутся бесперспективными?
6. Отражает ли наша нынешняя стратегия стремительность и неопределенность цифровой эпохи?
7. Учитываем ли мы то, насколько сильно будущие технологические новшества могут повлиять на наш бизнес?
8. Входят ли в состав наших команд по цифровизации лучшие специалисты компании?
9. Удается ли нам приоритизировать и распределять финансовые, кадровые и управленческие ресурсы в соответствии с нашей цифровой стратегией?
10. Определили ли мы реалистичные сроки и действительно значимые ключевые показатели эффективности (КПЭ), чтобы достоверно оценивать успехи и неудачи?
Получить ответы на эти вопросы позволяет диагностика, благодаря которой можно оценить текущее положе- ние дел в компании и оценить возможные подходы к сравнительному анализу. В McKinsey разработан собственный инструмент диангностики, который называется Digital Quotient (DQ)[4].
Личный опыт в сфере цифровизации
Теоретические основы цифровизации известны многим, и многие осознают ее важность. Однако на деле значение имеет только практический опыт. Сегодняшняя ситуация напоминает времена 25-летней давности – тогда тоже произошла своего рода революция. Однажды компания Toyota выпустила рекламный буклет на двух страницах: слева предлагалось купить Mercedes S-класса, а справа за те же деньги – два Lexus SC400 плюс билет на авиалайнер Concorde до Нью-Йорка. Поскольку в начале 1990-х затраты уже имели значение, представители ведущих компаний со всего мира живо совершили паломничество в Японию и вернулись оттуда, вооруженные концепциями бережливого производства и «шести сигм». Вдохновленные опытом таких фирм, как Toyota, Honda и Sony, они стали пытаться вновь обрести конкурентоспособность на международной арене.
Абсолютно то же самое происходит и с цифровыми технологиями, как показывают примеры, приведенные в начале нашей книги. При этом необязательно ехать именно в Кремниевую долину – прогулка по Кремниевой аллее в Нью-Йорке или стартап-тур, скажем, в Остин, Лондон или Сингапур тоже могут оказаться весьма познавательными. Соответствующие инвестиции в целом не выходят за рамки разумного, а вот выгоды приносят поистине колоссальные. Впрочем, чтобы получить по-настоящему сильное впечатление, достаточно просто посетить цифровые центры Китая, особенно Шанхай, Ханчжоу и Пекин.
Тестирование цифровых технологий в рамках хакатона
Чтобы подчеркнуть перед сотрудниками экстренную необходимость в проведении цифровой трансформации, можно использовать проверенный цифровым поколением инструмент – хакатон. Этот термин, возникший из сочетания слов «хакинг» и «марафон», обозначает творческие встречи, на которых небольшие межфункциональные группы технарей-инноваторов запираются вместе и работают до тех пор, пока не найдут оригинальное решение конкретной проблемы. Руководствуясь принципом «разрабатывай, тестируй, улучшай», такие группы, обладающие практически полной свободой действий, ставят во главу угла скорость и практичность. Именно так в социальной сети Facebook, например, появилась кнопка Like («Нравится»). Сегодня компании во многих отраслях применяют этот быстрый и экономичный метод.
Преимущества такого подхода очевидны: для создания компактных, готовых к продаже продуктов и услуг больше не нужно проводить долгие и нудные совещания, собирать управляющие комитеты и формировать рабочие группы.
Сейчас крупные компании используют хакатоны для привлечения к анализу проблем даже сторонних экспертов. Например, группа Unilever, выпускающая потребительские товары, организовала в рамках хакатона конкурс: командам-участницам предлагается разработать оригинальные предложения о том, каким образом фирма могла бы влиять на покупательские решения в пользу своих брендов еще до того, как покупатели приходят в супермаркет. Победившая команда получает приз в размере 30 000 фунтов стерлингов и может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество с группой.
В 2015 г. сеть супермаркетов Sainsbury’s предложила всем своим сотрудникам, которых насчитывается 161 000 человек, представить свои предложения о том, как с помощью технологий упростить жизнь и покупателям, и персоналу. Лучшие шесть идей буквально за сутки были превращены в прототипы на хакатоне, который прошел в цифровой лаборатории Sainsbury’s в Лондоне. Тема была настолько важна для корпоративного руководства, что в мероприятии приняли участие и главный исполнительный директор, и председатель совета директоров компании.
Сегодня возникло целое сообщество специализированных фирм, помогающих участникам рынка использовать хакатон в качестве источника инноваций. Компания Hacker League, например, начиная с 2011 г. организовала более 600 таких творческих мероприятий, после чего в 2013 г. ее приобрела фирма Intel. А сеть AngelHack, основанная в 2011 г., сегодня объединяет уже 97 000 разработчиков, дизайнеров и предпринимателей. Эта организация проводит по всему миру открытые хакатоны, в которых принимают участие тысячи разработчиков. Вместе с тем она проводит и частные хакатоны для разных клиентов, включая Comcast, MasterCard, Hearst, HP, Hasbro и UBS.
Побуждение сотрудников к выявлению недостатков
Большинство корпоративных боссов, однако, полагаются на собственный персонал. Например, глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер обратился к своим сотрудникам с просьбой сформировать «команды для поиска подрывных возможностей». Этим командам было поручено выяснить, с помощью каких цифровых стратегий можно нанести удар по бизнес-модели Bosch. Мероприятие проводилось под девизом «Уж лучше мы сами узнаем свои недостатки, чем это сделают другие». Буквально за шесть недель сотрудники представили руководству 1800 различных идей. Деннер и его топ-менеджеры выбрали из них наиболее интересные, а затем на восемь недель освободили команды, выдвинувшие эти идеи, от выполнения их повседневных обязанностей. За это время авторы предложений смогли их доработать и либо создать на их основе проекты новых бизнес-моделей, либо по крайней мере уточнить недостатки моделей существующих.
Как и любую программу, в корне меняющую ситуацию в компании, цифровую трансформацию должен запускать и продвигать некий лидер, будь то глава фирмы или другое ответственное лицо. Сотрудникам нужен пример для подражания. Корпоративные лидеры могут почерпнуть вдохновение в легендарной речи президента США Джона Кеннеди, которую он произнес в сентябре 1962 г. и в которой объявил о своих планах высадить человека на Луну до конца текущего десятилетия. Весьма примечательно то, как он обосновал столь масштабную цель: «Да, мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь». Попытка дотянуться до звезд выявляет все самое лучшее, что есть в коллективе, и это превосходная рекомендация для всех корпоративных лидеров.
3.2. Определение характера необходимых преобразований
Действовать нужно всем компаниям, но необязательно действовать одинаково. Прежде всего важно понять, насколько срочного вмешательства требует ситуация. Достаточно бегло взглянуть на масштабы цифровизации в той отрасли, где работает компания, чтобы сделать первый вывод: потребительский сегмент (B2C) более восприимчив к воздействию цифровых технологий, чем сегмент корпоративный (B2B). Другой важный аспект – это объемы основных фондов. Например, в секторе розничной торговли эти объемы сравнительно невелики (низкая фондоемкость), тогда как в химической и горнодобывающей промышленности ситуация прямо противоположна (высокая фондоемкость) (рис. 3.1).
Таким образом, характер и оперативность реакции со стороны компании зависят от ситуации в той отрасли, где она работает. Например, в тех отраслях, которых цифровизация пока почти не коснулась (таких как нефтегазовая или химическая промышленность), принятия единичных функционально ориентированных мер обычно оказывается достаточно. Чем шире отрасль охвачена цифровыми технологиями, тем острее ощущается необходимость в преобразованиях. А когда наступает переломный момент, выжить удается, как правило, лишь тем компаниям, которые полностью пересматривают свои бизнес-модели.
Игрокам в правом верхнем углу диаграммы необходимы совершенно новые бизнес-модели
Наглядной иллюстрацией такого подхода может служить опыт издательства Axel Springer. Его глава Матиас Дёпфнер довольно рано понял, что доходная база газетного бизнеса рушится начиная с тематических объявлений об автомобилях, недвижимости и работе. В итоге он спрогнозировал следующий сценарий развития событий. С одной стороны, цифровизация будет менять читательские привычки его клиентов. С другой стороны, цифровые платформы станут привлекательным средством для размещения рекламы, тем самым еще сильнее подорвав основы традиционной бизнес-модели возглавляемого им газетно-журнального концерна.
Однако на тот момент издательство все еще получало высокую прибыль, и уже на заре нового тысячелетия Дёпфнер начал решительно вкладывать эти средства в цифровые технологии. Часть таких инвестиций направлялась на приобретение активов, включая процветающие ныне порталы объявлений о недвижимости (Immowelt) и о трудоустройстве (StepStone). Продолжая осуществлять свои масштабные планы, издательство Springer основало еще и собственную цифровую компанию. И хотя самого босса редко можно увидеть без галстука, он призвал внедрить в рамках всей группы цифровую культуру и добился того, чтобы как приобретаемые, так и учреждаемые предприятия навсегда сохраняли менталитет стартапов с их горизонтальной иерархией и быстрым принятием решений.
Ради проведения цифровой трансформации Дёпфнер пожертвовал даже историей фирмы, продав в 2014 г. целый ряд изданий. Был среди них и телегид Hörzu, некогда послуживший основателю концерна Акселю Шпрингеру трамплином, с которого он начал свой головокружительный взлет и стал в итоге самым могущественным газетным магнатом в Европе. Была среди них и Hamburger Abendblatt, первая ежедневная газета, которую начал выпускать Шпрингер. Таким образом, целый портфель печатных наименований, которые по-прежнему приносили неплохую прибыль, отошел к издательской группе Funke Mediengruppe. А Springer тем временем зарабатывает еще больше денег, чем прежде: в 2015 финансовом году около 70 % прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) издательство получило за счет цифрового бизнеса.