Тим Элмор
Стратегии, которые приводят к выдающемуся результату. 8 парадоксов эффективного лидера

Первый парадокс

Парадокс Айгера и других незаурядных лидеров отличает их от руководителей старой школы, которые слишком часто подрываются на мине собственного высокомерия и отказываются смотреть в лицо объективным фактам.

Современный лидер должен быть одновременно уверенным и скромным. Реальность меняется так быстро, что он должен постоянно учиться, забыв о своих амбициях. В то же время членам команды необходимо, чтобы лидер вселял в них уверенность. Айгер пишет: «Ничто так не разрушает доверие, как притворство. Настоящий авторитет настоящего лидера происходит от принятия того, кто ты есть, а не от попытки казаться кем-то другим»^[30].

Когда Capital Cities купила ABC, Бобу предложили возглавить сеть, образовавшуюся в результате слияния двух компаний. Он вспоминал: «В то время глава любого из каналов «Большой тройки»^[31] был одним из самых влиятельных людей на телевидении (хотя это и казалось мне абсурдом). Я же для всех в отрасли был темной лошадкой. Я понятия не имел о том, как все делается в Голливуде; у меня не было опыта руководства творческими людьми или работы с их представителями. Я не говорил на их языке. Я не понимал их культуры. Для них я был ходячим пиджаком из Нью-Йорка, который внезапно – по причинам, которые, должно быть, сбивали с толку – получил безграничную власть над их творческой жизнью. Итак, каждый день я встречался с менеджерами, агентами, сценаристами, режиссерами и звездами телешоу, которых Стю и Тед (моя команда) записывали ко мне на прием. Почти на каждой такой встрече у меня было четкое ощущение, что меня задирают и провоцируют, пытаясь выяснить, кто я такой и какого черта здесь делаю^[32].

Можно только представить, каково это – быть первым лицом компании, но чувствовать, что подчиненные только и думают о том, чтобы испытать твою способность руководить или принимать решения от их имени. Нет ничего проще, чем разозлиться и напомнить всем, кто тут главный и у кого есть полномочия уволить любого – и не по его, а по своему желанию. Так обычно ведут себя те, кто рангом выше, с остальными членами команды.

Но не Боб Айгер. Он не позволил своему эго взять над собой верх.

Ему не было дела до того, какое впечатление он производит на своих визави. Он не делал вид, будто знает, что делать. Вместо этого Боб задавал много вопросов, приглашая других поделиться знаниями и опытом. Такое отношение, как правило, обезоруживает. Приехав в Голливуд, Боб понял, что у него нет ни особой харизмы, ни желания рисоваться. Город был для него чужим. В этих обстоятельствах можно было прогнуться под натиском актеров и их агентов и показать свою уязвимость. А можно было разыграть козырь – таинственную «неголливудность». И обернуть ситуацию в свою пользу.

Став президентом и CEO компании Walt Disney, Боб Айгер снова использовал метод, который всегда служил ему верой и правдой. Он не притворялся ни Майклом Эйснером (что было ему на руку), ни Уолтом Диснеем. Он скромно был самим собой.

• Больше слушал, чем говорил.

• Больше учился, чем учил.

• Стремился дать больше, чем получить.

И завоевывал людей, одного за другим.

Манера Айгера руководить импонировала людям: они чувствовали, что могут ему доверять. Уверенность, уравновешенная скромностью, действовала на окружающих магически, и они принимали сторону Боба, даже если изначально были настроены враждебно. Его стремление добиться успеха было искренним, но он никогда им не злоупотреблял, а, наоборот, разбавлял готовностью скромно прислушиваться к мнению других. Люди то и дело отмечали, что Айгеру не хватает опыта для его новой работы, а он улыбался, соглашался – и «садился за парту», чтобы получить недостающие знания у всех, кто был заинтересован в процветании компании.

Целью Боба было сотрудничество, а не соперничество. Люди чувствовали, что с ним нужно строить взаимовыгодные отношения, а не вступать в борьбу.

Это стало особенно очевидно, когда Боб Айгер встретился со Стивом Джобсом, чтобы обсудить возрождение бизнес-партнерства между Disney и Pixar. Во времена Майкла Эйснера все переговоры с Джобсом (который в то время управлял Pixar) были похожи на перетягивание каната. Оба распускали хвосты, как два павлина в борьбе за самку. В таких боях кто-то всегда остается в проигрыше.

Заняв место Эйснера, Боб договорился со Стивом о встрече. Они не были знакомы и не знали, чего ожидать друг от друга, но Айгер довольно быстро завоевал симпатию Джобса. Как вы, наверное, уже поняли, он провел переговоры в свойственной ему манере.

1. Признал, что осваивает новую территорию.

2. Сообщил о своем намерении принести пользу Pixar.

3. Признал, что ему недостает опыта для руководства такой удивительной компанией, как Disney.

4. Выразил надежду на то, что обе команды выиграют от совместной работы.

Какой урок можно из этого извлечь? Если лидер чувствует свою уязвимость, то избегает сближения с другими и пренебрегает возможностью расширить бизнес. Он возводит вокруг себя стены, отгораживаясь от конкурентов. В потенциальных партнерах, особенно сильных, часто видит не перспективу развития и процветания, а угрозу собственной власти и репутации или головную боль, которую необходимо устранить.

В глазах Эйснера Стив Джобс был угрозой. Боб Айгер, напротив, увидел в нем приглашение к совместному успеху. Он начал неторопливо ослаблять запутанный узел деструктивных отношений Джобса и Эйснера и однажды решил поделиться со Стивом одной безумной идеей: предложил в порядке бреда обсудить возможность вхождения Pixar в медиахолдинг Disney. После минутного молчания Джобс ответил: «Не такой уж это и бред». Он был открыт для диалога, но не без участия руководителей анимационной команды Pixar Джона Лассетера и Эда Катмулла. Боб согласился встретиться с обоими… и завоевал их расположение. Сделка прошла успешно, и Стив Джобс вместе с командой Pixar присоединился к империи Disney. Идея оказалась не безумной, а грандиозной.

Что, по мнению окружающих, вам дается легче: быть скромным или уверенным?

Что мне больше всего нравится в этой истории, так это как Боб всех завоевал. Он обрисовал перспективу: после слияния двух компаний Pixar должна была приобрести статус консультанта по всему анимационному производству Disney. В конце концов, Pixar – передовой разработчик решений для компьютерной анимации, ей и показывать дорогу в этом направлении. Другими словами, заказчик стал учеником. Наглядный пример того, как скромность уравновешивает уверенность.

Со временем Боб Айгер и Стив Джобс стали друзьями. Когда в октябре 2011 года Стив скончался, на церемонию прощания пригласили лишь избранных, в числе которых были Боб и его жена Уиллоу. Айгер и Джобс образовали союз, который Майкл Эйснер не мог себе и представить и против которого выступал. Почему? Комбинация скромности и уверенности редко понятна тем, кто ею не обладает. Это трудно объяснить.

Но я все-таки попробую.

Движущая сила уверенности и скромности

Незаурядный лидер вдохновляет других своей уверенностью, которую, однако, проявляет с очевидной скромностью. И это самое главное.

В нашем сложном мире людям нужны те, от кого исходит уверенность. Команда вряд ли добьется успеха, если ее лидер пребывает в нерешительности. В то же время убежденность руководителя не должна перекрывать собой остальные человеческие качества. Верить в себя важно, но что можно сделать в одиночку? Дачер Келтнер^[33] пише: «Искушение властью заставляет нас терять те самые навыки, которые и позволили нам эту власть получить»^[34].

Сплав уверенности и скромности укрепляет партнерские отношения, наполняя их энергией решимости и восприимчивостью к новым знаниям. Боб Айгер убедился в этом, выстраивая диалог с Джорджем Лукасом (покупка Lucasfilm), Айзеком Перлмуттером (покупка Marvel) и Стивом Джобсом (покупка Pixar). В сравнении с ними Боб казался учеником, но проявил достаточно уверенности (если не сказать дерзости), чтобы сделать им коммерческое предложение. Порой одной только решительности, равно как и веры в себя, бывает достаточно, чтобы вывести обычного лидера на орбиту незаурядности.

Важная роль уверенности

Функциональная среда в XXI веке становится все более изменчивой, а глобальная экономика – все более сложной и непредсказуемой. На этом фоне людям нужен кто-то, на кого можно опереться. На мой взгляд, одна из задач лидера – стать такой опорой для своей команды. Это не означает, что лидер должен априори иметь ответы на все вопросы или быть абсолютно уверенным, что все пойдет по плану. Это значит лишь то, что люди учатся жить в условиях неопределенности, и чем она глобальнее, тем сильнее человеческая потребность в уверенном руководстве. Незаурядный лидер понимает и использует этот запрос для усиления своего влияния.

• Он заряжает всех вокруг энтузиазмом и работоспособностью.

• Ясно выражает свои мысли и мотивирует людей к действию.

• Создает в команде атмосферу доверия и безопасности.

• Формирует у сотрудников чувство причастности общему делу.

• Вселяет во всех уверенность в том, что дело должно быть сделано.

Чувство уверенности может со временем ослабевать. Чем мы старше, тем опытнее – и циничнее. Годы идут, взгляд на мир меняется: мы перестаем слепо доверять людям, все чаще занимаем оборонительную позицию, замечаем эгоизм и инфантильность окружающих – и наша уверенность тает на глазах. Ребенок без тени страха катится на самокате с горы, а родители кричат ему вслед, чтобы был осторожнее. Девушка-подросток беспечно публикует фотографии в соцсетях, не чувствуя опасности от киберхищников, выслеживающих детей.

Уверенность – удел молодых. Как правило, с возрастом ее становится все меньше.

Давайте вспомним, кто чаще всего возглавляет общественные движения? Молодые, идейные, энергичные и часто наивные люди. Преданность идеалам и уверенность идут рука об руку. И часто приносят свои плоды. Жанна д’Арк. Уильям Уилберфорс^[35]. Мартин Лютер Кинг-младший. Борьба за отмену смертной казни. Борьба за права женщин. Борьба за избирательные права. Борьба за равенство прав и свобод. Тысячам сторонников этих движений нужно лишь одно – разрешение начать действовать. И всегда находятся уверенные в себе лидеры, чье дерзновение и становится таким разрешением.

Факт остается фактом: уверенный лидер оказывается центром притяжения. Большинству людей не хватает веры в себя, и они восхищаются теми, кто решительно и твердо идет своим путем. На мой взгляд, люди охотнее доверяют тому, кто недвусмыслен и уверен в себе, чем тому, кто прав. Именно поэтому лидеры религиозных культов легко привлекают на свою сторону приверженцев – они нравятся наивным людям, ищущим точку опоры.

Сосредоточимся на том, почему вашей команде нужно ваше уверенное лидерство. Жизнь становится все сложнее, и люди чувствуют, что у них нет времени обдумывать каждое решение, которое они должны принять. Все устали и ищут посредников между собой и правильными решениями. Знаменитости. Писатели. Лидеры мнений. Эксперты. Политические деятели. Мудрые родственники. Мы ищем, к кому примкнуть, кто выучит за нас уроки и избавит от необходимости во всем разбираться. Мы доверяем их мнению. Если они ведут себя уверенно и четко излагают свою точку зрения, то нам комфортно идти вслед за ними. Они вносят ясность в этот запутанный и непонятный мир. Они задают четкое направление, и мы понимаем, какой шаг следует предпринять – при этом наше самоуважение растет. Именно за это мы и ценим уверенных лидеров.

Я двадцать лет проработал под руководством Джона Максвелла. Джон – невероятный мастер слова и лидер, которому не откажешь в уверенности. Он нестандартно мыслит, искусно доносит свои идеи до окружающих и точно знает, в каком направлении двигаться. Принимая решение, он всегда понимает, чего хочет, и никогда ни в чем не сомневается, даже если оказывается неправ. Его уверенность привлекает к себе окружающих: у Джона большой штат сотрудников и миллионы читателей и последователей. Работая с ним, я сделал три наблюдения.

1. Его уверенность нравилась людям. Как я упоминал выше, если кому-то из нас не хватало уверенности, мы заимствовали ее у Джона и так повышали свою самооценку. Однажды в моем присутствии на заседании совета директоров встала спорная, если не сказать мрачная, тема. Нужно было принимать решение, но между членами совета не было согласия. Джон выслушал мнения всех сторон, а затем уверенно резюмировал, почему следует поступить так, а не иначе. К моменту голосования все находились под впечатлением от его уверенности и приняли соответствующее решение.

2. Его уверенность заряжала других. Джон был нескончаемым источником вдохновения для всей команды. Он подпитывал каждого уверенностью в том, что цель будет достигнута, а мы брали его энергию и направляли ее на решение общих задач. Такое случалось сплошь и рядом. Однажды Джон хотел купить стаканчик льда в кафе быстрого питания. Когда подошла его очередь, он попросил не наливать напиток, а продать ему только лед. Кассу обслуживала девушка-подросток, которая ответила: «Извините, но я не могу этого сделать». Джон улыбнулся и сказал: «Конечно же, можете!» Продавец согласно кивнула, и Джон ушел со своим стаканом льда.

3. Его уверенность порождала новые идеи. Максвелл вселял в нас уверенность, что общая цель будет достигнута, и мы видели пользу в том, чтобы становиться соавторами путей ее достижения. В конце концов, если мы точно знаем, что дело будет сделано, то почему бы не поделиться своими идеями? Уверенность Джона была результатом его душевного спокойствия. Время от времени он объявлял сбор средств на нужды людей в разных уголках планеты, и все члены нашей команды без лишних слов вносили свою лепту, опираясь на его веру в то, что мы действительно можем кому-то помочь. Раз за разом я наблюдал, как уверенность побуждает к созиданию.

Дело в том, что уверенность делает лидера убедительным. Прежде чем последовать за вами, люди должны почувствовать: вы знаете, что делать, и верите в свои силы. Если вы в себя не верите, то и никто не поверит. Если вы сомневаетесь, как лучше поступить, то и ваша команда будет стоять на распутье. Уверенность, как правило, даже важнее, чем компетентность (хотя лидеру необходимы оба эти качества).

Как бы там ни было, лидеру нужно не просто быть уверенным, но и осознавать свой уровень уверенности. В книге «Как стать уверенным лидером» (Confident Leader! – Become One, Stay One) мой друг Дэн Рейланд пишет о том, как мало мы говорим и думаем об этом качестве. Большинство из нас не сомневается в своих силах, пока не приходит время принимать то или иное важное решение. В какую школу отдать ребенка? Какую квартиру купить? Как сделать презентацию важного проекта? Внезапно мы чувствуем, что нас как подменили. Мы не хотим выглядеть глупо, попасть впросак, спасовать или ударить лицом в грязь. Когда предстоит сделать что-то важное, большинство из нас теряет веру в себя. Дэн брал интервью у многих руководителей, и я попросил его оценить в процентах, сколько из них были с апломбом, а скольким не хватало уверенности. По его подсчетам, избыток самоуверенности встречается у троих из десяти. Большинство из нас имеет нормальный уровень уверенности – до тех пор, пока не зайдет в тупик. И примерно семеро из десяти уверены в себе недостаточно. В результате нам приходится писать историю своей уверенности для самих себя и своих команд^[36].

Чем опасен избыток самоуверенности?

К сожалению, если не держать уровень личной уверенности под контролем, то со временем она может переродиться в то, что мы называем самолюбием, и начнет приносить не пользу, а вред. Апломб мешает объективно смотреть на вещи и делать правильные выводы. Раз за разом одерживая победу, одни лидеры начинают думать, что так будет всегда, а другие – слепо верить, что не способны ошибаться.

Чем мы успешнее, тем выше наше самолюбие. Может начать казаться, что мы лучше, чем есть на самом деле. Со временем уверенность начинает превращаться в самоуверенность, от которой до высокомерия – один шаг. Современное поколение молодых специалистов отмечает, что уверенные лидеры часто переходят эту тонкую грань и начинают общаться через губу. Они не хотят, чтобы их о чем-то спрашивали. Не хотят видеть никаких препятствий на своем пути. Любого, кто задает вопросы, подозревают в недоверии. Приравнивают успешность бизнеса к повиновению начальству. Такое отношение не вызывает ничего, кроме отторжения. И это одна из главных причин, почему так важна скромность.

Важная роль скромности

В своей классической книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз вводит понятие «руководитель пятого уровня». Так он называет лидеров, которые совершают прорыв и превращают свои компании из «хороших» (читай – средних) в «великие». Группа исследователей под руководством Коллинза изучала таких людей и пришла к поразительным выводам. Предполагалось, что вершин достигают лидеры с мощной харизмой, сильным характером и высоким самомнением. Результаты оказались прямо противоположными.

Руководителей пятого уровня объединяет удивительное умение быть скромными. У них нет иллюзий, что они могут достичь своих целей в одиночку. Как отмечает Коллинз, если что-то идет не так, такой лидер смотрится в зеркало и задается вопросом: «Что я могу изменить в себе, чтобы лучше руководить своими людьми?» Если же все идет отлично, то он смотрит в окно и говорит: «Вот это команда! Выше всяких похвал!»^[37].

Силой притяжения обладают и уверенность, и скромность, но, когда они действуют в тандеме, эта сила возрастает вдвое.

Скромность делает уверенность правдоподобной

Если вы демонстрируете уверенность во всех ситуациях и при любых обстоятельствах, то рано или поздно члены вашей команды начнут подозревать, что вы ведете нечестную игру и не раскрываете все карты. От ошибок никто не застрахован, и непоколебимая уверенность ставит под вопрос вашу искренность.

Скромность же, напротив, говорит о естественности и склонности к самоанализу. Никогда и ни в чем не сомневаться – все равно что постоянно утрировать факты, чтобы доказать свою правоту. Это верный путь, чтобы выйти из доверия. Люди знают, что их руководителю не чуждо ничто человеческое, и начинают думать: «Нельзя же быть всегда таким уверенным!» Рано или поздно вас перестанут воспринимать всерьез.

Джейсон столкнулся с этой проблемой в прошлом году. Его поставили во главе компании, и он сразу же вошел в роль мотивационного оратора. Он говорил о грандиозном будущем; о том, что все члены коллектива – профессионалы, которых ждет успех. Вскоре после того, как Джейсон занял пост, я пообщался с его сотрудниками. Они отдали должное позитивному настрою нового руководителя, но отметили, что его победоносные речи не предвещали ничего хорошего. Все знали, что компания регулярно испытывает трудности, и не приняли наносную уверенность Джейсона за чистую монету. Он произвел на них впечатление наивного человека.

Джейсону было необходимо спуститься с небес на землю.

Во время консультации я предложил Джейсону добавить в грандиозные замыслы нотку скромности. Все, что было нужно его команде, – услышать от руководителя, что тот понимает, какие непростые задачи предстоит решить, но знает, что вместе они со всем справятся, даже если придется засучить рукава. Такой посыл внушает доверие.

Скромность сигнализирует об открытости и побуждает к взаимовыручке

Скромный лидер признает, что он, как и любой другой человек, несовершенен. Почувствовав этот посыл, члены команды, скорее всего, ответят тем же. Наш мозг так запрограммирован: чувство локтя рождается из доверия к окружающим. Когда мы собираемся в группы, то начинаем по-другому реагировать на социальные сигналы, которыми обмениваемся. Получив сигнал об уязвимости того или иного члена группы, амигдала^[38] перекючается из режима защиты в режим партнерства. Реакция «бей или беги» сменяется пониманием и сочувствием. Скромность передает сигнал о том, что вы в первую очередь человек (а уже потом босс), и приглашает других ко взаимодействию. Со своей стороны сотрудники начинают действовать открыто, показывая, что им можно доверять^[39].

Элисон Вуд Брукс из Гарвардской школы бизнеса провела эксперимент, который хорошо иллюстрирует это явление. Она попросила группу респондентов описать свою реакцию на каждую из двух ситуаций.

1. Вы на вокзале, идет дождь. К вам подходит незнакомец и говорит: «Можно мне позвонить с вашего мобильного телефона?»

2. Вы на вокзале, идет дождь. К вам подходит незнакомец и говорит: «Как жаль, что идет дождь. Можно мне позвонить с вашего мобильного телефона?»

Затем Брукс задала участникам вопрос, как, по их мнению, на эти ситуации будут реагировать люди в реальных условиях. В подавляющем большинстве респонденты ответили, что и в первом, и во втором случае мало кто отдаст свой мобильный телефон незнакомцу. И ошиблись. Брукс и ее команда обнаружили, что во втором сценарии положительных ответов было на 422 % больше, чем в первом. Простой, но явный сигнал о том, что один человек может поставить себя на место другого, меняет все в корне. Как по волшебству, незнакомец перестает быть декорацией и обретает человеческие черты^[40].

Скромность притягивает

Если уверенный в себе лидер проявляет уважение к своим подчиненным, они охотнее за ним следуют. Иногда мы и сами не знаем, почему нас так тянет к скромным лидерам, но факт остается фактом. Мы чувствуем, что это обычные люди, до которых можно достучаться, а не какая-то примадонна, живущая в башне из слоновой кости. Я уже писал об этом выше: чем проще и безыскуснее отношения между членами команды, тем глубже доверие. Скромный лидер притягивает людей, а не отталкивает их. Джей Ван Бейвел, профессор Нью-Йоркского университета, занимающийся социальной нейробиологией, отмечает: «В тот момент, когда вы становитесь частью группы, амигдала настраивается на тех, кто в ней находится, и начинает интенсивно за ними следить. Еще недавно вы не знали никого из этих людей; теперь же они стали важной частью вашей жизни. Это очень мощный триггер: происходит полная реконфигурация системы принятия мотивационных решений. Меняется весь процесс взаимодействия в группе».

У меня есть теория, которую я называю «Парадокс Калькутты»^[41]. (Это одна из привычек лидера, о которых я пишу в книге «Какие привычки формируют склад характера и менталитет лидера»^® (Habitudes – Images That Form Leadership Habits and Attitudes)). Что делало мать Терезу Калькуттскую такой притягательной для людей? Их тянуло к ней, как магнитом, именно потому, что она была скромной и не любила быть в центре внимания. Она не стремилась к славе и именно поэтому стала знаменитой.

Я полагаю, что у людей есть внутреннее чувство справедливости. Если лидер завышает свою значимость, то его окружение может начать ее понижать, корректируя этот перекос. Точно так же, если лидер не придает значения собственной важности, преуменьшая свою роль, то его команда стремится заполнить образовавшийся пробел.

Энди – писатель и мой друг. Рассказывая о своих книгах, он всякий раз скромно преуменьшает их ценность. Вы уже можете догадаться, как на это реагируют его собеседники. Они начинают восторгаться его произведениями, чтобы создать правильное впечатление у тех, кто их еще не читал. Почему они это делают? Потому что лидер этого не делает. Любой вакуум должен быть заполнен, а избыток – устранен.

Тот, кто не испытывает особого интереса к славе и преуменьшает масштабы своих достижений, располагает и притягивает к себе людей.

Скромность призывает членов команды на помощь руководителю

Скромность лидера вызывает у членов команды желание помогать ему и словом, и делом. Совместная работа – это не спор, в котором нужно победить; это пазл, который нужно сложить. Однажды вы обнаружите, что идете к цели в компании других лидеров, которые с вами сотрудничают, а не во главе наемников, которые на вас батрачат.

Много лет назад инженер и дизайнер Питер Скиллман решил изучить, как люди включаются в коллективную работу. Вместе со своей командой он провел ряд экспериментов со студентами ведущих университетов США и Японии. Перед ними была поставлена задача – построить максимально высокую конструкцию из палочек спагетти, изоленты, бечевки и зефира. Точно такой же тест был проведен с детьми дошкольного возраста. Скиллмана интересовал не столько результат, сколько мышление участников: он изучал, как формируется командная культура.

Угадайте, кто построил самую высокую башню?

Были проведены десятки экспериментов: высота детских сооружений в среднем достигала семидесяти сантиметров, в то время как конструкции студентов бизнес-школ редко превышали длину одной соломинки спагетти. Позже Скиллман пригласил сразиться с дошкольниками адвокатов и директоров – и те тоже проиграли. Почему дети выигрывают у взрослых?

1. Взрослые сосредоточены на том, что в психологии называется «управление состоянием». Они слишком озабочены тем, какое впечатление производят на других.

2. Малыши в детском саду постоянно изучают окружающий мир бок о бок. Им все равно, кому принадлежит идея или достанутся лавры. Они уходят с головой в решение задачи^[42].

На мой взгляд, эксперименты Скиллмана наглядно демонстрируют, каких результатов можно добиться, отказавшись от стремления к первенству. Если лидер ведет себя скромно, то у всей команды появляется шанс выйти на более высокий уровень.