Тендайи Вики
Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

По мере такого продвижения новые игроки используют свое преимущество: они могут сохранять более низкие затраты и клиентов, которые обеспечили им успех в нижнем секторе рынка. В конце концов характеристики предлагаемых ими продуктов становятся привлекательными для более выгодных клиентов крупных компаний. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, подрыв уже произошел^[74]. Мы видим, что подрыв – это процесс, а не внезапное событие. Этот процесс может быть быстрым или занимать годы, но понимание его природы поможет компаниям в принятии решений, касающихся управления тремя горизонтами инноваций.

Подчеркнуть отличие подрывных инноваций от других типов инноваций важно не только с точки зрения теории. Мы считаем, что для формирования сбалансированного портфеля, кроме учета трех горизонтов, крупным компаниям необходимо понимать, насколько их деятельность ориентирована на низкобюджетные и зарождающиеся рынки. Низкая доходность и высокие риски на этих рынках могут заставить крупных игроков игнорировать или избегать их, даже если они работают в рамках каждого из трех горизонтов инноваций. Выбор подрывной стратегии заставляет менеджеров мыслить нелогично и искать рынки там, где их обычно не ищут^[75].

Сбалансированный портфель

Понимание особенностей разных типов инноваций важно еще и потому, что оно влияет на восприятие менеджерами своей роли в отношении портфеля продуктов. Оно позволяет им использовать единую терминологию и классификационную систему внутри компании. Говоря на одном языке, менеджеры и команды разработчиков могут легко общаться и обсуждать вопросы, касающиеся портфеля продуктов и их перспектив. Как следствие этого, достигается основная цель – создание сбалансированного портфеля товаров, услуг и бизнес-моделей компании.

Под сбалансированным портфелем мы понимаем сочетание товаров и услуг, которые охватывают все три горизонта инноваций. Мы настоятельно рекомендуем компаниям управлять всеми тремя горизонтами одновременно. Если управление горизонтами осуществляется линейно, компания может столкнуться с кризисом еще до того, как достигнет горизонта 2! Единственный способ обеспечить себе будущее в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе – это управлять тремя горизонтами одновременно. Наджи и Тафф предлагают использовать модель 70–20–10 – «волшебную формулу» для обеспечения баланса портфеля. Как показано далее, они рекомендуют компаниям инвестировать 70 % ресурсов в профильные инновации, 20 % в смежные и 10 % в трансформационные инновации.

Соотношение 70–20–10 не является единственно верным – оно может меняться в зависимости от особенностей отрасли. Так, например, для производителей потребительских товаров Наджи и Тафф предлагают соотношение 80–18–2, а для средних технологических компаний – 45–40–15. Даже при наличии этих правил компания может самостоятельно определять нужное ей соотношение, исходя из своих стратегических целей и руководствуясь инновационным тезисом. Суть в том, чтобы четко обозначить свои намерения в области инновационной деятельности. В противном случае вам будет сложно действовать последовательно, формируя сбалансированный портфель, а ведь именно его наличие позволяет компании с течением времени переходить от одного конкурентного преимущества к другому.

Google как Alphabet и 10-летний горизонт Facebook

Когда речь заходит о создании инновационного портфеля, на ум сразу приходит ярчайший пример Google. На протяжении многих лет компания расширяла ассортимент продуктов, стремясь выйти за рамки поисковой системы и рекламы, приносящих стабильный доход. Руководствуясь своим инновационным тезисом, предусматривающим ставку на технические инсайты, Google запустила сама или приобрела широкий спектр продуктов, включая Gmail, Google Maps, Google News, iGoogle, YouTube и Android^[76]. Компания даже заинтересовалась сферой материального производства, приобретя Motorola, разрабатывая беспилотные автомобили и запустив Google Glass. Не все ставки Google оказались выигрышными (например, Google Wave), но многие привели просто к феноменальному успеху.

Инновационная экосистема Google обрела четкие очертания, когда 10 августа 2015 г. компания преобразовалась в холдинг Alphabet^[77]. Alphabet стала материнской компанией для Google и других подразделений, включая Nest Labs (автоматизация домов), Google Fiber (высокоскоростной интернет) и Google Ventures (венчурный фонд^[78]). При взгляде на эту новую структуру становится ясно, что остальная часть Alphabet делает ставку на отрасли будущего, в то время как Google – это та часть бизнеса, которая сегодня оплачивает счета. Приведенный ниже фрагмент обращения Ларри Пейджа по случаю создания Alphabet подтверждает это.

«Мы долгое время считали, что компании должны просто исправно выполнять свою основную работу, постепенно внося небольшие изменения. Но в индустрии технологий, где революционные идеи открывают новые области для масштабного развития, нужно выходить из зоны комфорта, чтобы оставаться на плаву»^[79].

ЛАРРИ ПЕЙДЖ, генеральный директор Alphabet Inc.

Подобно Google, свой портфель инноваций создает и Facebook. На конференции F8 в апреле 2016 г. генеральный директор Facebook Марк Цукерберг представил дорожную карту компании, разработанную на десятилетний период и состоящую из трех частей, отражающих три горизонта инноваций. Первые три года сосредоточены на совершенствовании экосистемы Facebook, пятилетний горизонт сфокусирован на укреплении позиций таких продуктов, как WhatsApp и Instagram, а десятилетний горизонт включает в себя развитие технологий, в частности искусственного интеллекта и виртуальной реальности^[80]. Этот третий горизонт – ставка на новые технологии на зарождающихся рынках. Если эта дорожная карта будет успешно реализована, она позволит Facebook уделять внимание не только основному продукту (социальной сети) и благодаря этому уверенно двигаться в будущее.

Остерегайтесь «подрывников»

При построении инновационной экосистемы руководство не должно забывать о подрывных инновациях, возникающих на бюджетных или развивающихся рынках. Компания должна всеми силами сопротивляться своей привычной реакции обходить стороной источники очевидно низкой рентабельности и скромных доходов. Зрелым компаниям стоит, как это ни странно, постараться «подорвать» самих себя. Отличным примером такого поведения является создание процессора Celeron от Intel. Будучи высокоинновационной компанией, Intel традиционно пыталась расширять границы своих возможностей в сторону все более быстрых и эффективных процессоров для компьютеров и других устройств. После встречи с Клейтоном Кристенсеном Эндрю Гроув, который был в то время генеральным директором Intel, пришел к выводу, что кроме совершенствования процессоров компания должна создавать свои собственные бюджетные продукты. Так родился очень успешный недорогой процессор Intel Celeron^[81].

Инновационный портфель нельзя считать сбалансированным, если он не охватывает все три типа инноваций, включая подрывные. То, как именно будут внедряться подрывные инновации, должно определяться конъюнктурой рынка, будущими тенденциями, стратегией компании и инновационным тезисом. Для этого применяется системный подход; например, при внедрении инноваций в смежных областях очевидным вариантом является разработка версий существующих основных продуктов, которые можно вывести на бюджетные рынки. Когда речь идет о трансформационных инновациях, компания должна заняться изучением новейших технологий и зарождающихся рынков. Именно так пересекаются модель трех горизонтов и подрывные инновации.

Управление портфелем

В XXI в. зрелая компания просто не может себе позволить не иметь сбалансированного портфеля. Сегодня формирование и поддержание такого портфеля – это задача каждого руководителя в крупной компании и неотъемлемая часть базовых принципов развития бизнеса. Если инновационный тезис, сформулированный на основе анализа ситуации в мире, говорит нам, куда необходимо двигаться, то, проанализировав свой портфель, мы должны понять, есть ли у нас все необходимое, чтобы туда добраться. Поэтому крайне важно детальное обсуждение того, чем наполнить портфель инноваций (см. подраздел «Практическое занятие»). Решения о содержимом портфеля, принятые без инновационного тезиса, могут привести к хаосу стратегически несогласованных идей.

Это не означает, что компании не должны инвестировать в идеи, выходящие за рамки стратегии. Трудно быть точным, предсказывая будущее, так что не стоит налагать такие запреты. Но мы считаем, что подобные решения надо принимать осознанно, а затем должным образом ими управлять. Мы уже писали о том, что управление тремя горизонтами инноваций необходимо осуществлять одновременно. Важно также понимать, что работу по внедрению смежных и трансформационных инноваций нельзя перепоручать менеджерам нижнего звена. Руководители порой придерживаются мнения, что их задача – управлять основным бизнесом, а инновациями могут заниматься «парни в джинсах и футболках». По нашему опыту, инновации требуют внимания именно высшего руководства. Это единственный способ обеспечить инновационные горизонты необходимым бюджетом и ресурсами, учитывая, что компании часто, особенно в период кризиса, инстинктивно уделяют этому направлению меньше внимания^[82].

Также следует признать, что нельзя управлять инновациями, используя методы управления основными продуктами. Кроме того, управление смежными и трансформационными инновациями должно отличаться от управления профильными инновациями. Это касается как практики разработки продуктов, так и принятия инвестиционных решений. Применение методов управления основными продуктами к инновациям является одной из причин, по которым инновации терпят неудачу в крупных компаниях. Инновационные продукты следует разрабатывать с использованием стартап-методов, включая эксперименты и итерации. При этом инвестиции необходимо осуществлять постепенно, делая небольшие ставки с учетом стадии инновационного процесса, на которой находится соответствующий продукт. Эти методы будут подробно рассмотрены в следующих двух главах.

Практическое занятие «Поиск пробелов и расхождений»

Для того чтобы сформировать сбалансированный портфель, компания должна четко обозначить свои инновационные намерения. Как она планирует реализовывать утвержденный инновационный тезис? Каково соотношение между тремя типами инноваций? Как она будет распределять ресурсы по трем горизонтам? Инновационный тезис, речь о котором шла в главе 2, служит хорошей основой для этой работы. Но, помимо этого, компания должна проанализировать и свой текущий портфель. Понимание того, где мы находимся сегодня, является отправной точкой для принятия управленческих решений.

Шаг 1. Постановка цели

В ходе рабочей встречи продолжительностью примерно полдня мы помогаем руководителям сформировать оптимальный для их компании сбалансированный портфель, используя при этом сформулированный ими инновационный тезис и предварительный анализ бизнес-среды. Эта работа включает в себя поиск целевых ориентиров, выраженных в сочетании трех типов инноваций, а также продуктов, рынков или бизнес-моделей, которые могут быть использованы для достижения конечных целей. Чтобы установить целевой ориентир, можно проанализировать портфели конкурентов или использовать рекомендуемые стандарты для соответствующей отрасли (например, 70–20–10). Важно отметить, что это не одноразовое действие. Этот целевой ориентир необходимо пересматривать ежегодно, чтобы убедиться, что компания достигает своих стратегических целей и реагирует на любые изменения окружающей среды, поэтому менеджеры не должны тратить слишком много времени на его обсуждение.

Суть в том, чтобы задать цель, которая позволит компании начать действовать. Используя таблицу, представленную ниже, или собственную ее версию, можно установить проценты от общего портфеля для каждого типа инноваций, а также для целевых продуктов, рынков или бизнес-моделей. Результатом первой рабочей встречи должно стать понимание того, в каком направлении компании нужно двигаться с точки зрения баланса портфеля, продуктов и бизнес-моделей.

Шаг 2. Сравнение текущего портфеля с поставленной целью

Когда у нас есть цель, возникает вопрос: есть ли в текущем портфеле то, что требуется для ее достижения? Поэтому руководителям важно знать, каков текущий баланс портфеля компании. Они могут поручить аналитикам провести анализ текущего портфеля продуктов и бизнес-моделей. Используя упомянутое ранее определение трех типов инноваций (т. е. сравнение существующих и новых продуктов, существующих и новых рынков), аналитики смогут определить текущий баланс портфеля и транслировать эту информацию руководству. Представленный ниже рабочий лист поможет им рассмотреть все три типа инноваций и проанализировать, сколько продуктов в портфеле относятся к каждому типу, сколько из них соответствует и сколько не соответствует общей стратегии компании, а также понять, какой процент продуктов ориентирован на будущее и согласуется с инновационным тезисом.

Можно также провести анализ объема ресурсов, инвестируемых в каждый из типов инноваций, а затем сопоставить их с целевым соотношением, как в этой таблице.

Шаг 3. Анализ пробелов и расхождений

После анализа портфеля мы проводим с руководством еще одно занятие, чтобы отдельно проанализировать пробелы в портфеле. На этой встрече происходит тщательный разбор того, как именно до этого момента принимались инвестиционные решения. Где существуют пробелы для каждого типа инноваций? Где инвестиционные решения расходятся со стратегией? Насколько велики эти пробелы? Одинаковые ли пробелы в разных бизнес-подразделениях? Где наблюдается избыток инвестиций, а где – их нехватка?

Шаг 4. Разработка инвестиционных планов

После выявления пробелов и расхождений руководителям необходимо решить, как они будут восстанавливать баланс. Какие конкретные инвестиции они собираются осуществлять? На какую инновационную деятельность будут направлены эти инвестиции? Какими идеями они готовы пожертвовать? Мы рекомендуем двигаться постепенно. Если разрыв между целевым ориентиром и текущим состоянием велик, то следует составить годовой план по его постепенному сокращению. Масштабные и резкие сдвиги в инвестиционной практике не всегда дают ожидаемый результат. Вдобавок они ограничивают возможности для получения новых знаний в процессе коррекции курса.

Кроме этого, руководство должно выделить и оградить от иного использования инвестиционные ресурсы, необходимые для формирования сбалансированного портфеля. В системе мотивации топ-менеджеров необходимо предусмотреть привязку к достижению установленных целей портфеля. В компании 3M, например, инновационным портфелем управляют, используя цели, привязанные ко времени. Это означает, что 25–30 % всей выручки должно приходиться на продукты, запущенные в течение последних четырех лет. Премии менеджеров согласуются с тем, в каком объеме они достигают этих целей. Аналогичные инструменты могут быть использованы, чтобы стимулировать менеджеров к достижению целевых ориентиров сбалансированного портфеля.

Шаг 5. Пересмотр тезиса

После составления инвестиционного плана, возможно, имеет смысл пересмотреть инновационный тезис. Иногда тезис должен стать более решительным с учетом новых намерений. С этой целью руководству следует поделиться всеми подготовленными документами со своими командами, чтобы получить от них обратную связь. Но, что еще более важно, менеджмент должен разъяснять свои решения компании, выстраивать правильные взаимоотношения и социализировать свое мышление.

Беседы об инновациях
Аарон Эден
сооснователь и операционный директор Moves the Needle

Аарон Эден является соучредителем и операционным директором компании Moves The Needle. На протяжении более чем 20 лет Аарон, страстно увлекающийся темой инноваций и предпринимательства, способствует запуску успешных бизнес-предприятий и команд разработчиков в самых разных отраслях, включая информационные технологии, недвижимость, образование, индустрию развлечений и управленческий консалтинг. Ранее Аарон работал менеджером по продуктам в Intuit Inc. и в том числе консультировал руководителей по вопросам применения принципов бережливого стартапа. Там он разработал и начал проводить курс тренингов, посвященных бережливым инновациям. Только в первый год работы рожденные благодаря этому курсу идеи и стартапы принесли сотни миллионов дохода более чем сотне команд.

– Расскажите, пожалуйста, нашим читателям о программе «100 стартапов за 100 дней».

– Хотя разработчики продуктов в Intuit последовательно применяли методику дизайн-мышления, во многих случаях им все же не удавалось добиться быстрого бизнес-результата. При этом я наблюдал за командами, применяющими методы бережливого стартапа в локальной экосистеме филиала и запускающими бизнес за считаные дни. В итоге было принято решение объединить эти методики для команд Intuit.

 

Мы провели два пилотных мероприятия в Сан-Диего и Маунтин-Вью. Они прошли довольно успешно, и мы решили расширить поле нашей деятельности. Я и Бен Бланк, отвечавший за инновации и трансформационные изменения в Intuit, используя яркие примеры из практики, убедили одного из членов высшего руководства покрыть расходы по размещению 10 команд в 10 разных местах для проведения двухдневного тренинга Lean StartIN в течение 10 недель. Так и родилась программа «100 стартапов за 100 дней».

Мы убедили руководство 10 филиалов позволить нам продвигать наше мероприятие на совещаниях сотрудников. Мы использовали сообщения в блогах, рассылку по электронной почте, слайды для местных видеодисплеев, настенные листовки и т. д. В каждом филиале мы выявили своих ранних последователей и с их помощью эффективно провели необходимую рекламную работу.

– Как рождались идеи? И как они были согласованы с общей стратегией?

– Идеи создавались с помощью Intuit Idea Jams на базе нашей платформы управления идеями под названием Brainstorm. Команды приходили на каждое мероприятие Lean StartIN заранее сформированными и уже с идеей, которую они собирались проработать в течение двух дней.

Большинство идей были слабо согласованы с общей стратегией, но этого и не требовалось. Кроме того, у нас было много команд с внутренними инновациями (новые функции IVR-систем, программы обучения персонала, усовершенствования финансовых операций и т. д.).

Имейте в виду, что в рамках системы бережливых инноваций идея, с которой вы начинаете, никогда не совпадает с идеей, которая в итоге дает результат. Не стоит слишком тщательно взвешивать идеи на этапе их генерации. Обычно это свойственно организациям, у которых еще мало опыта инновационной деятельности. Если вы находитесь в начале пути, начать движение с любой идеей – уже огромная победа для большинства организаций. Для меня первичные идеи не столь значимы, но руководители считают иначе и всегда хотят быть уверены с самого начала. Проблема в том, что, если они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют подобного инновационного опыта, их чрезвычайно трудно убедить.

– И каков был результат программы?

– Мы обучили почти 500 сотрудников и руководителей Intuit и принесли компании сотни миллионов долларов дохода. Кроме того, мы более чем на 7 % повысили показатели вовлеченности сотрудников (некоторые из них получили повышение в результате того, что смогли превзойти своих коллег) и увеличили индекс потребительской лояльности по нескольким продуктовым линейкам. Бен и я получили награду за лидерство от генерального директора Intuit Брэда Смита.

После, опросив всех, кто прошел обучение, мы обнаружили несколько удивительных фактов. Во-первых, мы выяснили, что несколько сотрудников ушло из Intuit в стартапы. По их словам, если бы они вернулись на основное место работы, их начальник не позволил бы им применять методы, которым их обучили на тренинге. И мы быстро поняли, что не можем сосредотачиваться только на сотрудниках, а должны что-то менять и в самом управленческом подходе.

Во-вторых, мы увидели, что оценки, полученные в результате ежегодного опроса сотрудников на тему эффективности внедрения инноваций в компании, существенно снизились. Иначе говоря, мы научили людей самих работать по-другому, но они не всегда понимали, как внедрять методы бережливых инноваций в своих отделах. Необходимо было быстро обеспечить этим сотрудникам поддержку, чтобы они не вернулись к старым моделям поведения. На основе этих двух выводов я бы рекомендовал организациям, пытающимся внедрить что-то подобное программе «100 стартапов за 100 дней», обеспечивать необходимую среду и поддержку сотрудникам после прохождения ими обучения, иначе возникнут серьезные проблемы, которые придется оперативно решать.

– Вы предпринимаете какие-то меры для обеспечения устойчивости программы?

– Мы старались отследить, как развивалась ситуация у большинства сотрудников, прошедших обучение, пытались понять, какие препятствия возникали на их пути. Многие истории были связаны с тем, что менеджеры не поддерживали их новые методы работы. Примерно через пять месяцев я сменил должность и вплотную занялся подготовкой руководящих кадров. Кроме того, многие филиалы начали проводить свои собственные тренинги Lean StartIN на квартальной основе, поскольку методы, которым на них обучали, были интегрированы в программы по адаптации новых сотрудников и развитию системы ротации.

– Как вы считаете, когда речь идет о наращивании потенциала, процесс должен происходить снизу вверх или сверху вниз?

– На самом деле это зависит от уровня зрелости и культуры организации. В большинстве случаев руководство не поддержит вас, пока вы не докажете, что бережливые инновации работают. В этом случае вам необходимо начинать с нижнего звена, чтобы получить фактуру для отстаивания своей позиции перед руководством и добиться хотя бы одобрения. Если вам достаточно повезло и у вас есть лидерская поддержка, тогда можно начать сверху. В любом случае для трансформации культуры и внедрения бережливых инноваций вам необходимо создать возможности на всех уровнях компании.

Я помогал нескольким организациям решить эту проблему, привлекая специалистов сети Innovation Champions, имеющих сертификаты для работы на всех организационных уровнях. Они близки как к руководству, так и к сотрудникам, которые нуждаются в развитии компетенций, и могут говорить на языке местной команды, что повышает их шансы добиться результата. Но это просто в теории, а на практике чрезвычайно сложно, поскольку культура каждой компании самобытна и нельзя использовать один универсальный подход для всех.

– А каково должно быть участие в создании инновационного потенциала так называемых вспомогательных подразделений, например комплаенс-контроля или отдела коммуникаций?

– В этом процессе должны быть задействованы все вспомогательные службы. В противном случае команды разработчиков будут двигаться очень медленно. Если же вспомогательные службы будут действовать по правилам инновационных команд, это положительным образом скажется и на существующих продуктах, и на будущих инновационных разработках. К примеру, в нашей недавней программе по созданию акселераторов принимали участие несколько команд из четырех человек, представлявших одну крупную страховую компанию. Они столкнулись с проблемой, когда по требованию комплаенс-контроля должны были заносить в общую базу массу подробнейших сведений о каждом клиенте, с которым взаимодействовали. Нетрудно догадаться, что это существенно замедляло их работу. Мы оперативно провели тренинг для команды комплаенс-контроля и помогли им в разработке собственных инновационных принципов и правил, которых они теперь должны придерживаться.

– Что вы можете сказать читателям о концепции бережливого лидерства и о его значимости?

– Бережливое лидерство имеет решающее значение для обеспечения универсальности организации (т. е. чтобы поиск и реализация осуществлялись одновременно). В проектах, ориентированных на реализацию, лидерам платят за правильную позицию, продвигают их за умение отказывать и вознаграждают за осторожность. Решения принимаются исключительно исходя из мнений начальства, а не на основе точных и непредвзятых данных. Это то, что позволило крупным, успешным компаниям стать крупными и успешными. В проектах, ориентированных на поиск, лидерам платят за выяснение того, что сработает, продвигают за позицию «давайте учиться вместе» и вознаграждают за смелость. Решения принимаются на основе данных и инсайтов, полученных при непосредственном взаимодействии с клиентами. Это требует беспристрастности и самокритичности, способности наставлять команды и готовности лидеров проводить свои собственные идеи через тот же строгий процесс бережливого производства, что и любые другие идеи.

Приведу пример. ИТ-команда занималась модернизацией внутренней системы отслеживания ошибок, при использовании которой сотрудники обычно обращались за помощью в их подразделение. После эксперимента команда вступила в жаркую дискуссию, касающуюся расположения и внешнего вида нескольких ключевых элементов интерфейса. Как и большинство команд, за решением они обратились к своему менеджеру. Менеджер уже прошел обучение по теме бережливых инноваций и знал, что решать за команду не может, поэтому посоветовал им узнать мнение пользователей.

Команда быстро разработала эксперимент, позволивший им определить, какая версия интерфейса, по мнению пользователей, работает лучше. В процессе обсуждения этого кейса менеджер отметил, что для него было крайне важным предоставленное ему право не принимать окончательное решение. Он мог сосредоточить свое время и энергию на команде, а не решать за нее вопросы, касающиеся продуктов и их дизайна.

«Существует огромная разница между изобретением и выпуском готового товара на рынок».

Томас Алва Эдисон