Татьяна Кожевникова
Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников

Глава 5
Недоверие, неуважение и нетерпимость к ошибкам

Недавно я поймала себя на мысли, что, работая в российских компаниях, я стала предпочитать безработных кандидатов, чтобы потом не испытывать угрызения совести от того, что «сорвала их с хорошего места». Настроение генеральных директоров и акционеров настолько непредсказуемо, что любой самый достойный кандидат может через полгода или год впасть в немилость и быть уволенным. Это является проблемой даже не потому, что человеку придётся какое-то время искать новую работу с записью в трудовой «по соглашению сторон» и объяснять всем на собеседованиях, почему он так мало проработал в компании. Подобные несправедливые увольнения ведут к снижению самооценки, депрессии и другим неприятным последствиям для человека, который всю свою предыдущую карьеру был успешным, востребованным и уверенным в себе. Мне даже стало казаться, что акционерам доставляет удовольствие издеваться над подобными самодостаточными людьми.

В одной из компаний у нас был очень сильный конкурент, с которым мы постоянно соревновались за первое место на рынке. Однажды акционер пришёл на заседание правления компании и задал нам вопрос: «Кто считает, что его/её функциональное подразделение работает лучше, чем аналогичное подразделение у конкурента?» Я, как человек, воспитанный американскими компаниями, где всегда надо стремиться быть лучше конкурентов, подняла руку. Кроме меня, руку поднял только юрист. Все остальные директора смотрели на нас как на камикадзе. После встречи я сказала им, что на подобный вопрос нет правильного ответа: поднимешь руку – разозлишь акционера, не поднимешь руку – скажет: «нет амбиций и лидерского потенциала», поэтому лучше отвечать искренне. Через две недели генеральный директор сказал мне, что акционер принял решение расстаться с частью команды: среди уходящих была как я, поднявшая руку, так и другие, не поднявшие. До сих пор не знаю, была ли именно поднятая рука причиной принятого решения или что-то другое. Ведь генеральный никак не объяснил нам решение акционера.

Лично меня очень демотивируют ситуации, когда генеральный директор только предполагает, что я или мои сотрудники совершили ошибку, и, не разобравшись, начинает нас обвинять. Никогда не забуду случай, который произошёл с капитаном атомного ледокола во время вручения государственных наград. Работая в атомной отрасли, я отвечала за процесс представления ее сотрудников к государственным наградам. Процесс этот небыстрый и занимает почти целый год. На каждого сотрудника готовится миллион документов, включая, например, справки из налоговой об отсутствии задолженности у того юридического лица, где работает награждаемый. В тот момент, когда капитана представили к награде, он возглавлял ледокол «Ямал»; соответственно, эта должность и была обозначена в наградном листе. За тот год, пока документы перемещались по инстанциям, капитана перевели на ледокол «Таймыр».

В момент награждения зачитывается приказ, подписанный президентом страны. Услышав своё имя, капитан пошёл к нашему генеральному директору получать медаль. Но вместо того, чтобы сделать это тихо и спокойно, он зачем-то сказал: «Вообще-то я капитан «Таймыра», а не «Ямала». Генеральный директор повернулся и посмотрел на меня так, как будто метнул молнию. Пока он вручал оставшиеся награды, я успела выяснить у своих сотрудников, что всё было сделано правильно и в приказе должна фигурировать именно та должность сотрудника, где он работал на момент начала процесса.

Тем не менее, когда я после окончания награждения всё объяснила генеральному, он не смог признать, что мы ни в чём не виноваты, и сказал, что «тогда мы должны были его заранее предупредить, что у сотрудника изменилась должность».

Проявлением недоверия и неуважения к сотрудникам я считаю ситуации, когда генеральный директор начинает контролировать физическое присутствие на рабочем месте своих прямых подчинённых. Один из моих боссов любил звонить мне на стационарный рабочий телефон в 18.55, чтобы убедиться, что я ещё на месте (рабочий день в той организации был до 19.00). Очевидно, что на месте я была не всегда, потому что у меня могло быть заседание Общественного совета Роструда, экспертного совета АСИ, совещание Совета по профессиональным стандартам, выступление на какой-либо конференции, нетворкинговая встреча с кем-то из деловых кругов или (страшно признаться!) поход в театр на премьеру. Если генеральный на мог дозвониться по стационарному телефону, вместо того, чтобы просто позвонить на мобильный или написать на электронную почту, он «поручал меня своему секретарю». Секретарь, естественно, дозванивалась, и босс начинал разговор с издевательских вопросов: «Знаю ли я, что рабочий день ещё не закончился?», «В курсе ли я, сколько сейчас времени?». И всё в таком же духе. Я чувствовала себя совершенно по-идиотски, так как оправдываться не позволяла гордость, и поэтому приходилось отвечать: «Да, я знаю, что рабочий день не закончился», «Да, я знаю, сколько времени – на часах 18.40».

Последний раз я отчитывалась перед своим начальником, куда я пошла и где нахожусь, в начале девяностых, когда работала на стартовой позиции тренера по продажам. После этого все мои руководители понимали, что топ-менеджер сам планирует свое время и, будучи ответственным человеком, обычно отсутствует в офисе по уважительной причине. Постоянно находиться на своём рабочем месте должны секретари в приёмной и персональный водитель, но для многих российских руководителей между данной категорией сотрудников и директорами нет никакой разницы. Безусловно, руководитель имеет право узнать, где находится его подчинённый, но спросить об этом можно и в более корректной манере.

Справедливости ради надо сказать, что недоверие со стороны руководства встречается и в международных компаниях, особенно в связи с тем, что иностранцы плохо знают российские законы. Один из моих руководителей-экспатов был очень недоволен тем, что любой сотрудник может написать заявление и уволиться через две недели. Он попросил меня включать в трудовой договор с руководителями пункт о том, что они должны предупреждать об увольнении за 2 месяца. Я ему объяснила, что данный пункт не будет иметь юридической силы, но он ответил: «Татьяна, ты просто не очень хорошо знаешь законы, но ты не переживай, ни один человек не может знать всё». Я сказала ему, что, конечно же, не знаю всего, но про две недели знаю абсолютно точно. Тем не менее мой босс направил официальный запрос в международную юридическую фирму, в которой за несколько тысяч долларов на двадцати листах ему объяснили, почему этого сделать нельзя. Через какое-то время была похожая ситуация, когда он снова проверял меня по вопросу, могут ли «сгорать» дни неиспользованного сотрудником отпуска, если он не взял их в течение года. Слава богу, после этих двух случаев проверки закончились, и мой начальник стал доверять мне безоговорочно, но пока этого не произошло, я была очень демотивирована.

Глава 6
Недостаток информации, непрозрачность процедур и системы принятия решений

Результаты почти всех обзоров вовлеченности показывают, что сотрудникам недостаточно информации о том, что происходит в компании, куда она движется и какие планы у руководства. При этом работники в регионах хотят знать, что происходит в Москве, персонал в Москве – что происходит в международной штаб-квартире, а сотрудники штаб-квартиры (в свою очередь) интересуются, какие темы обсуждаются за закрытыми дверями на executive floor (этаже для высшего руководства) на заседаниях советов директоров и собраниях акционеров. Интересно отметить, что даже топ-менеджеры часто не знают, что происходит в компании, и не понимают, как принимаются решения.

Когда я работала директором по персоналу в компании Ernst&Young в 2001 году, произошёл так называемый Enron case (дело Энрона). Американская компания «Энрон» обанкротилась из-за фальсификации отчётности, вводившей в заблуждение инвесторов, а вместе с ней развалилась аудиторская компания Arthur Andersen, которая эту отчётность проверяла. В нашей компании было много дискуссий о том, как ужесточить контроль за качеством работы, все аудиторы начали заполнять анкеты об отсутствии заинтересованности и аффилированности с клиентами, но ни на одном из совещаний, где я присутствовала, не обсуждалось, что Ernst&Young ведёт переговоры с российским отделением Arthur Andersen. Поэтому для меня было полной неожиданностью, когда наравне со всеми рядовыми сотрудниками фирмы я узнала из газет, что мы сливаемся с Arthur Andersen, причём управляющим партнёром становится их представитель, так как бизнес Arthur Andersen на российском рынке был значительно крупнее, чем бизнес Ernst&Young. Вместе с сотрудниками я также узнала, что все директора обеих фирм в течение года сохраняют свои позиции, то есть в объединённой организации будет два финансовых директора, два административных, два юридических и, соответственно, два директора по персоналу. Тот человек, который на момент слияния был моим руководителем, ни разу со мной не встретился и не обсудил, как будет функционировать подобная экзотическая структура.

Когда через месяц мне позвонили хедхантеры, я, не раздумывая, согласилась перейти в другую компанию, так как не хотела больше работать в организации, где директор по персоналу не участвует в стратегических дискуссиях по слияниям и поглощениям.

Помимо недостаточной информированности о стратегии компании, сотрудников вообще и топ-менеджеров в частности очень демотивирует непонимание того, как принимаются решения по финансовым вопросам. Основными тремя направлениями распределения финансов в компании являются:

1. Планирование фонда оплаты труда по функциям или департаментам и определение уровня вознаграждения по каждому конкретному работнику.

2. Планирование операционных бюджетов (также в разрезе функциональных подразделений), которые по-английски называются OPEX.

3. Распределение «инвестиционного ресурса» (CAPEX), то есть тех средств, которые можно направить на развитие: внедрение ИТ-решений, закупку оборудования, строительство новых производственных площадок, географическую экспансию, запуск новых продуктов, слияния и поглощения.

С третьим направлением дело обычно обстоит более или менее хорошо, потому что расходование больших денег на долгосрочные цели лично контролируют собственники бизнеса: государство или частные акционеры (через систему корпоративного управления, комитеты по инвестициям и стратегии, и так далее). А вот первое и второе направления находятся в ведении генерального директора, который создает такую систему принятия решений, которая комфортна лично ему или ей. Про распределение денег на оплату труда подробно пойдет речь в главе 16, а здесь хотелось бы поговорить о формировании бюджетов подразделений.

Идеальная картина бюджетного процесса выглядит следующим образом: руководители всех подразделений формулируют потребности в деньгах на следующий год, их заявки проходят определенный процесс согласований и балансировки, а после утверждения бюджета руководитель может свободно распоряжаться данными средствами (естественно, в рамках корпоративных политик и при соблюдении определенных условий, например, достижения необходимого объема продаж). Однако в некоторых компаниях процесс был устроен совершенно не так. Несмотря на то, что мы долго и мучительно защищали свои бюджеты и нам согласовывали какую-то сумму, для того чтобы потратить деньги на отдельный проект или мероприятие, мне надо было каждый раз идти к CFO и просить выделить деньги.

Когда мы собрались делать обзор вовлеченности, я рассказала финансовому директору про этот проект, а он задал мне вопросы, зачем мы это делаем, как это повлияет на рост продаж и зачем мы используем именно этих московских консультантов, если можно самим придумать вопросы и провести «опрос удовлетворенности» сотрудников. Я, конечно, показала слайды, где описывается влияние вовлеченности на производительность труда и капитализацию компании, и объяснила, что для целей бенчмаркинга с другими российскими и международными компаниями надо использовать методику, которая является лучшей на рынке и которой владеют только данные консультанты. Но чувствовала я себя не совсем комфортно, так как данный подход представлял собой ручное управление и демонстрировал недоверие к моему профессионализму в вопросе выбора необходимых HR-инструментов и способности управлять бюджетом.

Аналогичным образом происходило финансирование командировок: несмотря на наличие определенной суммы на эти цели в бюджете моего департамента, перед каждой командировкой я должна была писать служебную записку с обоснованием, почему мне всё-таки надо туда ехать. В качестве протеста против такого подхода я просто старалась не ездить в командировки и решать все вопросы с регионами по скайпу или через видеоконференции.

Бывали и совсем анекдотичные ситуации, когда мне приходилось доказывать CFO, что в смету на проведение корпоративного мероприятия надо заложить расходы на фотографа (финансовый директор предлагал бесплатно использовать кого-то из сотрудников) и расходы на изготовление баннера на сцену (финансист вычеркнул это из сметы и попросил взять в маркетинге «какой-нибудь старый баннер, оставшийся после других мероприятий»). Интересно, как он разбирался с расходами на внедрение новых ИТ-технологий или на закупку сложного оборудования? Это же не фотограф с баннером!

Подобный подход обосновывался тем, что если разрешить руководителям «бесконтрольно» расходовать всё, что заложено у них в бюджете, они «потратят все деньги ещё в первом полугодии», и в случае снижения сбыта во втором полугодии «у нас возникнет кассовый разрыв». Я, конечно, не финансист, но уверена, что есть способы организовать финансовый контроллинг таким образом, чтобы минимизировать данные риски.

Таким образом, финансисты, решая свою частную техническую задачу, способствовали демотивации всех топ-менеджеров, которые, как дети, должны были каждый день «просить у родителей деньги на мороженое». Если у руководителя нет возможности распоряжаться своим бюджетом, он снимает с себя ответственность и за достижение целей. В той компании, о которой идет речь, руководители говорили: «Если финансисты решают, выделять нам средства или нет, пусть они полностью отвечают и за выполнение плана».

Безусловно, для того чтобы делегировать подразделениям право распоряжаться бюджетом, последние должны понимать правила игры. Например, должна быть политика по командировочным расходам, которая регулирует, каким категориям сотрудников положены полеты бизнес-классом и в номерах какой категории они могут проживать, останавливаясь в отеле. Без выработки подобной политики возможна ситуация, когда сотрудники тех департаментов, где есть экономия бюджета на командировки, будут путешествовать бизнес-классом и жить в Four Seasons, аргументируя это тем, что у них есть на это средства.

Часто руководители предлагают использовать аналогичный подход к управлению фондом оплаты труда, то есть иметь возможность назначать работникам заработную плату по собственному усмотрению, выплачивать премии, основываясь на субъективной «оценке руководителя», и делать прочие «страшные» (с точки зрения HR) вещи. К сожалению, в сфере вознаграждения данный подход не работает. В организации (если это, конечно, не инвестбанк) необходимы сквозные политики оплаты труда, премирования и распределения льгот, стандартные для всех подразделений. Возможно, это будет демотивировать нескольких человек (руководителей), однако позволит поднять вовлеченность всех остальных сотрудников, которые всегда внимательно следят за тем, что происходит в соседних отделах, и ревниво относятся к проявлениям несправедливости.

Глава 7
Бюрократия

Даже если все процедуры в компании прозрачны и четко прописаны, они могут быть настолько бюрократическими и сложными, что всё равно ведут к демотивации сотрудников. Особенно людей раздражает ситуация, когда компания декларирует предоставление работникам определенных льгот, но формулирует такие условия получения данных льгот, что лучше бы их не было совсем.

В одной из компаний, где сотрудники постоянно ездили в командировки, такси в аэропорт оплачивалось только в случае выезда из дома до 6.00 утра или прилета после 22.00 вечера. В остальное время дня сотрудникам компенсировался проезд до аэропорта на аэроэкспрессе, но не возмещались расходы на общественный транспорт (например, на метро), чтобы добраться до самого аэроэкспресса. Проблема заключалась в том, что во многих городах России (за исключением Москвы) нет аэроэкспресса, поэтому зимой в Екатеринбурге в 7.00 утра с чемоданом надо было ехать в аэропорт на автобусе. Очевидно, что сотрудники всё равно заказывали такси, но за свой счёт. Были и более креативные решения. Один из работников, который не хотел ехать своим ходом в аэропорт Домодедово в 7.00 утра, заказал такси на 6.00 утра, но вышел из подъезда только через час. Такси ждало его внизу. К сожалению (для сотрудника), «креатив» довольно быстро раскрыли, так как в конце месяца пришел счёт из компании такси, где, помимо фиксированного тарифа в аэропорт, был ещё счет за часовое ожидание.

Сейчас всё HR-сообщество говорит о дизайн-мышлении, то есть о разработке процедур на основании «позитивного опыта сотрудников». Если к описанной выше ситуации применить дизайнерское мышление, то, видимо, следовало бы поменять существующую процедуру заказа такси и разрешить это делать в любое время суток. Если сотрудник уезжает в командировку из Москвы днем и без тяжелого багажа, он сам примет решение ехать на аэроэкспрессе, потому что это быстрее и надежнее, чем поездка на автомобиле по пробкам.

Однако в той компании, о которой идет речь, процесс разрабатывался не для создания позитивного опыта сотрудников, а для удобства бухгалтерии, поэтому было принято асимметричное решение: оставить часы заказа такси неизменными, перестать использовать корпоративную транспортную компанию по безналичному расчёту и заставить сотрудников самостоятельно заказывать такси, оплачивая его из собственных средств, а потом обращаться в бухгалтерию за возмещением расходов. При этом возмещались не любые расходы, а только те, которые были подтверждены бланком строгой отчётности и фискальным чеком (Яндекc-такси, Uber и Gett такие не выдают). Сотрудники сначала ещё пытались пользоваться услугами классических таксопарков, где сохранились квитанции строгой отчетности, но потом все же стали ездить за свой счёт. Таким образом, компания ещё и сэкономила.

На этом сага о такси не закончилась. После присоединения Новой Москвы аэропорт Внуково оказался в черте города, и бухгалтерия перестала возмещать поездки в него на аэроэкспрессе, мотивируя это тем, что аэроэкспресс «превратился в городской общественный транспорт, а стоимость поездок на общественном транспорте не компенсируется». Тут я не выдержала, и мы всё-таки внесли в Положение о командировках пункт о том, что сотрудникам возмещается проезд в аэропорт как на аэроэкспрессе, так и на «городском общественном транспорте» в форме аэроэкспресса. Когда я начала выяснять, почему бухгалтеры так «не любят» обычный общественный транспорт, выяснилось, что они не могут провести расходы на него, так как нет фискального чека, а есть только стандартная транспортная карта, где невозможно определить направление поездки.

В данном случае к демотивации сотрудников вели не только внутрикорпоративные бюрократические процедуры, но и существующая в нашей стране система бухгалтерского учёта и отчётности, которая уже давно не соответствует развитию современных технологий и реалиям цифрового мира. Некоторые положения Трудового кодекса даже активно провоцируют сотрудников быть ленивыми и невовлечёнными.

В соответствии с законом сотрудник, направленный в командировку, имеет право не приходить на работу в свой основной офис в день отъезда и приезда. Очевидно, что большинство руководителей подходят к этому вопросу гибко, в зависимости от времени рейсов. Если мой самолет улетает в 18.00, я, конечно же, приду в этот день в офис, поработаю до 15.00 и из офиса поеду в аэропорт. Однако бывают другие варианты.

В одной из компаний я столкнулась со следующей ситуацией: сотрудник, которому каждую неделю надо было летать из Москвы на производство, расположенное за Уралом, брал билеты на последний рейс, вылетающий из Москвы во вторник вечером, но с утра в офисе не появлялся, а ехал в аэропорт из дома. Видимо, весь рабочий день он проводил в спортивном клубе. Обратно он возвращался утренним рейсом в пятницу, который прилетал в Москву около 11.00 утра, но ехал не в офис, а прямо на дачу. Таким образом, вместо четырёх дней на производстве он по факту проводит два (среду и четверг), а вторник и пятница были дополнительными оплачиваемыми выходными. Когда я его спросила, почему он не приходит в офис в эти два дня, он сказал, что по закону имеет право в день отъезда и в день приезда в офисе не появляться. И формально он был прав. Конечно, пришлось его уволить, но по соглашению сторон и за приличные деньги, так как по закону он ничего не нарушил.

Если в описанной выше ситуации закон был «на стороне» работника, то есть и «недружественные» к людям нормативные акты, из-за которых льготы, предоставляемые компанией, перестают мотивировать и становятся демотиваторами. В одной из компаний, где директорам предоставлялись служебные автомобили, расходы на обслуживание данных автомобилей компенсировались только в том случае, если они производились в рабочие дни. Это было связано с требованиями налогового законодательства. К расходам относились заправка автомобиля топливом, мойка и, в частности, замена масла в двигателе. Если заправку и мойку автомобиля ещё можно планировать, то бывают форс-мажорные ситуации, которые предугадать невозможно. У одного из директоров в субботу на трассе зажглась лампочка индикатора уровня масла. Естественно, чтобы не допустить поломки двигателя, он остановился у ближайшего магазина, купил масло и залил его в машину. Бухгалтерия отказалась компенсировать эти расходы, так как они были сделаны в выходной день. Руководитель из принципа отказался платить за масло самостоятельно, поэтому моему департаменту пришлось оформлять ему выход на работу в выходной и оплачивать этот день в двойном размере. В итоге мы получили дополнительные расходы и недовольного руководителя.

В этой же компании я впервые за 25 лет работы столкнулась с очень изощрённым механизмом распределения брендированной сувенирной продукции. Раздача сотрудникам, кандидатам и внешним партнёрам ручек, значков, блокнотов, игрушек, зонтов и прочего мерчендайзинга с логотипом компании – это прекрасный инструмент формирования чувства корпоративной принадлежности у сотрудников и создания HR-бренда на рынке труда. Но если формированием имиджа работодателя начинает управлять бухгалтерия, процесс становится бюрократическим и не очень дружелюбным для сотрудников. Нам была выслана следующая инструкция: «Выдача сувенирных комплектов происходит путем оформления акта приема-передачи материальных ценностей от Департамента маркетинга материально ответственному лицу Департамента управления персонала на баланс соответствующего Департамента с дальнейшим списанием на использование сотрудниками». Нам пришлось подготовить акты на списание и собирать подписи со всех работников, что значок с логотипом или пластмассовая ручка ими действительно получены.

 

Особое место в демотивации работников занимает система управления через поручения. Я столкнулась с ней впервые в российской компании, так как в международных компаниях, где я работала 16 лет до этого, подобной системы не было. В первый рабочий день в государственной корпорации я испытала культурный шок, увидев на столе высокую пачку документов, которые надо было «расписать». Мне пришлось обратиться за помощью к одному из коллег-бюрократов, который выдал мне памятку с типовыми резолюциями «К исполнению», «Прошу рассмотреть и доложить», «В приказ» и загадочной «По принадлежности». Писать эти резолюции надо было на специальных маленьких бумажках, где типографским способом уже были напечатаны моё имя и должность. Потом бумажка скрепкой присоединялась к документу и отправлялось подчиненным. Мой «коуч по бюрократии» также рассказал мне, что если поручение выдано нескольким сотрудникам, то за его выполнение отвечает тот, чье имя стоит первым и подчеркнуто. Те, чьи имена указаны ниже, обычно ничего не делают и ждут, когда «несчастный», указанный первым (ещё его называют «на своде») всё самостоятельно сделает и перед тем, как отчитаться, согласует свою версию выполнения поручения со всеми фигурантами списка.

Из-за того, что никто не хотел стоять в поручениях «первым», во время совещаний у генерального разворачивались жаркие дискуссии о том, кто всё-таки должен отвечать за ту или иную задачу. Также шла «торговля» за срок исполнения поручений. Все руководители пытались максимально его увеличить, так как просрочка даже на один день вела к тому, что тебе «вешали» красную карточку, генеральный публично ругал при всех на совещаниях и в конце года снижал сумму бонуса. Для закрытия поручений вовремя нужны были очень хорошие связи с отделом контроля исполнительской дисциплины (был и такой!). Если их хорошо попросить, они могли остаться на работе до 20.00, чтобы успеть зарегистрировать сегодняшним числом служебную записку на имя генерального с отчётом по поручению. В исключительных случаях они соглашались поставить на отчёте сегодняшнее число при условии, что получат документ до 9.00 утра следующего дня. Это означало, что у сотрудника была целая ночь на выполнение задания.