Татьяна Кожевникова
Корпоративная культура
Например, на вопрос, могу ли я прийти в офис в джинсах и джемпере, если вечером мне надо улетать в командировку, я (как HR Оргкомитета ЧМ по футболу) отвечала «нет» и предлагала коллеге прийти в офис в деловой одежде, а джинсы и джемпер принести с собой и переодеться перед отъездом в аэропорт. Также я объясняла сотрудникам, что строгий дресс-код связан с тем, что в офисе постоянно бывают представители министерств и ведомств, которые не могут знать, едете вы в командировку или нет, но, увидев в лифте или коридоре человека в джинсах, обязательно расскажут своему начальству в правительстве, насколько непрофессионально выглядят сотрудники нашей организации. Ответ на тот же самый вопрос в другой компании (например, в MARS) мог быть прямо противоположным, так как офис располагался в 100 км от Москвы и в нем редко бывали представители государственных органов, поэтому человек в джинсах никого бы не шокировал.
В зону ответственности директора по персоналу входит и ответ на вопрос, могу ли я принять женщину на работу на оклад 30 тысяч, чтобы сэкономить для компании средства ФОТ, даже если в штатном расписании указаны 60 тысяч рублей. Мой ответ (с учетом культуры организации, где я работала) конечно же был «нет», так как мы прозрачная и законопослушная компания, которая не дискриминирует людей в целях экономии ФОТ. После приема на работу сотрудница быстро бы поняла, что ей платят меньше остальных коллег, и могла бы обратиться с жалобой в трудовую инспекцию и прокуратуру, а также в головной офис компании в Европе. Между тем я могу представить себе небольшую российскую компанию, которая в данной ситуации приняла бы решение платить женщине 30 тысяч, потому что каждая копейка на счету, а мы живем в капиталистическом мире, где каждый сам отвечает за то, чтобы добиться для себя максимальной зарплаты в ходе собеседования.
Хочу обратить внимание на важный момент: если вы берете на себя роль судьи в неоднозначной этической ситуации, то недостаточно просто принять решение и сообщить его сотруднику. Необходимо объяснить свою логику, показать, как она связана с ценностями компании, и добиться того, чтобы ваш оппонент понял ее и согласился с ней. Тогда в следующий раз, когда возникнет аналогичная проблема, он или она примет правильное решение и поведет себя тем образом, который соответствует культуре вашей организации. Если же вам не удалось убедить оппонента в правильности вашего решения, у него всегда должна быть возможность обсудить дилемму на более высоком уровне организации. Иногда (если вы чувствуете, что вопрос достаточно острый) есть смысл эскалировать вопрос самостоятельно, чтобы отвечать сотруднику не «от себя», а «от компании».
Когда возникла ситуация с устройством отца одной из сотрудниц на работу в тот же департамент, где трудится его дочь, я (прежде чем что-то отвечать директору данного департамента, который лоббировал этого кандидата) написала запрос в европейскую штаб-квартиру. Они подошли к данному вопросу серьезно, попросили прислать должностные инструкции отца и дочери, убедились, что между ними нет никаких финансовых взаимоотношений, и написали очень обтекаемый ответ, что они не возражают, если мы подтверждаем, что конфликт интересов полностью исключен. Я проинформировала об этом ответе генерального директора и только после этого сообщила директору департамента, что он может взять отца сотрудницы на работу, но должен иметь в виду, что остальные коллеги за спиной все равно будут обсуждать это решение и какие-то морально-этические сложности потенциально могут возникнуть.
Вопрос о занятиях йогой я сначала посчитала очень легким и без каких-либо предварительных консультаций с руководством ответила на него «нет», несмотря на то что компания поддерживала занятия спортом и здоровый образ жизни. У нас было два офиса в Москве, и один из них располагал закрытым отдельным помещением, где спокойно, никому не мешая, можно было заниматься йогой. Также в этом офисе была и душевая. Но проблема заключалась в том, что девушки работали в другом офисе, где таких условий не было. Я объяснила им, что если они хотят заниматься, то это возможно только там, где они не будут мешать остальным сотрудникам. Тем не менее моих объяснений оказалось недостаточно, и коллеги пошли жаловаться на меня генеральному директору, который в итоге согласился с моим решением, после чего девушки успокоились. Это стандартная ситуация: чем выше человек в иерархии, тем больше доверия у сотрудников к его или ее мнению, тем более непредвзятым и объективным он выглядит в глазах коллектива.
Именно поэтому крупные компании часто назначают специальных уполномоченных по этике или омбудсменов. Обычно это очень опытные работники компании, не обязательно занимающие высокие должности, но хорошо понимающие философию компании, знающие ее культуру и особенности. Возникает вопрос: может быть, лучше назначить человека со стороны, чтобы он был независим и беспристрастен? Но, как мы уже убедились, такой специалист не сможет принять адекватное решение во многих дилеммах, так как не знает специфики. В компании MARS, например, омбудсменом является Виктория Марс, член семьи владельцев бизнеса, и это демонстрирует, насколько серьезно организация относится к этическим вопросам. В одном из интервью [2] Виктория сформулировала принципы работы омбудсмена:
1. Нейтралитет. Омбудсмен не поддерживает ни одну из сторон конфликта – он нейтральная третья сторона.
2. Внесистемность. Если сотрудник обращается к руководителю или на горячую линию, его запрос фиксируют и принимают меры. Приходя к омбудсмену, человек получает гарантии, что о его жалобе никто в компании не узнает и на его карьере она не отразится.
3. Конфиденциальность. Омбудсмен никому не скажет, кто с ним встречался и о чем говорил. Работник также не должен ни перед кем отчитываться, но и скрывать не обязан: соглашением о конфиденциальности связан только омбудсмен.
4. Независимость. Омбудсмен подчиняется только первому лицу компании; чтобы быть услышанным, ему не нужно продираться через сложную иерархию.
Внедрение Кодекса этики – это сложный процесс трансформации организационной культуры, о котором мы подробно поговорим в главе 4. Как и любые культурные изменения, он требует работы с ценностями, убеждениями и мотивами и не может быть реализован путем выпуска приказа или подписания распоряжения руководством компании. В одной из российских организаций, где я занималась внедрением Кодекса этики, мы столкнулись с агрессивным саботажем со стороны юристов, которые считали, что явлений, которых нет в уголовном или трудовом праве, не существует. Люди, которые никогда не работали в международных корпорациях, не понимали термина «бизнес-этика». Для них существовал только кодекс законов, которые надо соблюдать, а этика была каким-то гипотетическим понятием, которое не имеет никакого отношения к реальной жизни. Если нет статьи, то можно вести себя как угодно, практически как во фразе, которую обычно приписывают Ивану Карамазову: «Если Бога нет, то все дозволено». Также они отказывались ставить подпись в листе ознакомления с Кодексом, так как считали, что она ничего не значит, если человека нельзя формально привлечь к ответственности.
Тем не менее лучшие практики корпоративного управления доказывают, что Кодекс в компании обязательно должен существовать, причем не только на бумаге, но и в виде стандартных моделей поведения (или практик) сотрудников, а подпись нужна хотя бы для того, чтобы в случае возникновения неоднозначной ситуации сотрудник не говорил, что его никто не предупреждал, что так делать нельзя, и не апеллировал к принципу «разрешено все, что не запрещено». В этических дилеммах действует другое правило: «разрешено то, что соответствует культуре и ценностям компании, но в любом случае – посоветуйся с правильными людьми (if in doubt – ask!)». Всегда проще предотвратить потенциальное нарушение этических принципов, чем разбираться в ситуации постфактум, когда все уже произошло и речь идет о минимизации негативных последствий и выборе наказания. Кстати, «наказанием» (кроме увольнения в самых драматичных случаях) может быть воспитательная беседа с руководством или отказ в продвижении на более высокую должность. Очевидно, что выговор за несоблюдение Кодекса этики объявить нельзя.
Подведем основные итоги главы 1.
Культура – это совокупность убеждений, ценностей, этических норм и привычек сотрудников организации, которая выражается в их поведении или практиках. Культура – это то, как люди ведут себя, когда их никто не видит и не контролирует. Официально основные положения корпоративной культуры сформулированы в видении, миссии и ценностях организации. Основным документом, который интерпретирует, как ценности должны отражаться в поведении, является Кодекс этики или Кодекс поведения. Он не является нормативным актом, поэтому за его нарушение нельзя выносить дисциплинарные взыскания или лишать премии. Тем не менее компании необходимо находить способы расстаться с сотрудниками, которые не разделяют ее ценности и не соблюдают этические нормы. Кодекс не дает ответы на все этические дилеммы, а скорее указывает направление действий. Поэтому сотрудники компании должны быть проинформированы, куда им необходимо обращаться, если возникает дилемма в области бизнес-этики: на горячую линию, к непосредственному руководителю, в департамент HR, к уполномоченному по этике или омбудсмену.
В следующей главе мы поговорим о том, почему реальная культура организации может отличаться от официальной и каковы методы диагностики реальной культуры.
ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ НА УПРАЖНЕНИЕ 1:
1. Газпром. 2. Роснефть. 3. Statoil Hydro. 4. Газпромнефть. 5. Лукойл.
Глава 2
Культура невооруженным глазом: что творится на кухне ресторана и надо ли подавлять туалетный бунт
В предыдущей главе мы рассмотрели идеальную ситуацию, когда владельцы или руководители организации четко понимают, какую культуру они хотели бы видеть в своей компании, когда существуют сформулированные миссия и ценности, а сотрудники ведут себя в соответствии с Кодексом корпоративного поведения. Такое, к сожалению, встречается нечасто. Более типичны ситуации, когда компания уже давно существует на рынке, но у ее собственников или основателей не было времени заняться таким эфемерным вопросом, как культура, однако пришел очень прогрессивный СЕО или HR-директор, и ему (ей) необходимо понять, какова же ДНК этой организации. Также часто бывает, что какие-то ценности в компании формально разработаны, но давно покрылись пылью, и сотрудники с ходу даже не могут их назвать. Тем не менее в организации, как правило, существуют общепринятые модели поведения и «понятия», ритуалы и герои, то есть подпольная, андеграундная культура.
Тогда перед руководством компании, которое решило покончить с «раздвоением личности», может возникнуть дилемма: попробовать реанимировать «официальную» культуру или изучить реальную и, в случае ее эффективности, остановиться на данной версии. Еще один распространенный случай – это слияния и поглощения. Если вы присоединяете к вашему бизнесу другую компанию, надо оценить ее культуру и принять решение: будем ли мы полностью интегрировать их «в нашу веру» или попробуем создать из двух ДНК что-то новое, взяв из них лучшее. Кстати, на этот вопрос нет правильного ответа. Например, когда MARS приобрела компанию Wrigley, она выбрала первую опцию и сохранила 5 корпоративных принципов, а культура Wrigley, соответственно, канула в Лету.
Когда объединились розничные сети «Связной» и «Евросеть» (несмотря на то что образовавшаяся компания работает под брендом «Связной»), собственниками было принято решение разработать абсолютно новую корпоративную философию, не похожую ни на одну из предыдущих. Наверное, это было единственно верное решение, так как в «Евросети» времен Евгения Чичваркина была довольно спорная и провокационная культура, которая (как тонко заметила психолог Марина Мелия) являлась «продолжением личности владельца и его неврозов». «Ковбойская» философия «Связного» эпохи основателя компании Максима Ноготкова, эффективная для стартапа, также не работает в большой организации, которой необходимо устойчивое развитие.
Сейчас собственники находятся в самом начале путешествия к новой культуре. Те формулировки, которые появились на корпоративном сайте, выглядят скорее как «work in progress», а не финальный продукт: «В ДНК объединенной компании заложен некий дуализм сознания. С точки зрения конкурентного окружения, мы абсолютные интроверты, нам важно только то, какие мы производим продукты и сервисы, то, как выглядим и каким мы видим собственное будущее. С точки зрения взаимодействия с покупателем, мы конечно же экстраверты. Нам исключительно важны отношения с нашими клиентами, нам важно их мнение и эмоции» [3].
Думаю, что рядовым сотрудникам сложно разобраться с «дуализмом» сознания, определить, кто и с какой точки зрения экстраверт или интроверт, а самое главное – понять, что именно им надо делать?
Для разговора о диагностике культуры прекрасно подходит модель американского психолога Дениз Руссо (Denise Rousseau), описывающая пять слоев или уровней культуры (рис. 2).
Рис. 2
– Материальные артефакты, отражающие физические проявления и продукты культуры (например, визуальный брендинг, дизайн офиса, внешний вид сотрудников).
– Модели или паттерны поведения, то есть стандартные алгоритмы действий в типичных ситуациях, которые можно наблюдать со стороны (например, встреча посетителей в офисе, формат корпоративных мероприятий, стиль проведения совещаний).
– Нормы поведения, то есть взгляды сотрудников организации на приемлемое и неприемлемое поведение (например, осуждение за опоздания и дисциплинарные проступки или толерантность к нарушителям; отношение к тем, кто звонит на «горячую линию» противодействия коррупции, как к ответственным сотрудникам или как к «ябедам»).
– Ценности — приоритеты, преференции, которые определяют, что важнее (например, качество сервиса важнее цены; или «сначала сотрудники – потом клиенты»).
– Фундаментальные установки – подсознательные убеждения, которые определяют интерпретацию действительности людьми (например, в зависимости от внешнего или внутреннего локуса контроля люди приписывают свои успехи или неудачи внутренним либо внешним факторам; индивидуализм и коллективизм могут считаться социально приемлемыми или не приемлемыми в разных культурах).
В том, что касается фундаментальных установок, лучше разбираются психологи, поэтому мы сфокусируемся на тех аспектах культуры, которые можно проанализировать самостоятельно (не имея психологического образования) или с минимальной помощью внешних консультантов, предоставляющих простые и недорогие инструменты. В данной главе речь пойдет о том, как руководителям компаний, а также кандидатам, рассматривающим предложения о работе, диагностировать реальную культуру в организации «органолептическим методом», то есть по внешним артефактам и паттернам поведения сотрудников, к которым относятся:
– внешний вид офиса или производственных помещений,
– внешний вид сотрудников, дресс-код или униформа, принятые в организации,
– формат очной и заочной коммуникации,
– стиль корпоративных мероприятий,
– корпоративная мифология: истории, легенды, гимны, церемонии, герои.
Любому человеку, оказавшемуся на территорию компании, сразу примерно понятно, куда он попал, даже если он не прочитал ни одной книги про корпоративную культуру. Иногда достаточно даже просто пройти мимо. Например, мимо кафе. Если я вижу около служебного входа (который обычно расположен на заднем дворе или в подворотне) группу поваров в белой униформе, которые сидят на корточках и курят, у меня сразу пропадает желание идти обедать в данное кафе. Я прекрасно понимаю, что сотрудникам по трудовому кодексу положены перерывы, но менеджмент ресторана должен сделать так, чтобы ни при каких обстоятельствах никто из потенциальных посетителей не видел работников кухни в спецодежде в антисанитарной обстановке с сигаретой. Например, за 20 лет существования в Москве «Кафе Пушкинъ» я их поваров или официантов на перекурах ни разу не встречала.
Были в моей практике и более драматичные примеры. Когда я отдыхала в Марокко, нас с группой повезли обедать в пафосный ресторан с коврами, диванами, золотом и прочим богатством. Всем туристам бесплатно в качестве комплимента предложили марокканский чай в маленьких стеклянных стопочках. Пока чай разносили по столам, я пошла искать туалет. Как это обычно бывает в голливудских фильмах, я ошиблась дверью и попала на кухню, и это спасло мне жизнь. На кухне я увидела, как работник берет руками (без латексных перчаток) по пять использованных стопок одновременно, держа их именно в том месте, откуда люди пьют, окунает их в тазик с какой-то подозрительной серой водой, стряхивает капли, ставит на золотой поднос, наливает чай и отдает официанту, который выносит все это в роскошный зал. Вернувшись на место, я заказала кока-колу и попросила открыть бутылку при мне. Пила я, естественно, прямо из горлышка и ничего не ела, пока мы не вернулись в гостиницу.
Справедливости ради надо привести и прямо противоположный пример. Когда я была в командировке в Стамбуле, мы с коллегами гуляли по рынку специй и решили пообедать в одном из кафе. Я была настроена скептически, так как еще не забыла марокканский опыт, но наш турецкий коллега сказал, что все будет в порядке. Мы зашли в узкое длинное помещение, где было всего пять или шесть столиков, покрытых клеенкой, за которыми сидели только местные мужчины в черных кожаных куртках. Наш турок поздоровался с хозяином, объяснил, что мы работаем в гастрономическом бизнесе, и попросил показать кухню. На кухне мы увидели современное стальное оборудование, посудомоечную машину, безупречную чистоту, поваров в перчатках и белых шапочках для волос и колоритного шефа. Кухня выглядела намного гламурнее, чем обеденный зал ресторана с клеенкой, посудой из IKEA и вазочками с пластмассовыми цветами на столах. Наш коллега объяснил, что Турция очень хочет вступить в Евросоюз, поэтому добровольно приняла на себя все законодательные стандарты в области общественного питания и требований к пищевой продукции. Кроме того, в это кафе ходят только местные коммерсанты с рынка, поэтому качество еды должно быть безупречным.
Кстати, в ресторанном мире сейчас очень популярны открытые кухни, которые функционируют на глазах у гостей и демонстрируют, что поварам нечего скрывать в плане ингредиентов, гигиенических стандартов и технологии приготовления еды. Это хороший пример организационной культуры, которая не просто декларирует ценности («Качество», «Инновации», «Ориентация на клиента» и т. п.), но и демонстрирует, что следует им на деле. А роскошный ресторан с дизайнерской мебелью и дорогим ремонтом, где с гостей берут приличные деньги, но при этом тесная, грязная и неудобная для работы персонала кухня с продуктами, хранящимися на полу, – типичный образец диссонанса между официальной и реальной культурой.
Если от ресторанов перейти к офисам и производственным помещениям, то узнать об организационной культуре можно по их внешнему виду, а также по тому, как выглядят и ведут себя сотрудники, какой сленг они используют и про кого слагают легенды.
Когда я пришла на работу в компанию X5 Retail Group, офис располагался в бывших складских помещениях на территории, огороженной забором из бетонных блоков с колючей проволокой. Забор был весь раскрашен кислотными граффити. Вечером ворота закрывали и выпускали на территорию сторожевых собак. Ресепшена как такового не было. Когда посетители входили в двери офиса, они оказывались в небольшом предбаннике без стульев, за которым находились турникет и стеклянная будка с охранниками. Справок охранники не давали и никому не звонили. Через турникет могли пройти только сотрудники с пропусками. Все посетители должны были стоять и ждать, пока их кто-нибудь встретит. Иногда приходилось стоять и час, и два, так как закупщики любили «помариновать» поставщиков. Судя по всему, менеджмент компании вдохновлялся культурой компании Walmart, которая хорошо известна своим жестким подходом к поставщикам.
В первый же день работы мне рассказали корпоративную легенду о том, что при прежнем руководстве нельзя было появиться в офисе без значка с логотипом компании, который надо было приобрести за свой счет в магазине «ПеПяКа» (он располагался прямо в офисе, а назывался так по первым двум буквам трех форматов группы: «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»). Если СЕО встречал кого-то без значка, то надо было заплатить «штраф» в размере 1 500 рублей, которые шли на благотворительность. Также я познакомилась со сленгом, который использовался в компании: еженедельные проектные совещания назывались «перетерочка», а те люди, которые отвечали за какое-то направление работы, – «наконечники». В начале совещаний исполнительного комитета все вставали и исполняли гимн, в том числе с такими словами: «Объединяя сети, мы лучше всех на свете, весь мир нас ждет, вперед Х5, вперед!»
