С. В. Иванова
Не продают? Будут! Всё об управлении отделом продаж

Глава 3
8 типов личности и работа с клиентами и в продажах

Как ни странно может показаться на первый взгляд, после того как мы прочитали основы типологий, но каждый из перечисленных типов может быть успешным в определенном виде продаж или клиентского сервиса. Давайте рассмотрим эту тему поподробнее.

Драйвер

Ориентация на содержание, результат и внутренняя референция позволят ему быть успешным в тех видах продаж, где главное не психологический комфорт с клиентами, а получение эффективных бизнес-результатов. Например, если это работа производитель – дистрибьютор. «Шоу ми май мани!» («Покажи мне мои деньги!»). Такой драйвер приходит к генеральному директору, собственнику компании-дистрибьютора, и доказательно говорит: «При работе с нашей продукцией вы сможете заработать столько-то, поэтому, если хотите повысить прибыль своего предприятия, – работайте с нами!» В данном случае они будут говорить на равных и на одном языке.

Деятель

Будет максимально эффективен в работе с розницей FMCG, где норма визитов от 20 до 30 в день, контактное лицо – товаровед, отведенное время на визит 10‒15 минут. Ты должен быстро снять остатки, быстро проговорить, почему такое-то количество единиц продукции должно быть на полке, привести аргументы, как продажи розничной точки возрастут, если они поместят наш товар на золотую полку, и договориться о следующем визите. Никакие сантименты, психологические нюансы здесь большой роли не играют.

Продюсер

Будет максимально эффективен там, где продажи сложные, комплексные, предполагающие работу с VIP-клиентами, выстраивание долгосрочных, плодотворных, иногда сложных взаимоотношений. Помня о результате, продюсер тем не менее будет внимателен к людям, будет искать индивидуальный подход. Если клиенты VIP, то он будет говорить с ними на одном языке, на равных с учетом его внутренней референции.

Коммуникатор

Отличный рядовой сотрудник, не Key Аccount, а торговый представитель или менеджер по продажам, который работает, например, в продаже услуг или дорогостоящей сложной продукции. Это может быть туристический бизнес, ведь важно зажечь потенциального клиента идеей о том, как это классно, нужно распознать его психологию – здесь не такие жесткие аргументы, как у деятеля. В то же время здесь больше обслуживания, и какая-то особая экспертная позиция не требуется.

Тимбилдер

Будет очень хорош как эксперт по консультированию или руководитель клиентского сервиса – там, где нужно не завоевывать, а консультировать или поддерживать. Он будет внимателен одновременно и к клиенту, и к процессу. При этом за счет преобладания внутренней референции он сможет действительно консультировать, а не просто действовать по принципу «подай-принеси».

Кооператор

Скорее всего, подойдет обслуживание. Там, где позиция рядовая, где требуется быстрое, качественное клиентоориентированное выполнение запроса. Например, рядовой специалист отдела клиентского сервиса или продавец в несложной и недорогой рознице – там, где нужно выявить потребности, им соответствовать, но никакая экспертиза или самостоятельность в принятии решения не требуются.

Контроллер и процессор

Казалось бы, все это очевидно, но возникает вопрос: «А как контроллер или процессор могут быть успешны в работе с клиентами или в продажах?» И я когда-то тоже думала, что эти типажи совершенно непригодные для продаж. Оказалось, что все совсем не так! Потому что, если наш тип клиентов именно такой, например мы продаем бухгалтерские программы или зарплатные проекты и наш клиент главный бухгалтер, для которого достаточно характерен типаж контроллера, то мы с ним будем говорить на одном языке. Мы будем говорить о том, как выстроить процесс, нам неинтересны люди, да и друг другу мы неинтересны, но нам интересны процессы, как мы будем это делать, почему это будет безопасно, почему это будет в соответствии с законом. Будучи людьми с преобладанием внутренней референции, мы говорим как эксперт с экспертом. А если речь идет об исполнителе, то есть о человеке, который выполняет здесь обслуживающие функции примерно в той же сфере продаж, то процессор будет очень хорош. Кстати, это необязательно бухгалтерские или финансовые продукты, это может быть сложное оборудование, где принимают решение главный инженер и директор по безопасности. Они именно таковы по типажу – мы совпадаем, мы говорим на одном языке.

Вы сможете пройти тестирование и понять, к какому типу относитесь вы и, соответственно, какая сфера работы с клиентами и/или продаж будет для вас оптимальной.

Глава 4
Система компетенций (необходимых для работы характеристик) коммерческого персонала

Компетенции – это все навыки, знания и установки человека, которые он проявляет в процессе работы. В понятие компетенций входят как навыки, так и личностные модели поведения, обусловленные характером, темпераментом и ценностными установками.

Одним из залогов успеха при подборе сотрудников отдела продаж является правильное определение системы оцениваемых компетенций. Для нас важно изначально определиться с тем, какие компетенции являются обязательными или желательными для того, чтобы наш продажник достиг успеха. При неправильном определении компетенций любые инструменты оценки будут малоэффективными, так как мы просто можем измерить не то, что действительно важно.

Рассмотрим базовую модель компетенций сотрудников, а затем адаптируем ее к оценке торгового персонала.

Из чего складывается поведение и результат действий человека? Проанализируем несколько составляющих (рис. 3).

Итак, мне надо подпрыгнуть на 5 метров или поднять холодильник на пятый этаж самостоятельно. Могу ли я это сделать? Скорее всего, нет. Может ли человек, в принципе, подпрыгнуть на такую высоту? К сожалению, не помню последнего рекорда Сергея Бубки, а то бы точно сказала. Первое, от чего зависит результат и поведение человека, относится к категории «может». Из чего же складывается эта категория? Почему одни люди, пройдя тренинг по продажам, могут быстро применить полученные знания на практике, а другие нет? Почему одни дети хорошо рисуют, а другие плохо? Таким образом, мы с вами приходим к понятию «способности». Под этим словом мы будем подразумевать те природные задатки, которые практически невозможно изменить во взрослом возрасте, и, как показывает практика, на это даже не стоит тратить время и усилия. Однако некоторые люди, хорошо рисовавшие в детстве, свои способности развили, а другие нет. При одинаковой физической силе один грузчик донесет холодильник целым на пятый этаж, а другой все края обобьет. При одинаковой изначальной способности убеждать людей одни продажники так навсегда и остаются на уровне продаж в сетевом маркетинге, а другие строят переговоры гораздо более универсально и грамотно. От чего это зависит? От навыков. А вот их уже можно развивать, корректировать и совершенствовать практически в любом возрасте.

Первое слагаемое успеха определяется как

МОЖЕТ = способности + навыки.

Ответьте себе честно на вопрос: всегда ли мы делаем то, что можем, или максимум из того, что можем? Нет. Вопрос в том, почему? А потому, что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает наше «хочет». Из чего же оно складывается?

У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя изредка исключения встречаются). Почему же мы остаемся верны своим увлечениям? Потому что нам это просто нравится. То есть мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это какого-то особого поощрения.

Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но выгодно или необходимо. Объединим эти два фактора словом «выгода». Выгоды условно можно разделить следующим образом:

● Витальные (жизненно необходимые). Хожу на стройке в каске, хотя жарко и некомфортно, потому что понимаю: иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем.

● Материальные. Делаю что-то, потому что за это хорошо платят.

● Нематериальные. Делаю что-то, потому что за это хвалят, можно сделать карьеру, ко мне будут хорошо относиться (и так далее – в зависимости от карты мотиваторов^[3]).

Ну и, наконец, ценности. Мы можем делать или не делать что-то не только потому, что нам это нравится / не нравится, выгодно/невыгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Например, мы задерживаемся на работе, чтобы помочь коллеге. Нам уже хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и коллега не является другом, но такие ценности, как взаимопомощь и важность командной работы, заставляют нас остаться и помочь ему. Или клиент предлагает выполнить «левый» заказ, и деньги в общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности также условно можно разделить на:

● внешние – я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;

● внутренние – я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.

Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее менять (по моему мнению, и не нужно), в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность совершения нехорошего поступка в отсутствие зрителей резко возрастает.

Таким образом, мы можем сгруппировать компетенции по модели «может – хочет». Теперь построим модель компетенций, начав с блока, характерного для всех продажников, а потом рассмотрим специфические компетенции. Итак, каковы же общие компетенции для всех категорий торгового персонала из блоков «может – хочет»? Для удобства читателей компетенции расположены в алфавитном порядке, значимость той или иной компетенции может определяться спецификой работы именно в вашей компании, а также возможностью или невозможностью корректировки (табл. 1).

Таким образом, мы составили список компетенций, необходимых или желательных для того, чтобы продажник был успешным. Естественно, не во всех компаниях все эти компетенции будут одинаково важны. Вашей задачей будет определить приоритетность и конкретный набор компетенций, необходимых именно вам.

Итак, мы определились с тем, какими характеристиками должен обладать успешный продажник и что может произойти в случае их отсутствия. В следующей главе мы познакомимся с методами оценки компетенций и подберем инструменты оценки для каждой компетенции.

Глава 5
Оценка кандидатов и сотрудников отделов продаж при приеме на работу и в процессе работы

В этой главе мы остановимся на методах оценки тех компетенций продажников, которые мы сочли наиболее значимыми и обсудили в предыдущей главе. Для начала рассмотрим оценочные методики и примеры их интерпретации, а затем перейдем к таблице компетенций (табл. 2), в которой приведены инструменты проверки компетенций на все случаи жизни.

Инструменты оценки, их использование и интерпретация

Кейс-интервью, или Ситуационное интервью

Кратко опишем метод кейс-интервью. В случае, когда речь идет не об оценке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, кейс строится следующим образом.

Задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится / не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить. В результате мы получаем ответ. На этом этапе есть два варианта развития событий: а) ответ нас не устраивает, мы видим отсутствие необходимой компетенции, что означает окончание кейса; б) ответ нас устраивает. В этом случае нам необходимо убедиться в том, что ответ был правдивым, а не социально желательным (то есть ответом, который, по мнению интервьюируемого, должен понравиться человеку, задающему вопросы). Для этого предпримем следующий шаг – провокацию. Суть в том, что, если отвечающий склонен к социально желательным ответам, он воспримет провокацию как намек интервьюера на то, что нужно дать другой ответ, и откажется от первоначального варианта. Если же первый ответ был правдивым, то отвечающий будет его отстаивать (в данном случае важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а скорее готовность придерживаться первоначальной позиции).

Пример пошагового ведения кейса

Вопрос: «Ваш клиент звонит вам и на повышенных тонах, раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была совершена по отношению к нему вашей компанией, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Каковы ваши действия?»

Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, стараться решить ситуацию и т. д., то далее следует провокация.

Провокация: «Зачем вам страдать из-за других? Разве вы не согласны с тем, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно отдуваться за других? Ведь они и дальше могут совершать ошибки и прятаться за вами…»

Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении или же ответ был социально желательным.

Интервью с помощью проективных вопросов

Метод проективных вопросов основан на том, что, быстро объясняя действия других людей, человек в первую очередь склонен говорить о том, что актуально для него самого. При этом факт, что вопросы не направлены лично на отвечающего, делает его более свободным и раскованным, что, в свою очередь, резко снижает вероятность социально желательных ответов. Мы не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся нам при оценке конкретных компетенций, и особенности интерпретаций ответов. Но сначала остановимся на типичных «подводных камнях», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов, и способах их эффективного преодоления.

● Ответ типа «Все по-разному / зависит от человека». Попросите все-таки назвать 3–4 основных фактора, в итоге получите правдивый ответ, дающий нужную информацию.

● Размытый ответ с использованием общих понятий (типа «самореализация»). Следует задать вопрос «А что такое… (общее понятие)?» Вы получите представление о том, что именно вкладывает в данное понятие интервьюируемый.

● Ответ начинается с «Лично я…». Следует задать еще 2–3 вопроса. Если ответы на несколько вопросов совпадают, именно их нужно считать валидными (достоверным можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей не повторяют как раз то, что актуально для них самих, а социально желательные ответы совпадают гораздо реже).

● Интервьюируемый «завис», то есть довольно длительное время не может найти ответа (притом что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). Следует попросить подумать и все-таки дать ответ. Вывод: интервьюируемый не сталкивался или не задумывался о предмете вопроса.

● Интервьюируемый дает «научный» ответ, то есть рассказывает какую-то теорию, например, про иерархию потребностей Маслоу при ответе на вопрос «Что побуждает людей более эффективно работать?». Следует попросить назвать наиболее вероятные примеры из жизни.

● Непонятно, какую оценку интервьюируемый вкладывает в свой ответ. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» интервьюируемый отвечает: «Стремление сделать карьеру приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, какая часть высказывания оценивается человеком положительно, а какая – отрицательно. Поэтому следует уточнить оценочный компонент, задав прямой вопрос: «Что лучше – перемены или стабильность?»

● Разное восприятие интервьюером и кандидатом понятий типа «долго», «часто» и т. п. – с помощью прямого вопроса уточнить, что именно вкладывает кандидат в эти понятия.

Примеры интерпретации ответов на проективные вопросы

В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений (подробнее об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала). Например, при ответе на вопрос «Что побуждает более эффективно работать?» кандидат говорит, что это вознаграждение, карьера и интересные проекты. Мы понимаем, какова его карта мотиваторов. Или, рассуждая о том, из-за чего человек может уволиться, кандидат говорит о постоянных командировках каждую неделю, и мы понимаем, что такая работа для него не приемлема.

Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретация ответа на этот вопрос достаточно сложна.