С. В. Иванова
Кандидат. Новичок. Сотрудник
Комплексную Типологию Метапрограмм (далее – КТМ) мы разберем применительно к трем этапам – «Кандидат», «Новичок», «Сотрудник».
Этап «Кандидат»
Мы рассмотрим, как каждый типаж и их сочетание соответствуют:
● разным видам деятельности;
● разным этапам жизненного цикла бизнеса;
● разной специфике корпоративных культур.
Остановимся на инструментах оценки и интерпретации результатов.
Изучим «Инструкцию по управлению» и ее составление на основе выявленных типажей.
Проведем практикум, в ходе которого вы получите возможность интерпретировать ответы реальных людей, определить их типаж/типажи, а затем сверить с моей версией.
Этап «Новичок»
Мы рассмотрим, как преодолеть основные риски на этапе адаптации с учетом типажа КТМ. Кроме того, обсудим оптимальную структуру и составляющие адаптации, призванные сделать ее наиболее эффективной.
Этап «Сотрудник»
Мы рассмотрим специфику управления сотрудником в зависимости от типажа, а именно:
Какого рода задачи, проекты делегировать и не делегировать?
Каковы особенности делегирования?
Изучим «наращивание» типажей для горизонтального и вертикального развития.
Отдельно рассмотрим создание связок и команд по принципу синергии/взаимодополнения.
Проведем практикум «Типажи и характерные модели поведения».
А также практикум «Определить типаж, для которого оптимален такой вариант делегирования».
Приятный бонус: многое из того, что вы найдете в этой книге, вы сможете применить для повышения самооценки, самомотивации и саморазвития. Кроме того, КТМ позволит вам лучше понимать не только кандидатов и сотрудников, но и друзей и близких.
Истории из бизнеса
Чтобы заинтересовать вас, дорогие читатели, я решила начать книгу немного необычно, рассказав вам несколько реальных историй из бизнеса. Случаются какие-то сложные или непонятные ситуации. Сразу и не поймешь, в чем же истоки и причины их появления. Но когда вы прочитаете внимательно эту книгу, вы сможете точно сказать, почему так случилось. А главное – понять, как подобного неприятного опыта можно было бы избежать. После того как вы закончите, вернитесь к этим историям и проверьте себя: получится ли у вас определить причины возникновения таких ситуаций и предложить, как их не допустить или скорректировать.
В первых двух историях речь пойдет о сотрудниках рекрутингового агентства, которые одновременно работают с клиентами, продавая свои услуги и поддерживая отношения для получения будущих заказов, и осуществляют подбор персонала на заказ.
История первая
Николай, получая заказ, очень внимательно, подробно изучает все требования, вникает в детали. Когда размещает рекламу и анонсы вакансий, очень дотошен, старается, чтобы было выверено каждое слово. Интервьюируя кандидатов, он делает это долго и тщательно. Когда Николай взаимодействует с заказчиками подбора (внешними клиентами), он крайне вежлив, обходителен, дает много информации и так же много запрашивает. Представляя кандидата, он начинает с его трудовой биографии, рассказывает во всех подробностях о проектах, которые вел кандидат, презентуя его сильные стороны, приводит немало аргументов. Результат – с некоторыми клиентами – как правило, это представительства иностранных компаний, как раз массово открывавшиеся в то время в Москве, – он очень успешен. Они его ценят, часто делают повторные заказы, готовы достойно платить. Но, поскольку это происходило во второй половине 90-х, среди клиентов были так называемые «новые русские». Несколько раз они звонили мне как директору агентства и, нецензурно выражаясь, просили: «Уберите от нас этого идиота, он грузит всякой ерундой. Мне нужны люди, а не эти разговоры»[4]. Давайте зададимся вопросом: почему так происходило? В этой книге вы найдете ответы. Когда Николай сталкивался с клиентами, которые похожи на него по типажу (а для представительств инофирм в те годы такой типаж был характерен), все шло хорошо. В то же время полукриминальные предприниматели отечественного разлива, ориентированные исключительно на деньги и финансовый результат, его попросту не воспринимали.
История вторая
Ольга руководит подразделением в агентстве и выросла из рядовых рекрутеров. Она взрослая женщина, ей за сорок. В ее подчинении в основном значительно более молодые люди, в среднем 23–25 лет. Ольга отлично разрешает форс-мажорные ситуации, может добиваться результатов в очень короткие сроки. Но у нее периодически возникают проблемы с командой. В целом они сводятся к двум претензиям: «Во-первых, она нас просто “загоняет”, зачастую требуя невозможного. А во-вторых, практически не уделяет нам внимания, не спрашивает, как дела, да и хвалит очень редко и скупо, даже если ты добился отличных результатов».
История третья
В производственно-торговой компании схантили (переманили) генерального директора. На его место собственники решили продвинуть финансового директора, который проработал в компании много лет, – очень лояльного, всегда делающего все четко и правильно. Да и к финансово-бухгалтерской группе никогда не было замечаний.
Так вот, Федор Петрович становится генеральным. Сначала он проводит аудит всех бизнес-процессов, потом начинает разработку и оформление процедур. Каковы результаты? Ему удалось оптимизировать многие производственные процессы, работу отдела закупок, в финансово-бухгалтерской группе, которую возглавил его прежний зам, тоже все хорошо. Но в коммерческом отделе и отделе маркетинга начались проблемы. Сначала возникли конфликтные ситуации из-за того, что генеральный директор потребовал создать четкие скрипты переговоров с клиентами (клиенты – руководители административных служб крупных компаний, т. к. речь идет об офисной мебели) и проводить жесткий аудит, впоследствии наказывая нарушителей депремированием. Подобные регламенты были введены и в маркетинге. Потом началась текучка, люди стали увольняться, причем с очень сильным негативом. «Я не понимаю, что и почему происходит, я же хотел все оптимизировать, у меня в финансах и бухгалтерии всегда это четко работало, да и на производстве все хорошо», – сказал мне на консультации Федор Петрович.
История четвертая
На управленческом тренинге в одном из крупнейших банков один из руководителей описал такую проблемную ситуацию: «У меня есть сотрудница Маша. Она действительно хороший специалист, но вечно срывает сроки выполнения задач. Причем я прекрасно вижу, что это не халатность или недисциплинированность. Дело в том, что она часто всем помогает, и некоторые уже этим злоупотребляют. Из-за этого она регулярно отвлекается от своих дел. Когда я ей сказал о том, что не надо постоянно за других работать, она жутко расстроилась. Ее главное опасение состоит в том, что на нее обидятся и она уже не будет для всех хорошей.
История пятая
Международная компания со строго идентичной политикой во всех странах. Суть проблемы в том, что в отделе продаж большие оклады и маленькая переменная часть заработной платы. Это норма за рубежом, но не у нас. Изменить это руководитель не может, потому что такова мировая политика компании. На управленческом тренинге, который я проводила в упомянутой организации, мы обсуждаем эту проблему. Руководитель говорит: «У меня есть девушка – звезда продаж, она продает в два-три раза больше, чем кто-либо другой в коллективе. Она уже трижды ко мне подходила с претензией: “Почему я продаю намного лучше остальных, а доход у нас почти одинаковый?” Что делать в данной ситуации?» Вводная информация: у нее нет материальных проблем, замужем, отдельная квартира, муж тоже работает в иностранной компании, у каждого служебные машины, кредитов нет. Значит, суть не в том, что ей не хватает денег. Дополнительных инструментов нематериальной мотивации в команде на тот момент нет. В результате я рекомендую начать проводить какие-то торговые конкурсы с номинациями, например «Лучший сотрудник квартала». Через некоторое время руководитель написал мне, что это помогло и сотрудница перестала предъявлять какие-либо претензии, потому что ей важно было получить признание. Изначально она ассоциировала признание с доходом, т. к. иных вариантов мотивации просто не существовало.
История шестая
В известной международной компании планируется годовой митинг – общее собрание с выездом. Гвоздь мероприятия – гала-ужин, на котором награждают лучших сотрудников от каждого подразделения. Все очень торжественно – сцена, софиты. Сотрудник приглашается на сцену, руководитель говорит в его честь речь, сотрудник произносит ответную речь, получает подарок, все это снимает профессиональный фотограф. По случайному стечению обстоятельств сотрудница бухгалтерии узнаёт, что от отдела будут награждать именно ее. Она приходит ко мне как к директору по персоналу и говорит: «Света, если ты мне не пообещаешь, что меня не будут вызывать на сцену, я возьму больничный лист и не поеду». Если учесть, что мероприятие планировали проводить в Таиланде, отказ от поездки должен был быть весомым. Я учла ее просьбу: ее, конечно же, наградили, но без выхода на сцену.
Инструкция по управлению
Предупрежден – значит вооружен.
Как вы считаете, можно ли управлять всеми одинаково? Думаю, вы согласитесь со мной, что нет. Чем же обусловлены различия в подходе к управлению?
Во-первых, у разных типов людей разные сильные стороны. Я имею в виду не навыки – их оценить предельно легко, просто дав пробное задание, а личностные особенности, модели поведения, которые далеко не всегда очевидны. Для чего руководителю о них знать? Разумеется, чтобы использовать на 100 % для эффективной и результативной работы. При этом каждый из нас обладает определенными особенностями и моделями поведения, несущими в себе риски для дела. О них также нужно иметь представление, чтобы максимально эти риски предотвратить или хотя бы снизить. Для этого важно, чтобы руководитель понимал, какие сильные стороны и зоны риска характерны именно для этого сотрудника.
Во-вторых, различаются зоны мотивации и демотивации, иногда вплоть до полной противоположности. Зная карту мотиваторов и факторы мотивации, можно гораздо более эффективно определять способ мотивации, «дозу» мотивации и контроля. Карта мотиваторов индивидуальна, ее получится определить как с помощью проективных вопросов (на этапе «Кандидат»), так и откровенного разговора – если есть доверие сотрудника к руководителю, – а также наблюдения за поведением. Мы же рассмотрим общие факторы мотивации и демотивации, которые обусловлены преобладающим типажом по КТМ.
В-третьих, у разных типов людей разные потребности и перспективы личностного развития.
Все это мы и включим в Инструкцию по управлению.
