Стивен Кови
Восьмой навык. От эффективности к величию

Полная версия

Парадигма целого человека

Существует одна главная, хотя и простая причина, по которой так много людей не получают удовлетворения от своей работы и по которой большинство организаций не в состоянии выявить значительные таланты, изобретательность и творческие способности своих сотрудников и стать по-настоящему великими и долговечными организациями. Она вытекает из несовершенной парадигмы нас самих – нашего фундаментального представления о природе человека.

Все дело в том, что люди – не вещи, не существа, которых нужно побуждать к действию и контролировать; в каждом человеке четыре измерения: тело, разум, сердце и дух.

Во всех философских и религиозных учениях, как западных, так и восточных, на протяжении всей письменной истории мы, по существу, обнаруживаем те же четыре измерения: физическое/экономическое, интеллектуальное, социально-эмоциональное и духовное. Термины используются разные, однако измерения жизни универсальны. Эти измерения также отражают четыре основные потребности и мотива всех людей: жить (выживание), любить (взаимоотношения), учиться (рост и развитие) и оставить после себя наследие (смысл и вклад) – см. рис. 2.3.

Рис. 2.3

У людей есть выбор

Итак, какая связь между парадигмой контроля «существа» (фрагментарного человека), которая доминирует в сегодняшних организациях, и неспособностью менеджеров вдохновить людей на то, чтобы они добровольно реализовывали свои таланты и вносили вклад в общее дело? Ответ прост. Люди делают выбор. В зависимости от того, как с ними обращаются, и от возможностей использования всех четырех составляющих своей природы они – сознательно или подсознательно – решают, какую часть себя отдавать работе. Этот выбор может быть различным: от протеста или ухода с работы до творческого азарта.

Теперь обдумайте, какой из шести вариантов, предложенных на рис. 2.4, – протест или увольнение, деструктивное подчинение, добровольное согласие, дружественное сотрудничество, искренняя приверженность или творческий азарт – вы выберете для каждого из пяти приведенных ниже сценариев:

Первый сценарий. С вами обращаются несправедливо: ваша организация пропитана интригами; в ней царит кумовство; система оплаты труда кажется вам неадекватной; ваша заработная плата не вполне соответствует вашему вкладу. Каким будет ваш выбор?

Второй сценарий. Предположим, что ваш труд оплачивается справедливо, но при этом к вам относятся недоброжелательно. Иными словами, вас не уважают; отношение к вам (противоречивое, деспотическое, нестабильное), возможно, продиктовано настроением вашего начальника. Каким будет ваш выбор?

Третий сценарий. Предположим, вы удовлетворены своей заработной платой, с вами хорошо обращаются, однако ваше мнение никого не интересует. Другими словами, ценят ваше тело и сердце, но не интеллект. Каким будет ваш выбор?

Четвертый сценарий. Теперь предположим, что вам сносно платят (тело), хорошо с вами обращаются (сердце), ваши способности активно задействованы (разум), но при этом вас просят выкопать яму, а затем снова ее засыпать, или подготовить отчеты, которые никто никогда не будет читать и использовать. Другими словами, ваша работа бессмысленна (дух). Каким будет ваш выбор?

Пятый сценарий. Наконец, предположим, что ваша работа справедливо оплачивается, с вами хорошо обращаются, вы творчески вовлечены в работу, исполненную смысла, однако вы то и дело сталкиваетесь с обманом и надувательством клиентов, поставщиков и других сотрудников (дух). Каким будет ваш выбор?

^Рис. 2.4

Обратите внимание, что мы рассмотрели все четыре составляющие парадигмы целого человека – тело, интеллект, сердце и, наконец, дух (который разделен на две части – бессмысленность работы и беспринципность при ее исполнении). Дело в том, что если пренебречь хотя бы одной из четырех составляющих человеческой природы, вы превращаете человека в существо, в вещь, а как с ними обращаются? Их нужно контролировать, управлять ими и прибегать к методу «кнута и пряника», чтобы мотивировать их.

Я задаю эти пять вопросов в самых различных аудиториях по всему миру и почти всегда получаю ответы, относящиеся к последним трем категориям, – люди предпочитают протест либо увольнение, деструктивное подчинение (т. е. человек выполняет поручение в надежде, что из этого ничего не выйдет) или в лучшем случае охотное согласие. Но в современную эпоху информации/работника интеллектуального труда три первых варианта – дружественное сотрудничество, искреннюю приверженность или творческий азарт (см. рис. 2.4) – может выбрать только тот, в ком уважают целого человека на полноценной работе, тот, кому платят по справедливости, с кем хорошо обращаются и чьи способности творчески используются, для служения человеческим потребностям на основе принципов (см. рис. 2.5).

^Рис. 2.5

Индивидуальность – это судьба.

Надеюсь, вы понимаете, что проблемы, с которыми люди сегодня сталкиваются на работе, а также возможности их решения кроются в современной парадигме человеческой природы? Догадываетесь, что решение наших семейных и общественных проблем также заключено в этой парадигме? Парадигма «вещи» индустриальной эпохи и все вытекающие из нее методы представляют собой современный аналог кровопускания. Далее, начиная с главы 6, представлено подробное описание четырех хронических проблем организаций, возникающих из-за пренебрежения четырьмя составляющими человеческой природы, а также изложено их решение, основанное на четырех ролях лидера. Но вначале рассмотрим индивидуальную реакцию на боль и проблемы, о которых шла речь.

Примечания

1 Цитата из речи Стэнли Дэвиса на конференции в Азии, в которой мы оба принимали участие.

2 Drucker Peter F., «Managing Knowledge Means Managing Oneself», Leader to Leader, 16 (Spring 2000), pp. 8–10.

3 Drucker Peter F., Management Challenges for the 21st Century (New York: Harper Business, 1999), p. 135. [Рус. пер.: Друкер Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке. – Вильямс, 2002.]

Глава 3. Решение

Нет ничего могущественнее, чем идея, час которой пробил.

Виктор Гюго

Генри Дэвид Торо в свое время писал: «На тысячу обрубающих ветви с дерева зла находится один, кто рубит его под корень».¹ Данная книга посвящена «обрубанию корней» значительных проблем, с которыми мы сталкиваемся.

Мы начали с боли; мы изучили лежащую в ее основе проблему, которая возникает на личном уровне и включает в себя глубоко укоренившуюся парадигму и набор традиций, существующий там, где люди работают. Теперь зададим контекст для решения этой проблемы и кратко рассмотрим, каким образом этот вопрос будет раскрыт в остальной части книги.

Я работал с организациями по всему миру на протяжении более сорока лет, учился на трудах великих умов, занимающихся их исследованием. Наиболее крупные культурные сдвиги – благодаря которым были образованы знаменитые организации, которые продолжают долгосрочный рост, процветают и делают вклад в развитие всего мира, – начинались с выбора одного человека. Иногда таким человеком становился формальный лидер – генеральный директор или президент. Очень часто инициатором был кто-нибудь другой – профессиональный специалист, линейный менеджер или чей-нибудь помощник. Независимо от своих должностей, эти люди сначала меняли что-то в себе – изменялись «изнутри наружу». Их характер, компетенция, инициатива и позитивная энергия – короче говоря, их моральный авторитет – вдохновляли и воодушевляли других. Они обладали твердым чувством индивидуальности, раскрывали свои сильные стороны и таланты и использовали их для удовлетворения потребностей и достижения результатов. Окружающие замечали это и наделяли их большими полномочиями. В свою очередь, они брали на себя новые обязательства и вновь добивались результатов. Число людей, у которых это вызывало искренний интерес, постоянно увеличивалось. Высокопоставленные лица проявляли желание познакомиться с их идеями, узнать, каким образом им удалось добиться столь многого. Культура начинала ориентироваться на их видение и на них.

Подобные люди просто не поддаются всем негативным, деморализующим и оскорбительным силам организации; эти силы не способны их сломить. Интересно, что их организации ничем не лучше большинства других. В той или иной степени хаос царит во всех организациях. Такие люди просто осознают, что ждать, пока их начальник или организация начнут изменяться, они не могут, – и становятся островком совершенства в море посредственности. А это заразительно.

Откуда же у человека появляется подобная внутренняя сила, чтобы плыть против течения и противостоять негативным вызовам существующей культуры, поступаться эгоистическими интересами, развивать и поддерживать подобное видение и решимость?

Такие люди познают свою истинную природу и способности и используют их для формирования видения великих дел, которые хотят совершить. Они предусмотрительно проявляют инициативу и достигают важного понимания потребностей и возможностей, существующих в окружающем их мире. Они удовлетворяют эти потребности, используя для этого свои уникальные таланты и подключая свои высшие мотивы, – потребности, которые имеют существенное значение. Короче говоря, они обретают и используют свой голос. Они служат благу других и вдохновляют их. Они применяют ПРИНЦИПЫ, которые обусловливают рост и процветание людей и организаций, – принципы, позволяющие выявить все самое лучшее и возвышенное что есть в «целом человеке» – тело, интеллект, сердце и дух. Не менее важно, что они делают выбор: с помощью этих принципов оказывать влияние и вдохновлять других на обретение своего голоса.

Подобное двухступенчатое решение – обретите свой голос и вдохновите на это других – это «дорожная карта», позволяющая человеку на ЛЮБОМ уровне организации максимально реализовывать свой потенциал и усилить влияние, стать незаменимым сотрудником^[5] и вдохновить на это рабочую группу или более широкий круг членов своей организации. Соответственно, книга состоит из двух основных частей:

1. Обретите свой голос.

2. Вдохновите на обретение своего голоса других.

Представим вкратце каждую из этих частей.

Обретите свой голос

Из двух дорог, лежащих предо мною

Идти решил нехоженой тропой.

И это в корне все переменило.²

Роберт Фрост

На рис. 3.1 показаны два существенно отличающихся друг от друга жизненных пути и приведена простая схема, или карта, восьмого навыка: «Обретите свой голос» и «Вдохновите других на обретение голоса». Данная схема «Двух путей» будет появляться в начале каждой из последующих глав, вплоть до главы 14. В каждой версии схемы выделена основная идея очередной главы. Таким образом, вы сможете видеть, в каком месте своего пути вы находитесь сейчас, где вы уже побывали и куда направляетесь.

^Рис. 3.1

Каждый выбирает в жизни один из двух путей. Так происходит со всеми – с молодыми и пожилыми, богатыми и бедными, мужчинами и женщинами. Один путь – проторенный и широкий – ведет к посредственности, другой – путь к величию и смыслу. Возможности, существующие на каждом из этих направлений, столь же разнообразны, как способности и характеры разных людей. Однако эти направления отличаются одно от другого, как день и ночь.

Путь к посредственности сковывает потенциал человека, тогда как путь к величию высвобождает этот потенциал и позволяет его реализовать. Путь к посредственности – это упрощенный подход к жизни, ориентированный на быстрые решения, а путь к величию – процесс последовательного развития «изнутри наружу». Тот, кто следует по нижнему пути к посредственности, живет по «культурной программе» себялюбия, потворства своим желаниям, ограничений, сравнения себя с другими, соперничества и виктимизму^[6]. Тот же, кто идет по пути к величию, стоит выше негативных влияний культуры и делает выбор в пользу того, чтобы стать творцом своей жизни. Путь к величию можно выразить одним словом – «голос». Только тот, кто идет по этому пути, обретает свой голос и вдохновляет на обретение голоса других. Остальным величия никогда не достичь.

Душа в поисках смысла

Глубоко внутри каждого из нас есть сокровенное стремление к тому, чтобы наша жизнь проходила под знаком величия и стремления внести вклад – быть по-настоящему нужным и значимым. Мы можем сомневаться в себе и в своей способности жить именно так, но хочу, чтобы вы знали: я глубоко убежден, что вы на это способны. Необходимый потенциал находится в вас самих, и это верно абсолютно для всех. Это право, данное нам с рождения.

Однажды я встречался с командующим одной военной базы, который по-настоящему горел готовностью значительно изменить культуру своей организации. Он отслужил уже более тридцати лет, имел звание полковника и в год нашей встречи мог выйти в отставку. После нескольких месяцев тренингов, которые он проводил в своей организации, я спросил его, почему он планирует остаться и предпринять столь значительные действия, для реализации которых придется плыть против течения и противостоять сильному сопротивлению в виде традиций, бездеятельности, безразличия и недоверия. Я даже сказал ему: «Ведь вы можете расслабиться и достойно отойти от дел. В вашу честь будут организованы торжественные банкеты, на которых вы услышите много хвалебных речей от своих коллег и близких».

В ответ он задумался, сделал долгую паузу, а потом решил поделиться со мной очень личными, почти священными переживаниями. Он сказал, что недавно похоронил отца. Перед смертью отец позвал жену и сына. Говорил он с трудом. Жена все время плакала. Сын наклонился к отцу, и тот прошептал ему на ухо: «Сынок, я хочу, чтобы ты прожил свою жизнь не так, как это сделал я. Я неправильно поступал с тобой и с твоей матерью и никогда не пытался ничего изменить. Сынок, пообещай мне, что ты будешь жить по-другому».

Такими были последние слова, которые полковник услышал от своего отца. Для него они стали величайшим подарком и наследием, которое только мог оставить отец. Он немедленно принял решение, что будет стремиться к изменениям – во всех сферах своей жизни.

Позднее полковник сказал мне по секрету, что поначалу он действительно планировал выйти в отставку и жить в свое удовольствие. Собственно, он втайне надеялся на то, что его преемник не будет столь же успешно справляться со своими обязанностями, как это делал он, и все это увидят. Однако после своего прозрения при прощании с отцом он не только решил стать инициатором изменений в построении принципов устойчивого лидерства в культуре своей воинской части, но и позаботиться о том, чтобы его преемник добился больших успехов, чем он. Стремясь институциализировать эти принципы лидерства в структурах, системах и процедурах организации, он надеялся, что его наследие будет передаваться от одного поколения лидеров к другому.

Затем он сказал, что до беседы с отцом сознательно следовал по более легкому пути, выполняя, по существу, роль хранителя традиций, и таким образом выбирал жизнь посредственности. Однако благодаря своему отцу он обрел решимость идти по пути величия, подлинного участия, значимости – жить жизнью, исполненной смысла.

Каждый из нас может сознательно принять решение отказаться от жизни посредственной в пользу жизни великой – дома, на работе и в обществе. Несмотря ни на какие обстоятельства, каждый из нас способен на такое решение. Это величие может проявиться в демонстрации удивительной силы духа перед лицом неизлечимой болезни, или в изменении к лучшему жизни какого-нибудь ребенка, помогая ему обрести ощущение собственной значимости и силы, в исполнении роли катализатора изменений в организации, или инициатора великих дел в обществе. В нашей власти решиться на великую жизнь, или даже проще – сделать один день не просто хорошим, а великим. Неважно, сколько времени мы шли по пути к посредственности, всегда можно сменить направление. Всегда. Сделать это никогда не поздно. Мы можем обрести свой голос.

После того как вы выбрали этот «менее проторенный путь», задача по обретению своего собственного голоса сводится к тому, чтобы:

1. Распознать свой голос, приходя к пониманию своей истинной природы – то, что я называю тремя замечательными врожденными дарами (глава 4), развивая и последовательно используя различные виды интеллекта, связанные с каждой из четырех составляющих вашей натуры.

2. Выразить свой голос, культивируя высшие проявления этих видов интеллекта – видение, дисциплину, страсть и совесть (глава 5).

Вдохновите других на обретение их голоса

После обретения вами вашего собственного голоса выбор, расширяющий ваше влияние, увеличивающий ваш вклад, – вдохновить других на поиск их голоса. Вдохновить означает вдохнуть жизнь в другого. Когда мы признаем, уважаем и предлагаем другим способы обретения голоса всеми четырьмя составляющими их личности – физической, интеллектуальной, социально-эмоциональной и духовной, – высвобождаются скрытые человеческие склонности, творческие способности, энтузиазм, талант и мотивация. Прорыв на новый уровень в производительности, инновациях и лидерстве на рынке и в обществе будет совершен именно теми организациями, в которых число людей и рабочих групп, полноценно выражающих свой внутренний голос, станет достаточным.

Часть 2 «Восьмого навыка» начинается с главы 6. Она называется «Вдохновите других на обретение своего голоса». Поскольку большая часть работы в мире выполняется в организациях, основной акцент делается на принципах, которые можно применять для оказания позитивного влияния на других людей, работающих в любой структуре (в бизнесе, образовании, государственном управлении, вооруженных силах, общественных организациях и даже в семье).

Скорее всего, у вас возникнет множество практических вопросов, начинающихся со слов «да, но…». Разрешить сомнения вам поможет небольшой раздел, помещенный в конце каждой из последующих глав, в котором приведены часто задаваемые вопросы и мои ответы на них. Надеюсь, вы сможете извлечь из них пользу, однако если они не представляют для вас интереса, то можете спокойно опускать эти разделы. В конце книги перед приложениями вы найдете раздел «Двадцать наиболее часто задаваемых вопросов», посвященный вопросам и ответам более общего характера.

Как получить максимальную пользу от этой книги: учимся, обучая и делая

Если вы хотите получить максимальную пользу от этой книги и встать на путь коренных перемен как в личной сфере, так и в своей организации, рекомендую воспользоваться двумя простыми советами. Если вы будете им следовать, гарантирую, что вы добьетесь грандиозных результатов. Первое – обучайте других тому, чему научились сами; второе – систематически применяйте то, чему научились – и делайте это!

Обучайте других и делитесь своими знаниями по мере продвижения

Почти каждый согласен с тем, что лучше всего учиться, обучая других, и что новые знания усваиваются, когда вы используете их.

Преподавая много лет назад в университете, я познакомился с одним приезжим профессором, доктором Уолтером Гоном из города Сан-Хосе в Калифорнии. В течение одного семестра он читал курс для преподавателей под названием «Как повысить качество обучения». Суть программы сводилась к следующему замечательному принципу: лучший способ подвигнуть людей учиться – превратить их в преподавателей. Другими словами, лучше всего вы усваиваете материал тогда, когда преподаете его другим.

Я немедленно стал применять этот принцип на работе и дома. Когда я начинал преподавать в университете, группы состояли всего из пятнадцати – тридцати студентов. Применяя принцип доктора Гона, я обнаружил, что способен эффективно обучать намного большее число студентов. На некоторых моих занятиях присутствовала почти тысяча студентов, при этом их успеваемость и оценки реально повысились. Почему так произошло? Просто когда вы обучаете чему-то других, вам становится легче учиться самому. Каждый студент превращается в преподавателя, а преподаватель – в студента.

Существует общеизвестная парадигма, заключающаяся в том, что решающее значение имеет пропорция «преподаватель/студент» – чем меньше студентов, тем выше качество обучения. Однако если сделать своих студентов преподавателями, можно получить эффект рычага. Вы перемещаете его точку опоры.

Кроме того, делясь своими новыми знаниями с другими, вы как бы берете на себя социальное обязательство жить в соответствии с тем, чему учите. У вас совершенно естественно появляется более сильная мотивация жить согласно тому, чему вы учите. Такой обмен станет основой для углубления знаний, приверженности и мотивации, для закрепления изменений и формирования группы единомышленников. Вы также обнаружите, что обмен знаниями ведет к установлению тесных связей с другими людьми – особенно с вашими детьми. Сделайте так, чтобы они регулярно учили вас тому, что узнали в школе. Мы с моей женой Сандрой обнаружили, что этот простой прием совершенно устраняет необходимость во внешней мотивации. До сих пор лучшими учениками были те, кто преподавал другим то, чему учился сам.