Стив Деннис
Выдающийся ритейл. Как привлечь и удержать покупателей в эпоху цифрового разрушения
Глава 3
Апокалипсис? Нет
Слухи о моей смерти несколько преувеличены.
Марк Твен
Недавние заголовки новостей могли вызвать у вас впечатление, что объемы продаж в реальных магазинах падают ниже плинтуса. Ничего подобного. Да, электронная коммерция растет с гораздо большей скоростью, но доходы физических магазинов на большинстве крупных рынков остаются положительными. Кроме того, вам может показаться, что онлайн-шопинг становится доминирующим способом приобретения товаров. На самом деле, даже с учетом драматических изменений последних лет, на долю электронной коммерции приходится лишь около 11 % от общего объема розничных продаж в Соединенных Штатах. Согласно прогнозам, даже через десять лет эта доля не достигнет 25 %.
Вот почему панические заявления СМИ о грядущем «розничном апокалипсисе» неверны как в целом, так и в частностях. Так что лучше не мазать всю индустрию одним цветом и не делать скоропалительных выводов.
Тем не менее это правда, что в 2019 году в США закрылось гораздо больше магазинов, чем во время финансового кризиса. Более того, за последние несколько лет заявление о банкротстве подали десятки некогда известных розничных брендов, таких как Payless ShoeSource и Barneys New York, причем многие и вовсе решили самоликвидироваться. Те, которые вернулись в строй, скорее всего, лишь оттягивают неизбежное, что является одной из причин, почему я уже довольно давно называю затянувшееся падение Sears «самой медленной ликвидационной продажей в мире».
Годы безудержного расширения, неспособность большинства традиционных ритейлеров внедрять инновации, сдвиг покупательских предпочтений и захват значительных долей рынка новыми бизнес-моделями, которые не придерживаются традиционного стандарта прибыльности, создают принципиально новую динамику. Физическая розничная торговля никуда не денется, но цифровое разрушение приведет к трансформации большинства секторов розничной сферы.
Физическая розничная торговля продолжает расти
В качестве опровержения рассказов о «розничном апокалипсисе» можно привести ряд важных фактов. В 2019 году крупные ритейлеры в США открыли множество магазинов, более 3500. Рост продаж через физические магазины остается положительным уже десятый год подряд. Более того, согласно оценкам компании eMarketer, занимающейся исследованием рынка, общий прирост продаж в обычных магазинах превышает темпы развития онлайн-шопинга[8]. Несмотря на то что физические продажи растут намного медленнее, чем цифровые, реальность их роста не согласуется с идеей о том, что физический ритейл умирает (или погибнет в ближайшее время).
Похоже, многие известные ритейлеры просто не получили уведомление о «розничном апокалипсисе». Такие бренды, как TJX, Five Below и Dollar General, исправно приносят прибыль, у них появляется множество физических торговых точек. В совместном заявлении они объявили о планах открывать несколько сотен магазинов в год. Многомиллиардную ставку на сохранение физического ритейла делает некогда крошечная компания из Сиэтла, которая приобретает сеть Whole Foods, расширяет свой бескассовый формат Amazon Go, открывает магазины Amazon Books и Amazon 4-star и становится крупным игроком в традиционном продовольственном бизнесе. Продажи Amazon через физические магазины уже превышают 16 млрд долларов, что больше, чем у Nordstrom, Bed Bath & Beyond и многих других продавцов товаров для дома.
Разве это не ирония судьбы?
Дополнительным подтверждением живучести физического ритейла можно считать тот факт, что десятки DNVB, таких как Bonobos, Glossier или UNTUCKit, которые когда-то верили, что смогут стать крупными прибыльными брендами, оставаясь «чистыми» (только онлайновыми) компаниями электронной коммерции, теперь активно занимаются открытием магазинов. Многие из них устанавливают партнерские отношения с ритейлерами старой школы, поставляя свои товары в их физические магазины (например, Quip в Target и Allbirds в Nordstrom). Сообщается, что в настоящее время некоторые из этих брендов получают от своих физических магазинов больше приростной прибыли, чем от собственных подразделений электронной коммерции, большинство из которых остаются убыточными. Поскольку до сих пор эти компании выбирали для своих торговых точек самые сладкие места, часто начиная с открытия фирменных (то есть дорогих) магазинов в районах скопления ведущих розничных брендов (например, в SoHo и в Meatpacking District в Нью-Йорке или в эквивалентных крутых районах других городов с самым высоким уровнем жизни), их способность к прибыльному масштабированию пока остается неизвестной. Но совершенно очевидно, что будущий успех (или неудача) многих крупных DNVB будет зависеть от их стратегий расширения сетей физических магазинов.
Многим покупателям хочется потрогать, примерить и проверить товар, прежде чем отдать за него свои кровные. Им нравится, когда их консультирует опытный продавец, и они наслаждаются шопингом как одним из светских мероприятий. Бренды, которые хотят расширяться и активно привлекать новых покупателей, обнаруживают, что в реальных магазинах затраты на привлечение покупателей часто оказываются намного ниже, чем стоимость услуг операторов цифровых маркетинговых каналов (Google, Facebook, Instagram). Кроме того, в электронной коммерции коэффициент возврата товаров, особенно одежды, часто достигает 40 %, а в магазинах этот показатель обычно не выходит за пределы 10 %. Таким образом, для большинства ритейлеров, как традиционных, так и цифровых, стратегия продажи через физические магазины играет и будет играть существенную роль в создании выдающегося, устойчивого бизнеса.
Формат молла в привычном для нас виде уходит в прошлое… а я чувствую себя прекрасно
Еще одним ключевым элементом логики Цыпленка Цыпы[9], которой руководствуются сочинители страшных сказок о «розничном апокалипсисе», является паника, поднятая вокруг якобы умирающих моллов. Естественно, что основную часть вины они возлагают на рост электронной коммерции.
Но если копнуть немного глубже, то открывается совсем другая история. Упадок региональных моллов – и их якорных универмагов – начался два с лишним десятка лет назад, задолго до того, как идея электронной коммерции вызвала блеск в глазах Джеффа Безоса. Первая волна разрушения совпала по времени с общенациональной экспансией убийц категорий (гипермаркетов типа биг-бокс и дисконтных магазинов массовой торговли). Самая последняя волна разрушения стала следствием роста магазинов сниженных цен и долларовых магазинов. Конечно, очень удобно обвинять во всем Amazon и ее собратьев, но восхождение онлайн-шопинга – это лишь один из элементов пазла. В какой-то момент безудержное расширение торговых площадей должно было привести к коррекции их размеров.
Кроме того, убийцами многих умирающих или сражающихся за выживание моллов становятся другие моллы. По мере того как растущие ритейлеры размещают новые магазины в недавно созданных пригородных районах с благоприятной демографией, «центр тяжести ритейла» часто смещается. Моллы, построенные в 60-е или 70-е годы, теряют арендаторов, поскольку ритейлеры все активнее перемещаются поближе к районам, где сосредоточено большее количество людей с высокой покупательской способностью (проживают или работают). Многие новые моллы с более желательными арендаторами были построены в течение последнего десятилетия или около того, чтобы захватить этот сегмент продаж.
Типичным примером происходящего в большинстве крупных мегаполисов может служить Prestonwood Town Center. В 1979 году в зажиточном районе Престонвуд в северной части Далласа был построен крытый двухуровневый молл. В нем было пять якорных арендаторов, включая Neiman Marcus. По мере того как Даллас рос, в соседних или прилегающих районах появлялись новые скопления состоятельных покупателей. Чтобы удовлетворить потребности этих развивающихся торговых районов, несколько лет спустя в паре миль отсюда открыли еще один высококлассный молл. Затем в нескольких милях к северу был возведен огромный региональный торговый центр, чьим якорным арендатором стал Nordstrom. Впоследствии всего в десяти минутах езды от Престонвуда открылся торговый центр, ориентированный на предметы роскоши и высокой моды, куда переехали Neiman Marcus и Saks Fifth Avenue. Prestonwood Town Center закрылся в 2000 году и в конце концов был снесен.
Между тем у многих моллов дела идут довольно хорошо. Так называемые моллы класса A составляют примерно пятую часть торговых центров в стране, но генерируют около 75 % общего объема продаж. За редким исключением, эти 270 моллов демонстрируют высочайшие показатели эффективности продаж (которые неуклонно растут) и почти полное отсутствие вакантных торговых мест. В качестве еще одного примера из Далласа давайте рассмотрим NorthPark Mall. У него одни из самых высоких показателей эффективности продаж среди всех торговых центров Северной Америки, и его якорными арендаторами являются лучшие магазины сетей Neiman Marcus и Nordstrom. Другие торговые места занимают такие «горячие» бренды, как Peloton, Eataly, Tesla и Outdoor Voices. Проблема закрытия якорных арендаторов затрагивает лишь немногие из этих моллов высшей категории. Появляющиеся вакантные торговые места для специализированных магазинов быстро заполняются новыми арендаторами, которыми часто становятся DNVB.
Кстати, несмотря на то что закрытие универмагов особенно сильно бьет по торговым центрам класса B и C, с точки зрения управляющих моллами это не всегда плохо. Многие якорные универмаги едва сводят концы с концами и фактически являются для молла обузой. Пока они продолжают работать, занимаемые ими торговые площади приносят лишь незначительную арендную плату и не способствуют увеличению трафика посетителей. Вот почему потеря некоторых хронически убыточных ритейлеров часто создает новые, более выгодные возможности. Один из сценариев – пересмотр состава арендаторов в сторону увеличения развлекательных заведений, ресторанов и/или коммерческих офисов. В результате таких изменений якорными арендаторами иногда становятся нетрадиционные ритейлеры (такие как Dick’s Sporting Goods или Target).
Конечно, некоторые моллы умрут мучительной смертью и никогда не восстанут из пепла. Но апокалиптические картины, которые рисуют некоторые предсказатели, не соответствуют действительности. Большинство моллов высокого класса будут продолжать процветать, используя традиционный подход. Многие другие пойдут по пути эволюционных изменений, но останутся далеко не больными и тем более не погибнут. Некоторые будут радикально перепрофилированы – посредством частичного или полного сноса зданий – в более прибыльные многоцелевые комплексы, где найдется место лишь для нескольких ритейлеров, а основная часть помещений будет сдаваться под офисы, квартиры и рестораны.
Кто идет под снос
В США (и на некоторых других рынках) дешевые кредиты и ложный оптимизм привели к десятилетиям чрезмерного строительства торговых площадей. С 1975 года площадь розничных магазинов в США увеличивалась в четыре раза быстрее прироста населения[10]. В настоящее время в Америке на душу населения приходится более 2 м2 торговых площадей. В Канаде этот показатель составляет 1,5 м2, а в Великобритании, Франции и Испании менее 0,5 м2. Количество моллов в США выросло с 306 в 1970 году до 1220 в 2016-м, то есть увеличилось в четыре раза, в то время как население выросло всего в 1,6 раза. Таким образом, сфера коммерческой недвижимости уже давно созрела для серьезной коррекции. И это произошло бы даже при отсутствии электронной коммерции. А сейсмические сдвиги последних лет лишь ускоряют этот процесс.
Переизбыток торговых площадей усугубляет проблемы плохо дифференцированных брендов, так называемой скучной середины. Более того, в течение многих лет основная часть розничного сектора была по большей части ориентирована на рекламу и скидки. Но с обострением конкурентной борьбы за ограниченный объем бизнеса усиливается ценовая конкуренция, что, в свою очередь, приводит к снижению маржи продаж. Ритейлерам, которые не сумели правильно сориентироваться в этой обстановке, особенно тем, кто застрял в середнячках, приходится в массовом порядке закрывать магазины.
Магазины наносят ответный удар
Пару лет назад ритейлеров старой школы, таких как Walmart и Best Buy, часто называли безнадежно отставшими от прогресса и считали, что Amazon и другие онлайновые гиганты вскоре сотрут их с лица земли. Некоторые аналитики и футурологи предрекали, что к 2025 году доля электронной коммерции в общем объеме розничной торговли достигнет 30 %[11] (сегодня этот прогноз кажется не столь жутким), а многие и вовсе задавались вопросом, захочет ли кто-нибудь в будущем инвестировать в физические магазины. Однако тут стало происходить нечто забавное. Многие крупные ритейлеры, такие, например, как Sephora и Tractor Supply Company, по-прежнему открывали новые магазины, а некоторые опытные ритейлеры старой школы начали использовать две исключительно важные стратегии, которые позволили ряду крупных игроков не только смягчить последствия роста цифровой коммерции, но и принять в ее развитии самое активное участие.
Первой из них стало исправление ошибок, допущенных более десяти лет назад. Один из наиболее значимых фактов, оставшихся без внимания из-за всеобщей озабоченности ростом онлайн-шопинга, заключается в том, что, по данным аналитического агентства Forrester[12], цифровые каналы влияют на количество продаж в физических магазинах почти в три раза сильнее, чем электронные коммерческие сделки. К сожалению, многие традиционные ритейлеры инвестировали в электронную коммерцию как в обособленный канал сбыта и управляли ею (некоторые делают это до сих пор) как отдельной стратегической бизнес-единицей. Поэтому они не только перестали брать в расчет реальное поведение покупателей, но и начали систематически принимать неправильные решения о том, где и как распределять свои инвестиционные доллары.
Когда они обнаружили, что цифровым стал не только канал онлайновых транзакций, но и способ привлечения покупателей в их физические магазины, то были вынуждены переосмыслить понятие цифровой коммерции. Вместо того чтобы бояться цифровых технологий, решили поставить их себе на службу. На практике это потребовало значительного наращивания их потенциала в сфере электронной коммерции, чтобы нейтрализовать некоторые преимущества Amazon. В то же время это означало признание решающей роли цифровых технологий в привлечении покупателей в физические магазины и превращении их в постоянных клиентов. Недавнее возрождение Target – один из ярких примеров успеха ритейлеров, выбравших этот путь.
Вторая стратегия восстановления позиций брендов заключается в пересмотре их отношения к физическим магазинам. Бренд, который считает магазины пассивами, стремится оптимизировать их, чтобы повысить свою эффективность. С этого часто начинается цикл сокращения расходов и закрытия магазинов. Но если бренд позиционирует свои магазины как активы, то старается увеличить долю своей электронной коммерции и развить цифровой потенциал. Еще важнее то, что он приводит свои магазины в соответствие с потребностями покупателей, используя многочисленные преимущества физических торговых точек, недоступные чисто онлайновым ритейлерам, такие как возможность получить немедленное удовлетворение, взять товар в руки, почувствовать его и примерить, бесплатно и безопасно забрать товар, обратиться за советом к живому консультанту и т. д.
Само собой разумеется, что торговые залы физических магазинов придется адаптировать к требованиям цифровой эпохи, во многих случаях это потребует довольно радикальных преобразований. Но уже сейчас ясно одно: панические заявления о том, что вся – или почти вся – физическая розничная торговля обречена, не соответствуют действительности.
Глава 4
Коллапс середины
Выносите своих мертвецов! Выносите своих мертвецов!
Из фильма «Монти Пайтон и Священный Грааль» (1975)
Степень разрушения сильно варьируется в зависимости от секторов розничной торговли, в которых вы с кем-то конкурируете. Некоторые сегменты ритейла уже мертвы (или умирают). Например, могу предположить, что вы давно не заходили в магазины видеопроката. В вашем районе, наверное, теперь гораздо меньше книжных магазинов, чем десять лет назад. Банкротство, закрытие и переезд магазинов, новые победители и проигравшие – все это вполне обычные явления в розничной торговле.
Вопрос не в том, умирает ли физический ритейл, уходят ли в прошлое моллы и сможет ли электронная коммерция поглотить наш мир. Вместо этого спросите себя о другом: как эти изменения воздействуют на вас, на вашу организацию и ваш бренд и что вы собираетесь делать в этой ситуации?
Некоторые крупные консалтинговые фирмы, различные эксперты и многие отраслевые ассоциации заявляют, что вместо апокалипсиса в розничной торговле наблюдается нечто вроде ренессанса. Создаются десятки новых концепций разрушения, во всем спектре категорий применяются замечательные технологии, и даже некоторые старые собаки выучиваются новым штукам. Это чистая правда.
Однако при ближайшем рассмотрении можно разглядеть то, что я впервые исследовал в своем блоге в 2011 году как «смерть середины»[13]. А несколько лет спустя начал называть этот феномен «великим раздвоением розничной торговли»[14] – и международная аудиторская сеть Deloitte заимствовала это название для своего превосходного исследования, о котором я расскажу ниже.
Иллюстрация 4.1. Открытие сетевых магазинов, 2015–2017 (Deloitte)
Источник Deloitte[15]
Мы видим, что многие ритейлеры, которые ориентируются главным образом на стоимостную сторону спектра, то есть на высокие цены, широкий ассортимент товаров и опыт очень удобного и эффективного шопинга, увеличивают как объемы продаж, так и количество магазинов. На другом конце спектра многие бренды, которые фокусируются на предложении уникальных товаров, индивидуальном обслуживании и уникальном опыте высококлассного шопинга, тоже увеличивают свою долю рынка и продолжают открывать новые торговые точки.
Приведенная выше иллюстрация показывает, что проблемы физического ритейла (и умирающих брендов) особенно сильно распространены среди тех ритейлеров, которые увязли в скучной, недифференцированной середине. Специалисты Deloitte тактично именуют их «сбалансированными» магазинами. Более поздние исследования показывают, что в 2019 году на долю 20 % ритейлеров пришлось около 75 % случаев закрытия магазинов[16].
Утверждение о том, что физическая розничная торговля убивает бренды, которые последовательно удовлетворяют реальные потребности покупателей, предлагая выгодные цены, не соответствует действительности. То же самое касается многих брендов на другом конце спектра, которые предоставляют услуги более высокого класса избранным группам целевых потребителей.
Однако различия между «имущими» и «неимущими» в сфере ритейла становятся все более заметными. Рынок продолжает раздваиваться, и, похоже, коллапс скучной, посредственной, недифференцированной середины неуклонно усугубляется.
Демографическая статистика – это (часто) судьба
Чтобы выявить факторы, способствующие изменениям, для начала нужно тщательно изучить тенденции поведения покупателей. К сожалению, специалисты по розничному маркетингу зачастую пытаются обосновать свои стратегии, опираясь главным образом на демографическую статистику. В огульных заявлениях типа «миллениалы не любят владеть вещами» есть толика правды, но здравый смысл подсказывает, что далеко не все миллениалы одинаковы. Применение общих принципов к маркетинговым стратегиям часто становится причиной серьезных ошибок ритейлеров в определении целей.
Тем не менее если мы внимательно посмотрим на продолжающийся коллапс срединной части розничной сферы, то сможем обнаружить ряд демографических факторов, которые являются его важными движущими силами, по крайней мере в Соединенных Штатах. В ходе проведенного в 2018 году исследования «Великое раздвоение розничной торговли» сотрудники Deloitte изучили несколько коренных причин, оказывающих негативное воздействие на здоровье розничной торговли и настроения потребителей. Общие индикаторы, такие как рост ВВП и показатели фондового рынка наряду с моделями поведения широкого круга потребителей, позволяют сделать в целом благоприятный прогноз. Многие категории ритейла довольно успешно работают как офлайн, так и онлайн.
Исследователи провели глубокий анализ поведения покупателей, основанный на всесторонней оценке их экономического благополучия, учитывая такие факторы, как общий годовой доход, собственный капитал и объем дискреционных доходов. Это довольно тщательное и детализированное исследование дает несколько иную картину, которая помогает объяснить продолжающийся коллапс так называемой середины. Специалисты Deloitte установили, что в последние годы домохозяйства с высокими доходами получали непропорционально высокий прирост доходов. Богатые действительно становятся все богаче, поскольку в период между 2007 и 2015 годами на долю 20 % наиболее состоятельных пришлось более 100 % прироста доходов.
Как им удалось достичь этой цифры? Вы уже догадались: у всех остальных прирост был отрицательным, то есть их доходы уменьшились. Более поздние данные в целом подтверждают, что эта тенденция сохраняется.
Однако у большинства американцев результаты выглядят удручающими. У 80 % домохозяйств рост доходов либо снизился, либо остался на прежнем уровне, в то время как недискреционные расходы, такие как затраты на медицинское обслуживание, образование и другие предметы первой необходимости, продолжают неуклонно расти. У участников исследования с самыми низкими доходами недискреционные расходы теперь превышают чистый доход. Еще хуже то, что большинство семей с низкими доходами не владеют акциями и (часто) домами, в которых живут. В результате они не получают никакой пользы от происходящего в последние годы устойчивого роста экономики и резкого роста стоимости активов. По определению Deloitte, это десятилетие оказалось для большинства населения «весьма плачевным».
Все это не могло не сказаться на сфере розничной торговли. Резкий рост дискреционного дохода и общего благосостояния у класса богатых привел к тому, что многие из них стали щедро тратить свои деньги на товары и услуги, часто заменяя дорогие вещи еще более дорогостоящими. В то же время снизилась общая покупательная способность у остальных 80 %, которым приходится все туже затягивать пояса. В результате еще больше возросла их чувствительность к ценам и стремление экономно расходовать свои доллары.
Эти расходящиеся тенденции напрямую влияют на победителей и проигравших в индустрии ритейла. Ограниченная покупательная способность и чувствительность к ценам нижних 80 % подталкивают их к магазинам, ориентированным на потребительскую ценность. Многие потребители, которые раньше предпочитали более дорогие варианты, теперь вынуждены заменять дорогие вещи более дешевыми. Этим объясняется невиданно быстрый рост магазинов сниженных цен, клубных магазинов-складов, дисконтных магазинов массовой торговли и ориентированных на потребительскую ценность сетей супермаркетов, таких как Aldi и Lidl.
Со своей стороны состоятельные потребители стимулируют рост и прибыльность магазинов премиум-класса, чьи ряды пополняются некоторыми выходцами из круга ритейлеров, торгующих по более умеренным ценам. Рост специализированных сетей товаров для красоты, таких как Ulta Beauty и Sephora, является ярким примером того, как набирает силу сектор роскоши. Тенденция к приобретению все более дорогих вещей только усугубляет трудности, которые испытывает скучная, недифференцированная середина.
На иллюстрации показано, каким сильным был рост выручки у ритейлеров на обоих концах спектра и как тем, кто находится в середине, не удалось угнаться за инфляцией.
Иллюстрация 4.2. Рост выручки у различных типов ритейлеров, 2015–2017
Источник: Deloitte[17]
Виноваты наши магазины
Долгосрочные тенденции, демографические, технологические и прочие, явно обострили проблемы тех ритейлеров, которые застряли в середине. Но мы не должны упускать из виду тот факт, что многие проблемные ритейлеры страдают от ран, которые они в основном наносили сами себе в течение многих лет.
Слишком большая часть розничной сферы все еще демонстрирует приверженность к отжившим свой век идеям и полную неспособность к инновациям. Многие из ритейлеров, которые объявляют себя банкротами или в массовом порядке закрывают магазины, за последние десять лет почти не изменились. Одни и те же старые ошибки, особенно чрезмерная опора на значительные скидки, повторяются снова и снова. Совершите экскурсию по большинству региональных моллов или прокатитесь по типичному пригородному торговому району – и вы обнаружите всех обычных подозреваемых, а также повальную эпидемию скуки и глубокий омут посредственности.
За свою карьеру – и особенно за последние несколько лет работы ключевым спикером и консультантом – я объездил весь мир и познакомился с множеством разных рынков и форматов розничной торговли. Одно из наблюдений, которое подтверждается везде, где бы я ни находился, в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Пекине, Сиднее, Токио, Мумбаи или Дубае, заключается в том, что очень многие ритейлеры похожи друг на друга, словно близнецы. Практически одинаковые витрины магазинов и сайты. Идентичные рекламные вывески. Единообразные маркетинговые кампании. Скучная выкладка товаров на бесконечном море стеллажей и столов. Вялое обслуживание покупателей, если вообще можно говорить о каком-либо обслуживании. А что касается ассортимента предлагаемых товаров, то он обычно представлен знакомыми всем широко распространенными брендами и достаточно большим количеством явных подделок.
Десятилетиями в этом море однообразия плавали универмаги. Теперь они дружно тонут.
У ритейлеров, которые находятся на грани выживания, обычно есть проблемы как со стратегиями, так и с их реализацией. С точки зрения структуры бизнеса они часто находятся в середине ценового спектра и не предлагают товаров большой потребительской ценности, каких-либо удобств для покупателей или чего-нибудь уникального в плане ассортимента, опыта или обслуживания. Ориентированы на продажу «безопасных» товаров среднего качества широким массам населения. Всего понемногу для всех. И ничего особенного – или выдающегося – ни для кого.
Еще хуже то, что они зачастую слишком увлекаются инвестированием в недвижимость. Десять или двадцать лет назад это могло быть правильным решением, но сегодня их портфели обычно перегружены множеством плохо работающих торговых точек. Эти магазины обычно слишком велики для цифровой эпохи, а их дизайн несовременен и непривлекателен. Отжившее свой век, устаревшее визуальное оформление среднего универмага сети Macy’s или Dillard's крайне невыгодно отличает их от модных брендов, таких как H&M, Zara и Supreme, или новых брендов косметики премиум-класса, таких как Bluemercury или Glossier. Чтобы исправить положение, слабым брендам нужно проводить обновление и реструктуризацию своих физических активов, но на это у них просто нет свободных средств.
В дополнение ко всем прочим бедам у многих проблемных ритейлеров весьма неважно обстоят дела с основными функциями – административно-хозяйственной работой, комплектацией штатов, хранением товарных запасов на складе и т. д. Их магазины не могут предложить покупателям ничего выдающегося, поэтому их производительность и рентабельность продаж оставляют желать лучшего. В таких случаях следовало бы вводить новшества, но вместо этого стандартной реакцией на низкие показатели продаж становится принятие ряда мер по сокращению затрат, что, как правило, превращает и без того неприемлемую ситуацию из плохой в ужасную.
Розничные музеи разочарования
Недавно я посетил некогда оживленный региональный молл в зажиточном пригороде одного из крупных городов Техаса. Этот торговый центр может похвастаться не только суперсовременным универмагом Nordstrom и горсткой привлекательных специализированных магазинов, но и скучным Dillard’s, ужасным JCPenney с одним из самых плохих уровней мерчендайзинга и обслуживания, какие мне доводилось видеть, и опустевшим после банкротства Sears. Категория специализированных магазинов представлена десятками торговых точек, использующих устаревшие концепции, и допотопным фуд-кортом. Общее впечатление оказалось невероятно удручающим. Единственные положительные моменты – обилие свободных мест на парковке и возможность получить бесплатный образец вкусного цыпленка в соусе терияки.
К сожалению, аналогичную картину можно наблюдать повсюду, в разных городах и странах. Торговые центры, якорные арендаторы и специализированные магазины, которые раньше служили блестящими примерами всего хорошего, что было в розничной торговле, теперь превратились в опустевшие и обветшавшие реликты славного прошлого. Многие мейн-стриты[18] маленьких городов выглядят почти одинаково.
Демографические силы неподвластны ни крупным, ни мелким ритейлерам. Никакие конкретные мегакорпорации или семейные лавочки не виноваты в стагнации роста заработной платы или в углублении неравенства доходов и богатства. Большинство организаций, работающих в розничном секторе, не могут предвидеть все технологические сдвиги и своевременно на них реагировать. Не каждый ритейлер способен произвести тотальные перемены или полностью перестроить свой бизнес. Но известно множество брендов, крупных и мелких, которые сумели продемонстрировать способность к значительным эволюционным изменениям, а очень многие и сейчас могут их произвести. Для этого требуется лишь устойчивое стремление трансформироваться, готовность пойти на риск и надежный план, которым можно руководствоваться на этом пути.
Все более бесполезный посредник
Традиционная розничная торговля по своей сути является посредником. Типичный мультибрендовый ритейлер располагается между сообществом производителей и его целевыми потребителями, выполняя важные посреднические задачи: отбор товаров для рынков, которые он обслуживает, формирование товарных запасов и поддержание их на необходимом уровне, владение торговыми площадями и создание привлекательных условий для продажи товаров и т. д. Увы, именно эти посреднические функции сейчас сужаются.
Большинство лучших ритейлеров всех времен добивались успеха, открывая крупные магазины, собирая привлекательный ассортимент товаров, выставляя их интересными способами и предоставляя услуги, которые соответствовали или превосходили ожидания покупателей. Такие сети, как Saks Fifth Avenue или Harrods, помимо значительного количества своих частных брендов предлагают также обширный ассортимент товаров других вендоров. Но этот аспект их стратегического преимущества все больше размывается.