Стив Андерсон
Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon
Видите ли, всю свою профессиональную карьеру я занимался анализом бизнеса и рисков. Позиция, с которой я даю оценку, сформирована многолетним опытом работы в страховой индустрии, где в качестве консультанта по технологиям и футуролога я помогал компаниям всех размеров «управлять» присущими их бизнесу рисками с двух сторон – как со стороны поставщиков страхового покрытия, так и со стороны нуждающихся в защите клиентов.
Благодаря такому опыту я, как никто другой, сумел разглядеть уникальный подход Безоса к стратегическому использованию риска, который он применяет в своем бизнесе на протяжении 20 с лишним лет.
К сожалению, большинство из вас вряд ли найдет время и силы прочитать все 21 письмо Безоса акционерам (хотя я очень рекомендую это сделать). И, поскольку многие могут счесть чтение всех писем слишком «утомительным», я не включил их полный текст в эту книгу. Тем не менее я буду приводить выдержки и идеи из писем, которые подтверждают или иллюстрируют идентифицированные мной циклы роста и 14 принципов роста.
Я тщательно изучил все письма и извлек из них то, что вам необходимо знать. Чтобы еще больше упростить вам задачу, в цитатах из писем Безоса в начале каждой главы я выделил жирным шрифтом слова, выражающие ключевую мысль. (Сам Безос не использовал жирный шрифт в своих письмах, поэтому все выделения в этой книге – мои.)
И еще одно замечание: в то время как каждый из 14 принципов роста значим сам по себе, ни один из них не работает изолированно от других. Весь комплекс этих принципов в том или ином виде проявляется во всем, что делала и продолжает делать Amazon, чтобы превратиться в компанию, которой она является сегодня.
Итак, чтобы получить максимальную пользу от этой книги, я рекомендую вам прочитать ее следующим образом:
● Прежде всего ознакомьтесь с циклами роста и 14 принципами роста, извлеченными мной из писем Безоса, чтобы получить о них общее представление.
● Затем найдите время, чтобы прочитать первое письмо Безоса акционерам 1997 г., на которое он ссылается во всех следующих письмах. Это своего рода «программное заявление», которое поможет вам понять, как мыслит основатель Amazon и почему он занялся именно этим бизнесом.
В письме Безоса 1997 г. я выделил жирным шрифтом все 14 принципов роста и в скобках курсивом привел их название согласно моей классификации. Обратите внимание, что в этом письме присутствуют все 14 ключевых принципов, пусть и без систематизации.
● После этого приступайте к чтению книги, которую я разбил на главы в соответствии с циклами и принципами роста. Все принципы роста детально объясняются с цитатами из писем Безоса, иллюстрируются конкретными примерами из деятельности Amazon и уроками, полученными компанией в процессе своего становления, роста, в результате многочисленных проб и ошибок и превращения в сегодняшнего интернет-гиганта.
● В конце каждой главы приводится два-три небольших вопроса. Остановитесь на минуту и ответьте на них. Возможно, ответы на эти вопросы приведут к озарению, которое позволит вывести ваш бизнес на путь интенсивного роста.
● После глав, посвященных 14 принципам роста, я привожу письмо Безоса акционерам 2018 г., где выделяю все принципы жирным шрифтом и привожу их название в скобках курсивом. И вы увидите – теперь уже на новом уровне понимания, – что, как и в письме 1997 г., здесь в той или иной форме присутствуют все 14 принципов роста.
● Если вы пропустили предисловие, вернитесь и прочитайте его. В нем объясняется, как Безос относится к риску и почему стратегический подход к риску – необходимое условие роста, каким отличается Amazon.
И еще пару слов, прежде чем начать. Я надеюсь, что, когда вы больше узнаете о циклах роста и 14 принципах роста, то поймете, почему в письмах Безоса они, по выражению Майкла Хайятта, «скрыты у всех на виду». И когда вы доберетесь до конца книги и приступите к чтению письма акционерам 2018 г., то сможете находить эти принципы и в других местах, а не только обозначенных мной. Это будет для меня лучшей наградой, поскольку главная цель книги – помочь вам взглянуть на ваш собственный бизнес через призму риска и определить, где и как можно применить 14 ключевых принципов.
Является ли Amazon «идеальной компанией»? А Джефф Безос – самим совершенством? Нет.
Можно любить или ненавидеть Amazon. Можно любить или ненавидеть Джеффа Безоса. Как бы вы ни относились к Amazon и Безосу, это нормально.
Но я прошу вас в ваших же интересах временно абстрагироваться от ваших чувств к Amazon и ее основателю и взглянуть на них одновременно непредвзятым и заинтересованным взглядом, чтобы понять, как Безосу удалось превратить свой маленький книжный интернет-магазин в самую быстрорастущую компанию в мире с объемом продаже свыше $100 млрд.
14 принципов роста Андерсона
Циклы роста: тестирование, построение бизнеса, ускорение, масштабирование
Тестирование
Принцип 1. Поощрять «успешные провалы»
Принцип 2. Ставить на смелые идеи
Принцип 3. Стимулировать динамические изобретения и инновации
Построение бизнеса
Принцип 4. Одержимо фокусироваться на клиентах
Принцип 5. Мыслить в долгосрочной перспективе
Принцип 6. Понимать маховик своего бизнеса
Ускорение
Принцип 7. Поддерживать высокую скорость принятия решений
Принцип 8. Упрощать сложность
Принцип 9. Ускоряться с помощью технологий
Принцип 10. Прививать менталитет собственника
Масштабирование
Принцип 11. Сохранять свою культуру
Принцип 12. Устанавливать высокие стандарты
Принцип 13. Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять интуиции
Принцип 14. Всегда оставаться компанией первого дня
Письмо Безоса акционерам 1997 г. с 14 принципами роста Андерсона
Нашим акционерам:
В 1997 г. Amazon.com преодолела ряд важных этапов: к концу года мы обслужили более 1,5 млн клиентов, увеличив выручку на 838 % – до $147,8 млн и, несмотря на агрессивную конкуренцию, упрочили лидирующие позиции на рынке.
Но это только начало, День 1, как для интернета, так и для Amazon.com, если мы будем все делать правильно (№ 14: Всегда оставаться компанией первого дня). Сегодня онлайн-коммерция экономит клиентам деньги и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации онлайн-коммерция станет двигателем развития (№ 3: Стимулировать динамические изобретения и инновации). Amazon.com использует интернет, чтобы обеспечивать своим клиентам реальную выгоду, и, таким образом, рассчитывает создать сильную франшизу даже на устоявшихся и зрелых рынках.
Пока крупные игроки еще не вышли онлайн в полную силу, а клиенты, не привыкшие к онлайн-покупкам, еще открыты для нового, у нас есть окно возможностей. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки начинают выходить онлайн с мощными предложениями и вкладывать значительные ресурсы в расширение осведомленности, увеличение трафика и продаж.
Наша цель: в кратчайшие сроки укрепить и расширить нашу существующую позицию и одновременно начать входить в другие области онлайн-коммерции (№ 2: Ставить на смелые идеи). Мы видим многообещающие возможности на крупных рынках, на которые нацеливаемся. Эта стратегия не лишена риска: чтобы конкурировать с устоявшимися лидерами франчайзинга, нам требуются серьезные инвестиции и безупречное исполнение.
Это все о долгосрочной перспективе
Мы считаем, что основополагающим критерием нашего успеха станет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе (№ 5: Мыслить в долгосрочной перспективе). Эта стоимость будет прямым результатом наших возможностей укреплять и расширять нашу лидирующую позицию. Чем сильнее наше лидерство на рынке, тем мощнее наша экономическая модель. Лидерство на рынке – это более высокая выручка, прибыль, оборачиваемость капитала и, соответственно, более высокая доходность на вложенный капитал.
Наши решения последовательно отражают эту направленность. Мы оцениваем нашу эффективность (№ 13: Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять интуиции) в первую очередь в показателях, наиболее точно отражающих наше положение на рынке, таких как рост клиентской базы и выручка, количество повторных покупок и сила нашего бренда. Мы инвестировали и будем продолжать агрессивно инвестировать в расширение и развитие нашей клиентской базы, бренда и инфраструктуры, так как наша цель – создание сильной и устойчивой франшизы (№ 6: Понимать маховик своего бизнеса).
Так как мы фокусируемся на долгосрочной перспективе, то принимаем решения и оцениваем альтернативы иначе, чем другие компании. Соответственно, мы хотим рассказать вам о нашем фундаментальном подходе к управлению и принятию решений (№ 7: Поддерживать высокую скорость принятия решений), чтобы вы, наши акционеры, могли понять, насколько он соответствует вашей философии инвестирования:
● Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах (№ 4: Одержимо фокусироваться на клиентах).
● Мы продолжим принимать инвестиционные решения, исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не на краткосрочной прибыли или реакции Уолл-стрит.
● Мы продолжим оценивать эффективность наших проектов и инвестиций с помощью аналитических методов, чтобы вовремя избавляться от не приносящих должной отдачи и дополнительно инвестировать в наиболее успешные. Мы продолжим учиться на наших успехах и неудачах (№ 1: Поощрять «успешные провалы»).
● Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения, если увидим достаточно вероятную возможность добиться преимуществ лидирующего положения на рынке. Некоторые инвестиции оправдаются, другие – нет, но в любом случае мы извлечем важные уроки.
● Если нам придется выбирать между оптимизацией отчетности по GAAP и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.
● Если мы будем принимать особенно смелые решения (насколько это позволяет конкурентная среда), мы поделимся с вами нашими стратегическими соображениями, чтобы вы сами оценили, насколько разумны наши долгосрочные инвестиции.
● Мы будем упорно работать над тем, чтобы тратить рачительно и укреплять культуру бережливости. Мы понимаем важность поддержания культуры осознанного отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.
● Мы сосредоточим внимание на росте с акцентом на долгосрочную рентабельность и управление капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, поскольку считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.
● Мы сохраним в приоритете прием на работу и удержание разносторонних и талантливых сотрудников и расширение их пакета вознаграждения за счет опционов на акции, а не наличных. Мы знаем, что наш успех в значительной мере зависит от наших возможностей привлекать и удерживать мотивированный контингент сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании и, следовательно, должен быть им (№ 10: Прививать менталитет собственника).
Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что вышесказанное является «правильной» инвестиционной философией, но таковы наши подходы, и мы были бы недобросовестной компанией, если бы четко не изложили принципы, которых мы придерживались прежде и будем придерживаться впредь.
На этой основе мы хотели бы перейти к обзору приоритетов компании и оценке прогресса, достигнутого в 1997 г., а также наших планов на будущее.
Одержимость клиентами
С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предлагать нашим клиентам очевидную, привлекательную ценность. Мы поняли, что интернет был и остается Всемирным ожиданием. Поэтому мы предложили клиентам то, чего они не могли получить другим путем, и начали с продажи книг. Мы предложили им гораздо более широкий выбор, чем это возможно в обычном магазине (сегодня наш книжный магазин занимал бы шесть футбольных полей), и обеспечили практичный, удобный для поиска и для просмотра формат (№ 8: Упрощать сложность). Наш магазин открыт 365 дней в году 24 часа в сутки (№ 9: Ускоряться с помощью технологий). Мы держали в центре внимания улучшение покупательского опыта и в 1997 г. значительно усовершенствовали наш магазин. Теперь мы предлагаем клиентам подарочные сертификаты, покупки в 1 клик и значительно больше отзывов, контента, опций просмотра и рекомендаций. Мы резко снизили цены, что еще больше повысило ценность нашего предложения для клиентов. Сарафанное радио остается для нас самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны нашим клиентам за оказываемое нам доверие. Повторные покупки и сарафанное радио сделали Amazon.com лидером на рынке онлайновой книготорговли.
В 1997 г. Amazon.com прошла большой путь по многим показателям:
● Объем продаж вырос с $15,7 млн в 1996 г. до $147,8 млн – рост на 838 %.
● Общее количество клиентских аккаунтов выросло с 180 000 до 1510 000 – рост на 738 %.
● Доля повторных покупок выросла более чем с 46 % в IV квартале 1996 г. до более чем 58 % за тот же период в 1997 г.
● С точки зрения охвата аудитории, согласно Media Metrix, наш сайт поднялся с 90-го места в топ-20.
● Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo! Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.
Инфраструктура
В 1997 г. мы значительно расширили нашу бизнес-инфраструктуру, чтобы поддерживать резко возросшие уровни трафика, продаж и обслуживания:
● Количество сотрудников Amazon.com выросло с 158 до 614, и мы значительно усилили управленческую команду.
● Общая площадь распределительных центров выросла с 50 000 до 285 000 квадратных футов, включая увеличение площади нашего объекта в Сиэтле на 70 % и открытие в ноябре второго распределительного центра в Делавэре.
● Перечень товаров вырос до более чем 200 000 наименований на конец года, что позволяет значительно улучшить предложение для клиентов.
● Совокупность собственных и инвестиционных средств на конец года составлял $125 млн благодаря первичному публичному размещению акций в мае 1997 г. и кредиту в размере $75 млн, что дает нам существенную стратегическую гибкость.
Наши сотрудники
Успех прошлого года – результат работы талантливых, умных, трудолюбивых людей, и я горд быть частью этой команды. Установление высокой планки (№ 12: Устанавливать высокие стандарты) в подходе к найму было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.
Работать в нашей компании непросто (когда я провожу собеседования, я говорю людям: «Есть три способа работать: долго, усердно или с умом – но в Amazon.com у вас не получится выбрать один или два из этих вариантов»), однако мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важное для наших клиентов, нечто действительно значимое (№ 11: Сохранять свою культуру), о чем мы потом расскажем своим внукам. Такие вещи легко не создаются. Нам невероятно повезло, что у нас есть команда преданных сотрудников, которые со всей страстью и самоотдачей создают Amazon.com.
Цели на 1998 г.
Мы все еще находимся на ранних этапах обучения тому, как создавать новую ценность для клиентов через онлайн-коммерцию и мерчандайзинг. Нашей целью остается дальнейшее укрепление и расширение нашего бренда и клиентской базы. Чтобы обеспечить клиентам исключительное удобство, ассортимент и обслуживание в процессе нашего роста, необходимы постоянные инвестиции в системы и инфраструктуру. Мы планируем добавить в наше предложение музыкальную продукцию и считаем разумным инвестировать в расширение предложения по другим видам продуктов. Мы видим значительные возможности в улучшении обслуживания наших клиентов за рубежом, включая сокращение сроков доставки и улучшение покупательского опыта. Очевидно, что главная трудность заключается не в поиске новых путей расширения бизнеса, а в правильной приоритизации инвестиций.
Теперь мы знаем об онлайн-коммерции намного больше, чем на момент основания Amazon.com, но нам предстоит еще многому научиться. Мы оптимисты, но должны сохранять бдительность, а также настрой и оперативность. Претворяя в жизнь наше долгосрочное видение в отношении Amazon.com, мы столкнемся с агрессивной, компетентной и хорошо финансируемой конкурентной средой; значительными рисками роста и рисками исполнения; рисками продуктовой и географической экспансии; необходимостью постоянных крупных инвестиций для реализации расширяющихся рыночных возможностей. Однако, как мы уже не раз говорили, онлайновая книготорговля и онлайн-коммерция в целом станут очень большим рынком, где, вполне вероятно, найдется место для прибыльной деятельности целого ряда компаний. Мы удовлетворены тем, чего мы добились, но еще больше взволнованы перспективами, ожидающими нас впереди.
1997 г. был действительно невероятным годом. Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за покупки и доверие к нам, благодарны друг другу за упорную работу и благодарны нашим акционерам за их поддержку и поощрение.
Джеффри Безос, основатель и генеральный директор Amazon.com
Циклы роста: тестирование
В Amazon тестирование – это образ жизни. Все сотрудники и команды поощряются постоянно пробовать новое, что может улучшить бизнес Amazon. Если новая идея не сработала, за это не наказывают – неудача анализируется, из нее извлекаются уроки.
Если же новая идея работает и имеет большой потенциал, Amazon делает на нее большую ставку. Все сотрудники на всех уровнях обеспечены необходимыми инструментами для инноваций. Такой подход делает Amazon невероятно креативной организацией.
Но тестирование всегда сопряжено с риском неудачи. Большинство компаний стараются избегать любых неудач. Джефф Безос думает с точностью до наоборот.
Глава 1
Принцип № 1. Поощрять «успешные провалы»
В Amazon.com у меня были миллиардные убытки. В буквальном смысле – на миллиарды долларов. Возможно, вы помните Pets.com или Kosmo.com. Каждый раз это было все равно что вырвать зуб без анестезии. Это совсем не весело. Но мы не придаем этому значения.
Джефф Безос, на конференции Ignition издания Business Insider, 2014 г.[8]
Почему же Безос считает, что пустить на ветер миллиарды долларов «не имеет значения»?
Ответ на этот вопрос кроется в том, как он зарабатывает миллиарды долларов.
Основатель Amazon очень рано понял, что, если не рисковать, не инвестировать в рискованные идеи и намеренно не создавать возможности для «неудачи», вы не научитесь мыслить масштабно и не будете расти.
Большинство людей и компаний считают, что неудач следует избегать любой ценой. Однако же проблема в том, что готовность к риску и неудачам – единственный способ расти как Amazon.
Неудача – это не всегда плохо. Более того, неудача может быть… «успешной». Каким образом?
Неудача становится «успешной», если учишься на ней и применяешь свой опыт, чтобы прийти к успеху.
Риск и космос
Изучив биографию Джеффа Безоса, я пришел к выводу, что такое отношение к риску сформировалось у него еще в детстве, когда он влюбился в космос. Вы можете спросить, что общего между космосом и Amazon? Как ни странно, именно космос позволяет понять, что Безос за человек и почему он мыслит именно так, а не иначе.
Безос родился в 1964 г., на заре освоения космоса. Он с детства мечтал строить ракеты и в своей прощальной речи на школьном выпускном вечере говорил о космических путешествиях и освоении космического пространства. (Подробнее о его увлечении космосом мы поговорим в конце книги.)
Когда Безос был ребенком, в программе «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) произошли два ключевых события, которые как нельзя более наглядно продемонстрировали концепцию «успешного провала». Я считаю, что эти события гораздо лучше объясняют присущее Безосу отношение к риску, чем все прочие обнаруженные мной причины.
Итак, с начала 1960-х гг. молодое аэрокосмическое агентство НАСА интенсивно работало над программами пилотируемых космических полетов «Меркурий», «Джемини» и «Аполлон», конечной целью которых была высадка людей на Луне и их благополучное возвращение на Землю.
Но первая миссия «Аполлон-1» обернулась душераздирающей трагедией.
27 января 1967 г. во время предполетного тестирования на мысе Канаверал на корабле начался пожар. Огонь быстро охватил командный отсек, в результате чего погибли все три члена экипажа – командир Вирджил Гриссом, Эд Уайт и Роджер Чаффи.
Чтобы определить причины случившегося, сразу после пожара НАСА создало Комиссию по расследованию аварии. Было установлено, что пожар возник из-за короткого замыкания, а быстрому распространению огня способствовали легковоспламеняемые материалы и атмосфера внутри командного отсека, состоявшая из чистого кислорода.
Кроме того, особенности конструкции люка не позволяли быстро открыть его изнутри. Наконец, сыграло роль и то, что предполетное тестирование не считалось «опасным», поскольку ракета не заправлялась топливом, поэтому полигон не был подготовлен к чрезвычайным ситуациям такого рода.
Как показало расследование, космонавты погибли от удушья, когда капсула заполнилась токсичными газами и дымом.
Люди были до глубины души потрясены случившимся.
НАСА и астронавты хорошо знали о рисках, с которыми сталкиваются первопроходцы, занимающиеся тем, что никто никогда до них не делал, но оставалась область неизведанного. Многие задавались вопросом, не следует ли отказаться от лунной программы: цена оказалась слишком высока.
В документальном фильме «Центр управления полетами: невоспетые герои "Аполлона"» подробно рассказывается об этой ужасающей трагедии. Руководителем полетных операций в НАСА в то время был Крис Крафт, руководителем полета – Джин Кранц.
В понедельник утром после трагедии Кранц собрал всех членов группы управления полетом, а также диспетчеров, инженеров из компаний-подрядчиков и специалистов НАСА. Все были глубоко шокированы и хотели понять причины произошедшего.
Собрание началось с перечисления уже известных фактов, после чего объявили о создании Комиссии по расследованию аварии под руководством Флойда Томпсона, директора Исследовательского центра НАСА в Лэнгли.
Позже Кранц сказал, что его первоначальный шок сменился гневом – гневом на свою команду, из-за ошибок которой погибли люди.
Он начал с того, что все они несут ответственность за гибель астронавтов, потому что плохо выполнили свою работу.
Его речь впоследствии стала известна как «Диктум Кранца»[9]:
«Космические полеты не терпят беспечности, небрежности и некомпетентности. Где-то в чем-то мы плохо сделали свою работу. Возможно, ошибки были допущены при конструировании, при производстве или тестировании. Не важно где – мы должны были выявить их и исправить.
Мы фанатично придерживались графика и закрывали глаза на проблемы, с которыми сталкивались ежедневно. А проблемы были во всех элементах программы. Симуляторы не работали, подготовка к управлению полетом отставала буквально по всем параметрам, регламент испытаний и полета менялся чуть ли не ежедневно. Ни в чем, что мы делали, не было надежности. Но никто из нас не встал и не сказал: "Остановитесь, черт возьми!"
Я не знаю, что установит комиссия Томпсона, но я знаю причину произошедшего. Эта причина – мы! Мы допустили это! Мы плохо выполнили работу!
Мы испытывали судьбу в надежде, что ко дню запуска все уладится само собой, хотя в глубине души понимали, что это будет чудом. Мы гнались за графиком и втайне надеялись, что Мыс отложит запуск, прежде чем это сделаем мы.
Начиная с этого дня Центр управления полетами будет руководствоваться в своей работе двумя императивами: жесткость и компетентность.
Жесткость означает, что мы несем ответственность за все то, что мы делаем или не делаем. Мы никогда больше не пойдем на компромисс и не поступимся своими обязанностями. Каждый раз, входя в Центр управления полетами, мы должны помнить, что отвечаем за все.
Компетентность означает, что мы никогда больше ничего не примем на веру. Мы обеспечим полную безупречность наших знаний и профессионализма. Работа Центра управления полетами должна быть идеальной.
Когда закончится эта встреча, вы вернетесь в офисы и первым делом напишете на доске два слова: "Жесткость и компетентность". И никогда их не сотрете. Каждый день, когда вы будете приходить на работу, эти слова будут напоминать вам о той цене, которую заплатили Гриссом, Уайт и Чаффи. Эти слова станут критерием допуска в ряды сотрудников Центра управления полетами».
Как позже сказал Эд Фенделл, оператор внутренней связи в Центре управления полетами: «Эта трагедия полностью изменила наше отношение к тому, кто мы есть, что мы делаем, и наш подход к космическим полетам».
Крис Крафт сделал непростое признание: «Это мое мнение и мнение многих других, что, если бы не та катастрофа, мы бы никогда не высадились на Луне. Этот промежуточный период после пожара буквально спас наши задницы. Мы сделали шаг назад и задались вопросом: "Что мы сделали не так? Что надо сделать, чтобы подобное не повторилось?" Мы в НАСА все сплотились сверху донизу.
Без всего этого мы бы никогда не совершили прорыв [полет на Луну]»[10].
Гигантский скачок для человечества…
После трагедии с «Аполлоном-1» пилотируемые полеты были отложены на 20 месяцев, в течение которых НАСА тщательно анализировало свои ошибки и предприняло значительные усилия, чтобы сделать космические полеты более безопасными.
В октябре 1968 г. «Аполлон-7» с измененной конструкцией командного модуля совершил первый пилотируемый полет в рамках этой программы, а два месяца спустя «Аполлон-8» с лунным модулем успешно вышел на орбиту Луны.
20 июля 1969 г. астронавты Нил Армстронг и Базз Олдрин на корабле «Аполлон-11» впервые в истории человечества высадились на Луне, после чего благополучно вернулись на Землю.
«Хьюстон, у нас проблема…»
Таким образом, программа «Аполлон» была успешно продолжена, хотя риски по-прежнему оставались очень высокими. Однако подход НАСА к этим рискам значительно изменился.
После того как в ноябре 1969 г. «Аполлон-12» успешно совершил посадку в Океане Бурь, лунная программа, казалось, превратилась в рутину. Американцы перестали считать полеты в космос с посадкой на Луне чем-то экстраординарным, каковым те были всего несколько месяцев назад.
Но в апреле 1970 г. в ходе третьего пилотируемого полета на Луну на корабле «Аполлон-13» произошла непредвиденная авария.
На борту «Аполлон-13» находились три астронавта: опытный командир экипажа Джим Ловелл, пилот командного модуля Джек Суайгерт и пилот лунного модуля Фред Хейз. Корабль состоял из двух отдельных космических аппаратов, соединенных между собой переходным туннелем, – «Одиссея» (командный модуль, расположенный поверх служебного модуля) и «Водолея» (лунный модуль).
На третьи сутки полета во время выполнения стандартной процедуры в служебном модуле произошел взрыв кислородного бака, что нарушило герметичность модуля и повредило находящиеся в нем системы жизнеобеспечения экипажа. Командир связался с Центром управления полетами и сказал ставшую ныне знаменитой фразу: «Хьюстон, у нас проблема».
Над астронавтами нависла смертельная опасность.
С этой минуты перед НАСА встала другая, куда более сложная задача, чем полет на Луну, – вернуть астронавтов домой живыми.
Трое астронавтов перебрались из командного модуля в крошечный лунный модуль в целях экономии драгоценной энергии и кислорода, тогда как сотрудники Центра управления полетами НАСА спешно принялись разрабатывать план действий по их спасению. И отчасти благодаря опыту, отчасти благодаря тому, что они почерпнули из катастрофы «Аполлона-1», им удалось сделать буквально невероятное.
Руководитель полета Джин Кранц лично управлял чрезвычайно сложной и рискованной операцией по возвращению астронавтов на Землю.
Одной из главных проблем являлась ограниченность имевшихся на корабле ресурсов. Приходилось иметь дело с тем, что есть, но использовать это по-другому, не так, как было задумано изначально. Однако специалисты НАСА оказались в состоянии быстро отреагировать и найти креативные решения, опять же исходя из опыта трагедии «Аполлона-13».