Стив Алперт
Великий Миядзаки. Жизнь рядом с бесконечным человеком
Следующий кандидат появился в сопровождении представителя агентства и матери.
На этот раз сторону «Токума» представляли Сузуки, я и еще один человек. Вопросы были такими же, что и прежде (мать не выглядела смущенной), но английская часть собеседования велась только между мной и девушкой. В конце интервью мы приняли ее на работу. Однако потом оказалось, что девушка тоже имела неприятную склонность время от времени начинать плакать, и в конечном итоге нам пришлось заменить ее. А она вышла замуж за работника соседнего офиса.
Наш первоначальный штат, состоящий из четырех человек, первые несколько недель занимался просто обустройством офиса и подготовкой к работе. Я почти сразу открыл для себя два важных момента относительно работы в японской компании, отличающихся от ведения дел в американской фирме: частые и при этом бессмысленные внутренние совещания и айсацу.
У нас в США никаких айсацу нет. Это слово можно весьма приблизительно (в зависимости от контекста) перевести как «приветствия» или «поздравления». В моем случае – личные поздравления. В течение первой недели в новой компании каждый японец, которого я когда-либо знал или с которым когда-нибудь встречался, вдруг останавливался и начинал поздравлять меня с новым постом, затем мы садились и еще пять-десять минут вели разговор ни о чем. В офисе без всякого предупреждения появлялись незнакомые мне люди; они тоже поздравляли меня с началом работы в новой компании. Весь кабинет был заставлен горшками с прекрасными белыми орхидеями – подарками от людей, которые хотели меня поздравить лично, но которым не удалось это сделать. Попадались даже подарки от глав крупных японских корпораций. Несмотря на то, что я был весьма впечатлен этой ситуацией, я все же никогда не мог понять: люди просто приходят и ничего существенного не говорят, а работу свою никто не делает. По крайней мере – в первые недели существования новой компании.
Как только начал потихоньку иссякать поток внешних церемониальных айсацу, меня начали посещать различные люди из компаний «Токума». Первым был Мори-сан из «Токо Токума». Мори-сан оказался мужчиной серьезного вида с большим шрамом, идущим через одну сторону лица, сверкающими желтыми глазами и зубами, покрывшимися коричневым налетом от курения. Ходили слухи, будто во время войны он работал на японскую разведку в Тайване. Мори-сан сел со мной в моем кабинете и, заговорив приятным, по его представлениям, голосом, заявил, что заглянул сюда, дабы посоветовать мне не вмешиваться в его дела в Китае.
Глава «Дайэй Пикчерз» пришел вместе с несколькими руководителями его фирмы, чтобы дать мне понять: да, им сказали, что я отвечаю за продажи их картин за границей, но нет, «Дайэй» не нуждается в моей помощи. У них есть свои люди, которые отлично справлялись с делами до моего появления, и они будут продолжать это делать и дальше без какого-либо моего участия.
Глава юридического отдела «Токума» заглянул, чтобы дать мне знать: он отвечает за все контракты – и я не могу даже подумать о переговорах по поводу контракта, предварительно не проконсультировавшись с ним. Шеф книжного издательства пришел сказать, что он слышал, будто я буду помогать ему с книгами на внешнем рынке, но поскольку у меня нет никакого издательского опыта, то лучше было бы просто оставить все на нем, как прежде. Руководитель отделения интерактивных игр зашел поблагодарить меня за то, что я не стал использовать свои диснеевские контакты, чтобы расширить его продажи за пределами Японии. От босса музыкального отдела передали примерно те же слова, но сам он не затруднил себя визитом ко мне.
В отличие от визитов айсацу, когда приходили люди из сторонних организаций, визиты сотрудников компании хотя бы имели некую очевидную цель. Чего нельзя сказать о частых внутренних совещаниях, которые мне нужно было посещать. Я понимал, что реальные обсуждения любых проблем в японской организации происходили до того, как собирали совещание. Если нужно было решить какой-то вопрос или утвердить план, то заинтересованные стороны встречались неформально: обычно один на один или в очень малочисленном составе и часто где-нибудь в баре или в ресторане. Пребывая в менее официальной обстановке, «заправившись» алкоголем или обойдясь без него, руководители компании делились идеями и выясняли, кто за, а кто против, и самое главное – какие у них причины соглашаться или возражать. Процесс предварительного посещения всех заинтересованных лиц и получения от них одобрения назывался немаваси[8]. Таким образом, аргументы за и против в отношении любого предложения или новой идеи и выработка своей позиции по предложению происходили задолго до того, как имело место быть любое официальное совещание.
Как только завершался процесс немаваси, объявляли о совещании, на котором делали вид, будто обсуждают вопрос, в то время как участники голосовали в соответствии с теми позициями, которые они предварительно (частным образом) высказали. К моменту начала совещания все присутствующие уже знали, каким будет решение. Когда я приходил на такие встречи, то всегда надеялся, что найдется хотя бы один парень, кто не получил мемо[9], или кто был не в городе, или с ним еще что-нибудь случилось, и что он придет на совещание, удивится предложению и выступит против принимаемого решения. Конечно, такого никогда не случалось. Меня постоянно удивляло, сколько времени и энергии тратится на фальшивые и бессмысленные дискуссии по поводу того, что уже решено; и я, похоже, всегда был единственным в зале, кто думал об этом.
Учреждая новую компанию «Токума Интернейшнл», мы долгие часы проводили на «дискуссионных» совещаниях, где определялась официальная политика новой организации и устанавливались правила работы. Японское законодательство требует от любой акционерной компании иметь официальную политику по определенному количеству вопросов, включая правила руководства сотрудниками, хотя при этом, к моему удивлению, никто, кажется, не особенно обращает внимание на то, чтобы такие правила были точно сформулированы и зафиксированы в письменном виде. Мы с Сузуки заранее разработали вопросы политики, и он провел немаваси с главами некоторых других отделений, а также, объяснив правила господину Токуме, получил его одобрение.
Тем не менее обсуждению политики и правил был посвящен целый ряд совещаний. Эти мероприятия посещали не менее дюжины человек, включая самого господина Токуму. Мы в мельчайших подробностях рассматривали потенциальные проблемы с человеческими ресурсами, а также правила и предписания. Однажды мы почти час решали, можно ли отнести на счет расходов компании покупку работником чемодана для командировки, как это было принято в других компаниях «Токума Групп»; и если можно, то каким именно должен быть чемодан и сколько он должен стоить.
Мы коротко обсудили такие проблемы, как отпуск по уходу за ребенком, долговременный больничный, основания для увольнения, оценку деятельности сотрудников и периодичность проведения ее, хотя ни один из этих вопросов не привлек такого внимания участников совещания, как ситуация с чемоданом. Все это казалось пустейшей тратой времени в отношении компании, насчитывающей три работника и не предполагающей и в будущем иметь больше дюжины сотрудников. Кроме того, все правила, по которым мы с Сузуки заранее приняли решение и по которым получили одобрение господина Токумы, уже были напечатаны для представления в правительственное агентство, контролирующее такого рода вещи. И другие люди, присутствующие на официальной встрече, знали об этом: иначе быть просто не могло.
Существовала и еще одна особенность японских совещаний, всегда озадачивающая меня: когда кто-то начинал выступать (неважно, по поводу чего), этот человек говорил столько времени, сколько считал нужным. Даже если выступающий полностью уходил в сторону от темы, говорил очень долго или нес невероятную ерунду, его никто не прерывал – из вежливости или нет: слушали до конца и никаких временных пределов речи не устанавливали. Человек продолжал говорить до тех пор, пока сам не заканчивал.
У японцев есть слово «хаппио» – термин, который приблизительно переводится как «презентация». Долгие речи характерны для многих общественных событий в Японии. Свадебные вечеринки или поминки – все требует бесконечных длинных речей. С древних времен японцы привыкли, что на них могут случайно указать в школе или на общественных мероприятиях и попросить встать и выступить. И почти всегда они именно так и делают – есть у них что сказать или нет. На японских деловых совещаниях каждый человек, находящийся в комнате, должен высказаться: опять же – неважно, хочет он того или нет. Нет никакой разницы, касается ли эта речь подведения итогов, критики или обсуждения мнений. Просто все люди в помещении озвучивают позицию, которая может иметь прямое или весьма косвенное отношение к тому, о чем говорят.
С другой стороны, даже то совещание, где все решено или было решено в кулуарах, может осуществлять другие функции. Имеет значение, где люди сидят. Имеет значение, кто ближе всех находится к президенту. Порядок, согласно которому идут высказывания, много говорит о структуре компании, и потому он время от времени меняется. Имеет значение и то, кого пригласили на встречу первым. Да, на совещаниях не делается бизнес, если иметь в виду реальные критические обсуждения и оценку предлагаемых вариантов. Но такие мероприятия позволяют людям очень хорошо понимать, что в действительности происходит внутри организации. Важная информация, которую ты выносишь с совещания, часто имеет очень мало общего с обсуждаемой на нем темой.
Токума-сачо
Председателем «Токума Групп» был Ясуеси Токума, также известный как Токума Когай, или Токума-сачо. Каковы бы ни были стереотипы японских бизнесменов, Токума-сачо не соответствовал ни одному из них. Умея добиваться согласия и будучи командным игроком, стремящимся избежать риска, одеваясь в темно-синий костюм и не выделяясь в среде своих сверстников, он все же не подходил под привычные представления. Он был изворотливым, уверенным в себе, упрямым, волевым, шумным человеком, способным с улыбкой идти против общественного мнения и общепринятых правил. Токума сознательно стремился выглядеть крупнее. Энергия и радость били в нем через край, но он мог и впасть в гнев и громко кричать. Это был высокий красивый мужчина, которого окружал ореол власти. Он был вашим дедушкой на стероидах (если бы ваш дедушка был японцем). Он изрекал явную ложь так убедительно и в такой забавной манере, что в первый момент никто в это не верил, но при этом все поступали так, будто верили. Он был способен к невероятно тонкой интриге в стиле Макиавелли и добивался в ней успеха, потому что именно здесь мотивы так комически очевидны, что Токуму часто недооценивали. Вы думали: что-то происходит на самом деле, а это была лишь уловка, отвлекающий маневр.
Мне потребовалось некоторое время, чтобы понять: не нужно обращать внимание на измышления Токумы, связанные с самовосхвалением и явным преувеличением, потому что, поздравляя себя с тем, что вы разгадали обман, вы упускали нечто очень важное. Токума-сачо мог превратиться из хвастливого, поглощенного собой эгоиста в мудрого государственного мужа, который делится с тобой своей мудростью – искренне, неофициально, всего в нескольких фразах. Если он давал советы, то они обычно были очень глубокими и отличались большим здравым смыслом. Токума-сачо часто повторял свои девизы: «Никогда и никому не позволяй писать сценарий твоей жизни» и «Никогда не останавливайся из-за отсутствия денег, ведь у банков их много – и нужно просто попросить». Знание того, как взять крупную сумму денег, было его величайшим талантом.
Когда я начал работать в «Токума Сетэн», Токуме-сачо было за семьдесят. Своим телосложением и привлекательным внешним видом он напоминал пожилого или вышедшего в отставку голливудского актера. Он обладал глубоким скрипучим голосом, а потому мог выступать перед сотнями человек без микрофона. В частных беседах этот голос мог понижаться до шуршащего сценического шепота, если он не кричал на вас за что-нибудь. У него были манеры политика старых времен или дона якудзы[10]. Трудно представить, чтобы он сидел и давал советы известным японским политикам, или главам больших современных корпораций типа «Сони» или «Нинтендо», или японским банкам первого уровня, хотя он часто об этом говорил. Однако время от времени в газетах появлялись статьи с фотографиями, доказывающие, что хотя бы какие-то из этих историй на самом деле были правдой. Вы всегда знали, что он придумал большую или меньшую часть того, что сказал, приукрасил детали и что-то прибавил, чтобы история вышла поярче, но в его словах содержалось достаточно подтвержденной правды, чтобы вы опешили от удивления. Никто и никогда не верил его историям, однако никто их полностью не отрицал.
Господин Токума был великим посредником. Человеком, который умел действовать за кулисами. Если политику А нужно было поговорить с политиком Б или владельцем индустрии С, но не мог сделать это открыто, то связывался с господином Токумой, и тот передавал сообщение. Все знали, что он друг премьер-министра Уно Сосукэ. В 1989 году, когда газета «Майнити Сим-бун», нарушив традицию, сообщила, что премьер-министр Уно содержит гейшу[11], тот, стремясь избежать нападок прессы и переждать до лучших времен, спрятался на двенадцатом этаже офиса господина Токумы. Уно пробыл на своем посту всего три месяца, и его вынудили подать в отставку. Неясно, было ли это общественным гневом по моральному поводу (премьер-министр содержал женщину), или администрацию Уно винили за введение непопулярного налога на потребление, или Уно выделял любовнице такое маленькое содержание, что ей пришлось найти журналиста и пожаловаться ему на это. В любом случае именно господин Токума укрыл Уно от людских глаз, в то время как его политическая партия пыталась исправить нанесенный урон.
Однажды, возвращаясь с обеда, я вошел в один из двух лифтов в холле здания «Токума Сетэн» и заметил, что остальные люди держатся в стороне. В общественных местах японцы иногда избегают садиться рядом с гайдзином в поезде или стоять вместе с ним в лифте (видимо, из-за того, что мы непредсказуемы), но такое редко происходит в офисном здании «Токума». Потом я заметил, что еду в лифте вместе с человеком, который определенно принадлежал к якудза. Он был столь же коренастым, сколь высоким и мускулистым; одет в темный костюм с узким галстуком; глаза скрыты солнечными очками; на лице шрамы; волосы стрижены ежиком; взгляд недвусмысленный. В обеих руках он нес по большому бумажному пакету из магазина. Я мимоходом посмотрел вниз, желая узнать, что в них. Хотя верх прикрывали неровно лежащие полотенца «Хелло Китти», я сразу заметил, что под ними куча денег: пачки купюр по 10 000 иен, стянутых резинками. Больше в лифт никто не вошел, и двери закрылись. Я надавил на кнопку «10», а мой спутник попросил меня нажать «12» – номер этажа, где располагались только кабинет господина Токумы и комнаты, предназначенные для его личных встреч.
Двенадцатый этаж здания «Токума Сетэн» был чем-то вроде особого мира. Там находилось помещение для заседания совета директоров, очень красивый президентский кабинет с примыкающим к нему конференц-залом меньшего размера и несколькими тайными комнатами позади, включая кладовую подарков, которые получил сачо или которые сачо в конце концов передаривал другим. Здесь повсюду можно было увидеть очень дорогие оригиналы произведений искусства. За вход в президентский офис отвечала личный секретарь Токумы-сачо – элегантная женщина по имени Осиро-сан.
Если сачо вызывал вас к себе, то вам звонила Осиро-сан. Если вы по каким-то причинам хотели видеть Токума-сачо, то вы звонили Осиро-сан, и она либо приглашала вас, либо вежливо информировала, что ваша просьба отклонена. Если же вы являлись посетителем из внешнего мира или поднимались на двенадцатый этаж вместе с посетителем из внешнего мира, то в конце аудиенции вы получали либо пакет с тем, что называется докудамича[12], либо маленький презент и пакет с докудамича. Где-то на двенадцатом этаже располагалось хранилище, заполненное горами пакетов с докудамича. Любой вызов на двенадцатый этаж всегда нес нечто интересное. Если Токума-сачо хотел, чтобы вы что-нибудь для него сделали, Осиро-сан звонила вам. Но вас никогда не вызывали на 3 часа дня или на полдень во вторник. Вам крайне редко сообщали о вызове заранее. Если Осиро-сан звонила, то это значило, что сачо хочет видеть вас прямо сейчас. Вы бросали все дела и шли.
Войдя в офис Токумы-сачо, вы всегда ощущали особенную атмосферу. Там стоял огромный великолепный стол красного дерева, казалось, ломившийся от подарков и каких-то оправленных в рамку документов, которые хозяин получил, но не открыл. Две стены были стеклянными и открывали вид на широкое пространство в сторону Токийского залива. Такой вот философский взгляд на город, подобный тому, что можно было наблюдать из моего окна, но гораздо масштабнее. Скоростные поезда торопились к станции Токио и летели обратно, паромы причаливали к берегу или отплывали к внешним токийским островам, а самолеты, снижаясь, заходили на посадку в аэропорту Ханеда – все это отсюда казалось как-то масштабнее. Словно человек, располагающий таким видом на Токио, обладал реальной властью менять то, что вы видели внизу.
Стоя у окна офиса господина Токумы, вы могли видеть императорские сады Хама Рикью, где император Японии днем охотился на уток, а ночью участвовал в праздниках любования луной. Вокруг не было высоких зданий, и у вас возникало ощущение, будто вы находитесь на вершине мира. Даже император Японии и земля, которой он владел, располагались ниже, чем вы.
Неважно, приходили вы сюда впервые или являлись сотрудником компании, вы должны были насладиться определенной дозой искусства на стенах и видом из окон, а потому вас провожали к диванам или стульям, расставленным вокруг большого кофейного стола со стеклянной крышкой. Вас приглашали присесть здесь, подождать сачо и понаблюдать за тем, как он работает. Когда вы входили в офис, он обычно говорил по телефону. Единственное кресло, развернутое наружу, предназначалось для Токумы-сачо, а на столе перед ним стояла личная чашка Токумы – образчик очень красивого или очень редкого бело-голубого фарфора Имари эпохи Эдо с изображением горы и водопада. Два кресла, обращенные к столу, обычно предназначались для посетителей из самой корпорации. Диван, стоявший спинкой к письменному столу, как правило, был завален книгами или теми предметами, которые Токума-сачо получал в качестве подарков, но которые потом использовали для внешних посетителей.
Ни одна встреча с сачо не начиналась, пока Осиро-сан не приносила поднос с только что сваренным кофе и французской выпечкой или маленькими пирожными с последующим японским чаем. Устроившись в своем кресле, которое было больше остальных, сачо, казалось, никогда не торопился. Он спрашивал у вас, как вы поживаете, чем заняты. Личная беседа шла все то время, пока вы ели печенье и потягивали чай или кофе. И, наконец, он переходил к тому, что вы должны были сделать для него. Например, однажды он захотел лично встретиться с тогдашним шефом «Диснея» Майклом Айснером. Как можно было это устроить и когда? Несколько раз он приглашал меня в свой офис, чтобы посоветоваться по поводу организации встречи с Биллом Клинтоном (Харви Ванштейн предложил ему посодействовать в этом).
Иногда на встречах с господином Токумой шел разговор о предложении, которое ему сделал какой-нибудь неяпонец, и он хотел, чтобы я набросал черновик ответа по-английски. Как-то раз Майкл Овиц[13] пригласил его на встречу с Кристи Хефнер[14], чтобы решить, не заинтересован ли он в издании журнала «Плейбой» в Японии (он не заинтересовался). Стивен Сигал пытался убедить Токуму вложить деньги в один из его фильмов (он не стал). Каждые три-четыре месяца Токума получал приглашение продюсировать фильм где-нибудь в Европе, которое содержало и финансовую сводку, и просил меня посмотреть ее.
Временами господин Токума звал меня и Мори-еси-сан, которая работала со мной, подняться к нему в офис, и при этом в таком приглашении вообще не было ни смысла, ни надобности. Осиро-сан входила со стаканчиками ванильного мороженого «Хаген Дас» или небольшими пластиковыми контейнерами с крем-брюле. Мы ели. И обычно вообще ни о чем не говорили: просто ели. Затем мы заканчивали с мороженым, он благодарил нас, и мы уходили. Вот именно так все и происходило. Покидая офис, мы с Морийоси-сан переглядывались и, пока не оказывались снова внизу, безмолвно спрашивали друг друга: «Что это было?»
Компания «Токума Сетэн» на самом деле работала в сфере развлечений и издательства. Господин Токума начинал свою деятельность с того, что находил талант и продвигал его. Писатели и другие люди искусства любили, когда их представляли Токуме, потому что тот искренне считал, что креативную часть нужно отдать им; сам он редко вмешивался в их работу. Выбрав кого-то и решив с ним работать, он передавал в руки этого человека всю творческую сторону. Получалось, что он всегда меньше интересовался их реальной работой, чем своим участием, в котором и видел пользу взаимоотношений. Токума издавал книги. Он нанимал писателей и других сотрудников и позволял им создавать журналы. Его компании финансировали фильмы Акиры Куросавы[15], когда этого не делал никто. Он инвестировал в китайских деятелей кино, фильмы которых грозилось запретить их правительство. И он основал студию «Гибли», вложив деньги в тогда еще почти неизвестных японских режиссеров Исао Такахата и Хаяо Миядзаки.
Студия «Гибли» была основана для того, чтобы удержать команду, выпустившую «Навсикаю из Долины Ветров», и создавать новые фильмы. Возникновение «Гибли» окружено многими мифами. Тосио Сузуки говорил, что название для нее было выбрано неслучайно: словом «гибли» пилоты итальянских самолетов-истребителей времен Второй мировой войны называли горячий ветер, дующий из пустыни Сахара. Сузуки пояснил, что перед «Гибли» стояла цель стать свежим горячим ветром в мире японской анимации. Когда о названии спросили Хаяо Миядзаки, он изложил такую версию: имя было выбрано, когда Сузуки объявил ему, что для них создается собственная студия – и нужно придумать название. Когда вошел Сузуки, Миядзаки как раз просматривал книгу об авиации Второй мировой войны и случайно указал на самолет, изображенный на открытой в тот момент странице[16]. Может быть, и то и другое правда, а возможно, и нет. Так или иначе, но именно Ясу-еси Токума нашел деньги на реализацию этого проекта.