Станислав Покрышкин
Зубастый маркетинг. Как увеличить прибыль в бизнесе

Глава 2
Как рассчитать прибыль и при чем тут маркетинг

2.1. Формула расчета прибыли

Часто собственники бизнеса считают, что им не нужен маркетинг, потому что они искренне не понимают, как он связан с продажами и почему от него зависит прибыль. Считаю очень важным прояснить этот момент сразу.

Ошибка № 5

Предприниматель не понимает, как он с помощью маркетинга может влиять на свою прибыль.

Давайте посмотрим на формулу прибыли:

P = М · R,

где P – (от англ. profit) прибыль;

М – маржа (от англ. margin), или, проще говоря, валовая прибыль; значение измеряется в процентах и показывает, сколько денег получает организация от реализации продукта без вычета своих дополнительных затрат. Важно не путать маржу с наценкой – это совсем разные показатели. Ниже покажу на примере;

R – доход, оборот (от англ. revenue), т. е. оборотные деньги, полученные предприятием от реализации продукта.

Предлагаю разобраться с основными производными формулы прибыли и посмотреть, с помощью каких инструментов маркетинга мы можем на них воздействовать.

2.2. Разбираем составляющие формулы прибыли: маржинальность

Сперва поясню, почему маржа и наценка – это не одно и то же. Многие предприниматели – особенно начинающие – думают, что наценка в 50 % равна марже в 50 %. Давным-давно я и сам так заблуждался. На самом деле маржинальность считается в процентах по специальной формуле:

Допустим, вы купили товар за 100 рублей и сделали наценку 50 %. 100 + 50 % = 150. Вы получили вал 50 рублей. Теперь берем 50 рублей (разницу между ценой продажи и себестоимостью), делим на 150 и умножаем на 100 %. Получаем следующее: 50 / 150 · 100 % = 33 %. Что мы с вами видим? А то, что при наценке 50 % мы получили маржу всего 33 %, то есть заработали мы не 50 %, а всего 33 %. Поэтому два этих показателя важно не путать.

✓ Как мы можем повлиять на маржу

Как минимум двумя способами: 1 – увеличив цены, 2 – понизив издержки. В идеале, конечно, сделать и то и другое (и желательно не в ущерб качеству). Тут я, скорее всего, не открою вам Америку, но чуть подробнее остановиться на некоторых моментах все же стоит.

1. Повышение цены. Мои клиенты порой боятся повышать цены – мне буквально приходится заставлять их это делать. Спустя время я встречаю их и слышу благодарности. Оно и понятно: есть такие ниши бизнеса (например, в услугах), где можно спокойно поднять прайс на 10 или даже на 20 %. После этого с точки зрения восприятия цен ничего не поменяется, а вот маржа увеличится. Даже если «отвалится» какой-то небольшой процент клиентов, прибыль не пострадает, а в дальнейшем только вырастет.

Конечно, с этим нужно быть аккуратнее^[9], особенно если вы предлагаете не услугу, а товар. Всегда важно знать рынок. Хочу предостеречь от резких движений: при повышении цены без предварительного анализа рынка никак не обойтись. Если вы работаете на турбулентном рынке с высокой конкуренцией, то вы обязаны регулярно мониторить предложения конкурентов и предпочтения потребителей^[10].

2. Правильная работа со скидками. Важное замечание: не стоит баловаться скидками, будьте внимательнее. Многие любят раздавать скидки направо и налево, однако это может стать большим злом для вашей маржи.

Напомню, что маржинальность – это еще не чистая прибыль, т. к. из маржи вычитаются все ваши операционные издержки. Иной раз люди работают в ноль только потому, что продают «всего лишь с 10 % скидкой» и имеют ужасно низкую маржу.

Давайте посмотрим, как скидка в 10 % убивает маржу. Пример: вы купили товар за 100 рублей, продаете его с наценкой в 50 % и со скидкой в 10 %. Что получается: 100 + 50 % = 150 рублей. 150–10 % = 135 рублей. Теперь заработанные 35 рублей делим на полученную сумму со скидкой: 35 / 135 · 100 % = всего около 25 % составила ваша маржа, это с округлением. Надеюсь, на этом простом примере стало понятно, что скидка сильно «отжирает» у вас маржинальность.

3. Снижение издержек через налаживание работы с поставщиками. Издержки часто бывают неоправданно высокими, когда вы, например, годами сотрудничаете с одними поставщиками и не мониторите предложения других.

У меня была ситуация, когда я долго работал с одним поставщиком и не понимал, почему на рынке аналогичные товары стоят процентов на 10 дешевле, чем у меня. Мне же поставщик давал скидку, все было вроде бы нормально. Но клиенты говорили, что в других местах условия выгоднее, и уходили – шел мощный отток базы. Только анализ предложений других поставщиков прояснил, в чем дело: я увидел, что более крупные оптовики предоставляли такие условия, при которых я мог закупить товара на 10 000 000 рублей и сэкономить порядка 20 %. Это мне позволяло и рынку товар продать дешевле, и себе маржу увеличить. Естественно, я ушел к новому поставщику. А прежний мне не смог предложить ничего лучше, т. к. выяснилось, что он сам там же закупался.

Иногда мы с вами забываем, что рынок B2B тоже меняется, на нем появляются новые игроки, которые конкурируют между собой и начинают предлагать более выгодные условия. Тут очень важно не зацикливаться на старых связях и периодически оценивать ситуацию. Даже если здесь и сейчас вас все устраивает, не «забивайте» на изучение рыночных условий. Важно поддерживать бизнес в актуальном состоянии, иначе конкуренты вас перегонят.

4. Снижение издержек через работу с персоналом. Вы можете получать значительно меньше прибыли из-за раздутого штата сотрудников.

Актуальный кейс из моего опыта как раз об этом. В 2020 штат в агентстве «Косатка Маркетинг» разросся до 30 человек. Фонд оплаты труда был 750 000 рублей, оборот – 1 млн рублей, валовая прибыль – 250 000 рублей. В марте, когда пандемия коронавируса вынудила наших клиентов сократить расходы, наша казна очень сильно похудела. Выручка в этом месяце составила всего 250 000 рублей, и получился кассовый разрыв в 500 000 рублей. Полмиллиона упали на мой карман в виде долговых обязательств перед сотрудниками. Я, конечно же, все со временем выплатил. Но сейчас речь идет о другом – о том, как мне удалось выбраться.

Как выяснилось в кризис, до начала пандемии наша прибыль поедалась лишними тратами в управлении. Сейчас «Косатка Маркетинг» – это всего 15 человек + подрядчики; наш фонд оплаты труда составляет 500 000 рублей, а оборот – 800 000 рублей. Как видите, при падении оборота валовая прибыль выросла до 300 тысяч. По-моему, это прекрасно. К тому же моя нагрузка существенно снизилась, потому что управление гораздо легче. Сейчас я оставил только самых сильных и верных ребят, на которых можно положиться; благодаря им мы смогли выкарабкаться из ямы.

В общем, я немного увлекся личными историями, но мораль хотел донести следующую: нередко наши издержки изрядно раздуты, так как мы тратимся на лишних сотрудников. Периодически нужно проводить аудит эффективности работы персонала и задумываться: что будет, если вы уберете того или иного человека из штата? Сможет ли ваша компания спокойно обходиться без него в течение месяца? Если ответ «да», то тогда что он делает в вашей компании и зачем вы отдаете ему свои кровные?

Ах да, совсем забыл. Предприниматели всегда мечтают о великом и часто строят команду с перспективой на светлое будущее. Я в «Косатка Маркетинг» ровно так же и делал, думая, что в будущем мне понадобится и вот этот специалист, и этот вот зам… Так вот, хлебнув горя, могу вам сказать: не торопитесь раздувать штат, пока это призрачное великое будущее не стало настоящим и не объявилось на пороге вашей компании в виде прибавки в казне. Категорически не советую заигрываться в масштабирование и нанимать себе десятки замов, мечтая о том, что однажды вы делегируете этим людям все свои задачи и уедете пить коктейли на Багамы. Сейчас популярные инфобизнесмены с каждого угла советуют собственникам поступать именно так и выходить из операционки. Я считаю, что это бич. Гуляет такая фраза в интернете: «Один предприниматель вышел из операционки, и больше его никто не видел». Я уверен, что предприниматель просто не имеет права так себя вести, если ему дорог его бизнес! Да, у него может быть крутая команда, но он сам все время должен быть в теме и выжимать из всех максимум эффективности. Если же вы, как только появляются деньги, нанимаете очередного подчиненного, берете на себя перед ним финансовые обязательства, а этот сотрудник, как и многие другие, потом работает «на полкарасика», то вы явно чем-то не тем занимаетесь, так как сами же воруете у себя маржу. Зачислять человека в штат нужно тогда, когда членам вашей нынешней команды уже не хватает часов в сутках.

До тех пор, пока возможно самостоятельно управлять каким-то процессом и делать это качественно, я не советую нанимать лишнего работника-зама. В случае, когда нужно справиться быстро, а у вас нет необходимого специалиста, можно использовать подрядчиков и аутсорсинг. Это порой существенно лучше по качеству исполнения и в разы выгоднее по цене. Например, когда нас с «Косаткой» нанимают как отдел маркетинга в аутсорсинг, клиенты здорово экономят на найме штатного маркетолога (штатному сотруднику нужно организовать рабочее место, оплачивать отпуска и больничные и т. д.).

5. Снижение издержек через оптимизацию рекламных бюджетов. Пример: у вас есть 100 000 рублей в месяц на рекламный бюджет. Вы используете 10 каналов, вкладывая в каждый по 10 000 рублей. Допустим, вы замеряли эффективность работы каждого канала, проводили аналитическую работу и смогли отследить, что наиболее эффективно из десяти работают лишь четыре.

Можно пойти двумя путями:

1. Экономить. Если вам хватает трафика, то можно оставить четыре канала и тратить на них по 10 000 · 4 = 40 000 рублей в месяц. Маржинальность вырастет на 60 000 рублей.

2. Перераспределить эти 100 000 рублей между эффективными каналами. В результате вы будете получать примерно в четыре раза больше потенциальных клиентов. Если менеджеры смогут «переваривать» больше входящих заявок, вы получите рост прибыли.

В целом схема работает по такому принципу, поэтому оптимизация рекламных бюджетов – вполне эффективный способ снижения издержек^[11].

Можно описать еще много разных вариантов, но я думаю, что основные моменты вы уловили. Попробуйте сами провести анализ своих затрат: оцените, не балуетесь ли вы скидками, не раздуваете ли штат, втайне мечтая о пляже и коктейлях? Только не ленитесь, товарищи. Не забывайте, что вы работаете для извлечения максимальной прибыли, а под лежачий камень вода не течет!

2.3. Разбираем составляющие формулы прибыли: оборот

Теперь перейдем к более интересному и более маркетинговому варианту изучения формулы прибыли: посмотрим, как работать с оборотом. На него влияет целый ряд факторов. Формула:

R = T · C1 · L · C2 · S · LTV,

где T – (от англ. traffic) трафик – это количество людей, которые проходят мимо вашего магазина / офиса, а также число тех, кого вы охватили рекламой. Как правило, трафик зависит от локации офиса продаж или грамотно подобранных мест размещения рекламы;

C1 – (от англ. conversion) первая конверсия – это процент от общего числа проходящих мимо или видящих вашу рекламу людей, к тем, кто проявляет интерес и совершает целевое действие в точках контакта (например, кликает по рекламе в интернете или заходит в офис продаж – тут смотря что является целевым действием);

L – (от англ. lead) лид – это потенциальный клиент, который проявил интерес к вашему продукту или услуге и совершил некое целевое действие в сторону покупки (например, заполнил заявку);

C2 – вторая конверсия – это отношение числа клиентов, выполнивших целевые действия (в данном случае – покупку), к общему числу заинтересованных клиентов, выраженное в процентах;

S – (от англ. sale) продажа – это сумма продажи, т. е. средний чек;

LTV – (от англ. lifetime value – пожизненная ценность) количество денег, которое принесет вам клиент за время работы с ним.

Давайте посмотрим, как это работает, на простом примере. Допустим, что мы подставили значения в эту формулу:

R = (T) 10 000 человек · (C1) 1 % · (L) 100 человек · (C2) 10 % · · (S) 50 000 · (LTV) 4 = 2 000 000 рублей.

Ситуация такова: компания имеет возможность организовать хороший трафик с 10 000 целевой аудитории, и если на первом уровне конверсии мы получим всего 1 %, то у нас будет 100 лидов. Лид – это еще не договор; количество договоров зависит от показателя второй конверсии. При второй конверсии в 10 % мы получим 10 договоров. Если чек составляет 50 000 рублей и мы, например, понимаем, что клиент заплатит нам эту сумму четыре раза за год, то общий годовой оборот при таком значении переменных будет составлять 2 000 000 рублей.

Теперь давайте поменяем несколько показателей: увеличим первую конверсию всего на 1 % и вторую конверсию, например, на 5 %. При 10 000 ЦА, первой конверсии в 2 % и второй конверсии в 15 % получим такую картину: 10 000 · 2 % · 15 % · 50 000 · 4 = 6 000 000 рублей. Прекрасно видно, что если конверсия вырастет и ничего более не поменяется, то показатели оборота увеличатся в разы (конечно, тут и издержки могут поползти, но это уже о другом).

Сейчас покажу кое-что интересное и очень запутанное:

Вот эта же самая формула, разложенная на составляющие. На трафик, лидогенерацию и на конверсию влияет огромное количество факторов. Если добавить на рисунок инструменты маркетинга, от которых зависят значения переменных и конечный результат (доход компании), то это все будет выглядеть так. Как видим, все тесно переплетается – маркетинг пронизывает вашу работу насквозь. Дальше рассмотрим, как влиять на оборот, а для этого остановимся на каждой из переменных.