Шамиль Ишбулдин
Так не работает! Почему привычные методы менеджмента ведут к провалу

Полная версия

© Шамиль Ишбулдин, 2025

ISBN 978-5-0065-8038-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Эффективность в менеджменте измеряется не следованием легендам, а умением их переосмысливать

П. Друкер

Почему эта книга – не ещё одна скучная попытка научить вас управлять

Менеджмент – это не академическая наука. Это территория хаоса, здравого смысла, привычек и взаимных иллюзий. Причём иллюзии в этой системе – не баг, а фича. Сотрудники делают вид, что поняли задачу. Руководители делают вид, что её поставили. Все вместе делают вид, что стратегия работает.

Мифы в управлении – это устойчивые представления, которые мешают здравому смыслу пробиться наружу. Они передаются по цепочке, как семейные рецепты. Они удобны. Они создают ощущение, что мы что-то контролируем.

Я видел, как хорошие компании тормозят из-за плохих представлений о реальности. Как умные люди тратят годы на имитацию результата. И как один честный вопрос – «А зачем мы вообще это делаем?» – может изменить всё.

Эта книга – не инструкция к идеальному менеджменту. Это набор предупреждений, наблюдений и инструментов.

Если вы когда-либо:

– принимали участие в совещании, которое длилось час, хотя нужно было просто написать письмо;

– утверждали KPI, в которые не верили сами;

– внедряли очередной модный подход – а стало только хуже;

– писали стратегию, не очень понимая, как жить с ней завтра, —

то эта книга для вас.

Честно говоря, сам я с трудом дочитываю бизнес-книги. Особенно те, что размазались на 500 страниц ради одной банальной мысли, которую можно было уместить в абзац – ну ладно, в две страницы, если с примерами. Писать так – не только неуважение к читателю, но и, прости господи, неэкологично. В смысле – зачем тратить бумагу, если можно не тратить?

Поэтому свою книгу я старался максимально «выжать» – без воды, повторов и пассажей на тему «как всё сложно». Авторские рассуждения здесь есть, но только там, где без них никак: чтобы задать рамку, показать парадокс или объяснить, почему всё не так как хочется. Всё остальное – это разборы кейсов, конкретные рекомендации и чек-листы, которые можно использовать как рабочий инструмент. Или как аптечку здравого смысла – чтобы не сойти с ума в мире корпоративных иллюзий.

Мы с вами поговорим о том, почему в менеджменте часто не работает то, что по общему мнению «должно» работать. Почему регламенты не спасают от хаоса, мотивация не делает сотрудников мотивированными, а лидерские тренинги редко создают лидеров.

И да, здесь будет много боли. Зато всё по-честному.

Зачем это читать?

Это не учебник и не кейсбук.

Это профессиональный стендап: немного язвительно, иногда зло, часто – узнаваемо.

Это книга, в которой вы – не ученик, а собеседник. Такой же умный, со своим богатым опытом и со своим скепсисом.

Как это читать?

В любом порядке. Можно начать с конца. Можно открыть наугад. Можно использовать как психологическую разгрузку в перерывах между собеседованиями, совещаниями и стратегическими сессиями.

В книге нет морали, но есть структура:

Сначала – мифы стратегического уровня: про цели и амбиции.

Потом – мифы организационного управления: как мы верим, что управляем, хотя не управляем.

Далее – мифы повседневности: планирование, совещания, мотивация и прочие ежедневные заблуждения.

И наконец – про людей и культуру. Тут особенно больно.

В конце – попытка разобраться: а что с этим вообще можно сделать?

А что за «Операционный Атлас»?

Поскольку я долгое время занимаюсь построением управленческих систем для промышленных и инфраструктурных компаний, неудивительно, что мои наблюдения аккумулировались именно вокруг операционного управления. А моя работа в команде «Лаборатории современных технологий операционного управления» сильно повлияла на подход к структурированию этих наблюдений.

Автором фреймворка «Операционный атлас» является мой коллега и друг, Олег Сергеевич Кириллов – человек, обладающий уникальным опытом разработки и внедрения операционных моделей в реальных производственных и сервисных организациях. Я лишь немного помогал в этой работе, в частности – в формулировке отдельных управленческих гипотез, тестировании инструментария и дискуссиях о прикладной применимости.

По сути, «Операционный атлас» – это не методология, а управленческая оптика, позволяющая разложить хаотичный управленческий пейзаж на структуру: процессы, объекты, роли, метрики. Благодаря ему многое из того, что раньше выглядело как «бессистемные проблемы менеджмента», оказалось симптомами одной и той же болезни – отсутствия внятной операционной модели. Именно в этой логике выстроена структура книги.

Ремарка

Если вы в процессе чтения поймаете себя на мысли: «Блин. Ведь это про нас…» – не пугайтесь. Это не повод увольняться или в панике переписывать стратегию. Это повод начать задавать вопросы. И это – первый шаг к управлению.

Итак, вперёд – в страну менеджерских мифов.

Запасайтесь иронией, здравым смыслом и терпением. Мы начинаем.

Часть I. Мифы Больших Надежд
Когда красивые слова маскируют управленческую беспомощность

Глава 1. Стратегия – это не презентация

Миф: Если у нас есть красивая стратегическая презентация, значит, у нас есть стратегия

Многие компании путают стратегию с набором слайдов. Они верят, что если сделали яркую презентацию с графиками роста, видением до 2035 года и картинкой с ракетой, устремлённой из левого нижнего угла в правый верхний – значит, стратегическое управление состоялось. На деле это иллюзия контроля: за фасадом остаётся отсутствие реальных решений, ресурсов и механики исполнения.

Беда в том, что часто стратегия компании похожа на новогодние обещания: все с энтузиазмом обещают: «Бросим курить, начнём бегать по утрам, выйдем на новые рынки, увеличим выручку в два раза». А потом наступает январь – и оказывается, что никто даже не помнит, что он наговорил.

После любой стратегической сессии начинается реальная жизнь – и стратегия, столкнувшись с ней, может превратиться в тыкву в PDF, который лежит на общем диске рядом с противопожарными правилами, планом эвакуации и прочими важными, но никем не читаемыми документами.

Вы когда-нибудь пробовали задать команде один простой вопрос: «Как конкретно мы собираемся это реализовать?»

Если после этого в комнате повисает тишина – поздравляю, у вас не стратегия, а красивая легенда.

Кейс

Однажды я участвовал в стратегической сессии промышленного холинга, которая должна была принять новую стратегию: десять приоритетов, пятнадцать направлений развития, три десятка дочерних предприятий и дорожная карта из сорока слайдов. Всё выглядело впечатляюще, пока кто-то не спросил, кто отвечает за реализацию хотя бы одного пункта.

Ответ заместителя генерального директора, организовавшей сессию, был блестящим в своей честности: «Это пока на уровне стратегического видения. Ответственность распределим потом». Через год ни одна из рекомендаций стратегической сессии реализована не была.

Анализ: сделать публичным ≠ принять решение

Менеджеры путают визуализацию и «опубличивание» намерений с принятием решений.

На бумаге – стратегия. В реальности – привычный Excel, закупщик срочно ищет, где купить дешёвле, а HR придумывает, как уговорить уволенного главного технолога вернуться. И стратегия спокойно лежит в папке «Февральская страт. сессия», которую никто никогда не откроет, потому что «по работе» в ней нет ничего.

Проблема не в отсутствии умных слов. Проблема в разрыве между стратегическим уровнем и операционной моделью. Презентация без операционных решений – это бизнес-фантазия.

Как надо было

Работающая стратегия – это не документ. Это система согласованных решений, встроенная в ежедневное управление:.

– Цели → декомпозированы до уровня действий.

– Приоритеты → подкреплены ресурсами.

– Ответственность → поимённая, не «в общем».

– Риски → учтены, не замазаны слоем пустых амбиций.

– Механизмы → настроены: контролируем, адаптируем, уточняем.

Если это не так – у вас не стратегия. У вас корпоративная мечта.

Чек-лист: А у нас точно стратегия?

– Есть ли в компании реальные лица, отвечающие за реализацию каждого пункта стратегии?

– Разложены ли цели по уровням управления – от топов до линейных?

– Привязаны ли стратегические инициативы к бюджету и ресурсам?

– Понимает ли средний менеджмент, что от него требуется для реализации стратегии?

– Есть ли механизм переоценки стратегии, если изменились условия?

– Совпадает ли стратегия с текущими операционными практиками, или живёт отдельно?

– Используются ли стратегические приоритеты при принятии повседневных решений?

– Связаны ли KPI сотрудников с достижением стратегических целей?

– Оцениваются ли риски невыполнения стратегии, или рассчитывают на «авось»?

– Смотрят ли на стратегию чаще, чем раз в год на сессии?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас презентация, а не стратегия.

– 4—6 «да» – стратегическая конструкция хромает, но может пойти.

– 7+ «да» – у вас, возможно, есть настоящая стратегия. Осталось не испортить.

Глава 2. Цели ×2 – это не рост, а лотерея
Или как поставить задачу, чтобы все сразу захотели уволиться

Миф: кратное увеличение целевых показателей – это амбициозная стратегия, которая приведёт к кратному росту

Во многих компаниях верят: если поставить цель «в два раза больше», команда автоматически найдёт способ её достичь.

«Рост ×2» звучит солидно, красиво ложится в презентацию и вызывает у собственников лёгкое возбуждение. Вот только топ-менеджеры забывают задать себе вопрос: а за счёт чего?

Цели становятся магическими числами – оторванными от ресурсов, рынка, текущих компетенций и даже здравого смысла.

На деле «×2» без операционной базы – это не вызов, а лотерейный билет, купленный на деньги из бюджета. Это не имеет никакого отношения к возможностям компании. Ни к структуре, ни к процессам, ни к людям, ни даже к рынку. Это как заявлять: «Я пробегу марафон» – лёжа на диване, с банкой пива в руке и без ног.

Кейс

В одной уважаемой организации, занимающейся консалтингом, генеральный с ходу поставил цель: «За следующий год – рост в 2 раза». Обосновал это примерно так:

«Я верю, что это возможно. Вы просто должны. Напрягитесь, найдите решение. Всё остальное – детали».

– Сотрудники кивнули.

– Зам по развитию ушёл в запой.

– Директор проектов ушёл в другую компанию.

– HR завёл телеграм-канал о токсичном менеджменте.

Уже через пару месяцев компания сокращала персонал и заявляла, что «в текущей ситуации корректировка целей и замена „дорогих“ экспертов „дешёвыми“ младшими консультантами – нормальная управленческая практика».

Анализ: захотеть ≠ сделать

– Многие путают амбицию с решением. Но амбиция – это чувство. А решение – это план.

– Цели «×2» без операционной расшифровки – это не стратегия роста. Это либо неадекватность, либо симуляция управления: «мы дали указание – вы реализуйте».

Почему это не работает:

– Нет связи с реальностью: ресурсы не растут по щелчку.

– Нет логики достижения: на чём именно удвоение? На людях? На процессах? На чуде?

– Нет этапов: «×2» – это не цель. Это расстояние. А где маршрут?

Как надо было

Постановка целей требует:

– Диагностики текущей модели: на что она реально способна.

– Расчёта потенциала роста: что можно масштабировать, а что – нет.

– Сценариев: оптимистичный, реалистичный, стресс-сценарий.

– Промежуточных контрольных точек: не просто «×2 в 2025», а «+15% в квартал – вот как».

– Увязки с системой мотивации и сдержек.

И главное – спросить тех, кто это будет делать, а не только тех, кто будет это презентовать.

Чек-лист: Вы точно знаете, как достигнете цели?

– Есть ли расчётный план, как будет достигнута амбициозная цель?

– Разложена ли цель по этапам и срокам?

– Понимают ли исполнители, что именно от них требуется?

– Есть ли ресурсы (люди, деньги, мощности) для выполнения цели?

– Прописаны ли ответственные и зоны влияния?

– Привязана ли цель к операционной модели, а не только к мечтам акционеров?

– Есть ли альтернативный сценарий, если рост не пойдёт по плану?

– Были ли учтены внешние ограничения (рынок, логистика, регуляторы)?

– Понимает ли команда, зачем вообще эта цель и что она даст?

– Были ли пересмотрены риски и инструменты контроля под эту цель?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас не цель, а заклинание.

– 4—6 «да» – цель есть, но с реализацией беда.

– 7+ «да» – цель может быть амбициозной, но не самоубийственной.

Глава 3. Трансформация – не волшебная палочка
Почему «ВЖУХ» не работает

В корпоративной мифологии корпоративная трансформация – это магия.

«Нам нужна трансформация!» – вдохновенно объявляет гендир коллективу по приезду с форума «Лидеры перемен 2030». Все кивают, хлопают и рисуют стрелки вверх. На экранах появляется красивая диаграмма «до» и «после». В «после» доходы в три раза выше, процессы в два раза эффективнее, сотрудники в десять раз замотивированнее, а клиенты плачут от восторга.

Через месяц плачут и клиенты, и сотрудники. И совсем не от восторга.

HR пишет списки на увольнение, IT срочно пытается настроить какую-то систему, которую закупили «не приходя в сознание», а производство прячется за штабелями готовой продукции.

Бизнес, который должен был вырасти, почему-то не растёт.

Гендир глядит на это и думает: «А стрелки же вверх показывали…»

Кейс

Есть компании, где трансформацию начинают с того, что переименовывают отделы. Например, Департамент производственный аналитики становится Департаментом производственного мониторинга, а Административная группа – Департаментом поддержки бизнеса («ну всё, – думают топы, – сейчас заживём!»). Можно ещё должности переименовать, тоже тема: был начальник отдела маркетинга, а стал директор по формированию спроса; был руководитель отдела продаж, стал – директор по удовлетворению спроса.

Итог: трансформация удалась, компания выглядит по-новому – свежо и бодро. И никто никогда не признается, что трансформировались только названия, но не работа.

Анализ

Трансформация – это не решение, а последствие решений. Это не сессия, не Agile, не «фреймворк» и даже не перестановка букв в должностях.

Настоящая трансформация – это:

– перестройка логики принятия решений;

– изменение зон ответственности;

– адаптация операционной модели;

– пересмотр ценностей и метрик,

а не только изменение шрифта в брендбуке.

Почему ВЖУХ¹ не работает?

– Потому что ВЖУХ – это про презентацию. А бизнес – это про боль.

– Потому что трансформировать систему, не изменяя её базовые правила – всё равно, что перекрасить шахматы из чёрных и белых в красные и зелёные, и надеяться, что теперь выигрывать будет проще.

– Потому что всё, что не встроено в реальность – отваливается при первом же аврале.

Как надо было

Если хотите трансформацию – начните не с целей, а с честного ответа на вопрос:

– А что у нас сейчас работает не так, как нужно?

Затем – локализуйте проблему:

– Где именно тормозит система?

– Кто принимает решения?

– Почему нет обратной связи?

– Где пробелы в ответственности?

– Какой реальный цикл у задач?

А потом – меняйте правила, а не упаковку.

Настоящая трансформация идёт от земли – снизу вверх «по логике», а не сверху вниз «по статусу».

Чек-лист: А у нас вообще была трансформация?

– Изменились ли правила принятия решений после «трансформации»?

– Стали ли ролей и зон ответственности понятнее и прозрачнее?

– Была ли пересмотрена операционная модель, а не только оргструктура?

– Выросла ли скорость и качество исполнения задач после изменений?

– Появились ли новые механизмы координации между функциями?

– Есть ли обратная связь снизу, которую кто-то реально слушает?

– Поменялись ли KPI и система оценки эффективности?

– Было ли изменено распределение ресурсов (время, деньги, люди)?

– Ощущают ли сотрудники, что работать стало проще и понятнее?

– Были ли устранены реальные причины прошлого торможения?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас была имитация трансформации.

– 4—6 «да» – вы на полпути, но есть риск «вжух-отката».

– 7+ «да» – поздравляю, вы не просто трансформировались. Вы выжили.

Глава 4. Проекты-зомби и проекты-вампиры
Как трансформация превращается в корпоративную нежить

Миф: Любой проект, однажды начатый, нужно обязательно довести до конца

В менеджменте живуч миф, что раз уж деньги потрачены, время вложено, а люди назначены, бросать проект нельзя ни в коем случае. Даже если он уже не приносит пользы, не ведёт к целям, а только пожирает ресурсы и силы команды. Такие проекты превращаются в «зомби» (мертвы, но всё равно идут вперёд) или «вампиров» (вроде живые, но питаются кровью компании).

Таких проектов особенно много среди всевозможной «стратегической трансформации». Поскольку она обычно мало связана с операционкой, такой проект живёт, пока о нём помнят. Потом куратор уходит в отпуск. Потом финансирование «временно замораживается». Потом новый сотрудник случайно находит описание проекта в папке «внутренние проекты 2019».

Проекты-зомби – формально живы, фактически давно мертвы. Никто не помнит, зачем они были нужны. Но отчётность по ним сдаётся. Иногда. Для виду. Ещё можно использовать их, чтобы пугать маленьких руководителей проекта: «Будешь себя плохо вести – назначим на проект-зомби!»

Параллельно бродят проекты-вампиры – они выглядят бодро, даже статус у них – «в работе», но они подло высасывают ресурсы, пока никто не видит. Их KPI никто не отслеживает. Их результат никто не проверяет. Их существование – предмет договорённостей, а не логики. Они боятся света и совещаний с конкретными вопросами.

И в этом шабаше корпоративной нежити вдруг обнаруживается, что трансформация вроде бы шла, презентации были, бюджеты – освоены. А показатели бизнеса, которые должны были вырасти, почему-то снова упали.

Продолжать «потому что начали» – не стратегия, а классический пример «эффекта невозвратных затрат».