Сергей Таран
Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации
– общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;
– определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;
– если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.
Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Сначала не надо документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.
Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес–процессами. Если выбран второй способ – «путешествие за совершенствованием», – то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес–процессов, т. е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес–процессов.
Второй способ документирования имеет следующие преимущества:
– В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.
– На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия.
– Рассмотрение отдельных процессов в хо де их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать»».
Комментарии: для улучшения управления необходимо совершенствовать регламенты, не допуская разрыва между тем, как реально выполняются операции, и как они описаны.
2.8. Управление и измерение показателей
В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:
«Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. Измерение – важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес–процессов, измерение уровня показателей процесса – важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:
– идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенс–твовании;
– составить представления о направлении развития с течением времени, т. е. о тренде показателей;
– сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других орга–низаций;
– оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой–либо результат или возможен ли результат в будущем;
– основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.
Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: “Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить”».
Комментарии: нельзя управлять, не имея обратной связи, т. е. данных о том, как проходит процесс. Необходимо определить, какие показатели характеризуют эффективность системы управления.
2.9. Постановка цели, разработка стратегии организации
В своей книге «Управление бизнес–процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» Д. Джестон пишет [2]:
«…руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:
– определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;
– доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;
– мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;
– мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;
– поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений про–цессов».
«Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:
– оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);
– тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;
– стратегические менеджеры работают с бизнес–моделью и связанными с ней процессами».
Д. Джестон указывает: «Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес–процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных исследований и накопленного опыта:
1. Нет специально сформулированной стратегии. В большинстве случаев имеется неявно обозначенная стратегия организации или предприятия, при этом в принципе возможен конфликт с какими–либо явными формулировками. Другой подход к этой проблеме – рассмотрение целей организации и того, как она предполагает реализовать или достичь их.
Чтобы обеспечить эффективный и продуктивный вклад бизнес–процессов в стратегию организации, необходимо иметь конкретную и четкую формулировку целей и стратегии. Не имея согласованных заранее целей и задач, невозможно усовершенствовать процессы, чтобы они добавляли ценность и вносили вклад в цели и стратегию организации. Откуда группа проекта знает, что она движется в правильном направлении? Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – это отложить реализацию проекта (проектов), усовершенствующего процессы, пока не выбраны цели и стратегия.
2. Получение информации о стратегии отнимает слишком много времени. В этом случае информация либо плохо доводится до сотрудников, либо разбросана по подразделениям.
Важно в самом начале посвятить достаточно времени пониманию и получению этой информации, а не браться сразу за анализ процессов, а в конце обнаружить, что исходные посылки были неверными. В данном случае можно использовать совещания с основными заинтересованными сторонами для получения стратегической информации и пропаганды ожидаемых выгод проекта.
3. Персонал, привлеченный к проекту, не способен мыслить стратегически. Сущес твует мнение, что операционный персонал не должны беспокоить или даже запутывать стратегические вопросы, поскольку он должен сосредоточиться на вопросах операционных.
Однако это не так, поскольку для операционного персонала и менеджеров очень важно понимать стратегический выбор целей и его последствия. Если понимания не существует, практические семинары оказываются полезным механизмом доведения данной информации до привлеченного в проект персонала, показывая, как вопросы стратегии влияют на работу и как персонал может способствовать успеху стратегии. Персонал, непосредственно участвующий в операционной деятельности, начинает ставить операционные проблемы, которые, по его мнению, не согласуются со стратегическим направлением. Если операционные менеджеры и персонал не осознают стратегического направления и не готовы следовать ему, обеспечить эффективное и успешное функционирование предприятия весьма проблематично.
4. У нас уже выработан перечень пожеланий, и нам не нужно вникать в стратегию».
Комментарии: только наличие в организации четко поставленной цели позволяет осуществлять эффективное управление. Цели разбиваются на задачи. Надо описать, каким образом осуществляется управление при наличии задач.
2.10. Выводы по публикациям
Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:
1. Необходимо сформировать однозначное определение понятия «управление», раскрывающее его сущность.
2. Необходимо определить, кто является субъектом и объектом управления.
3. Необходимо сформировать понятие «про цесс управления» и его отображение в графической форме.
4. Необходимо определить элементы процесса управления и описать их.
5. Необходимо определить, что такое система управления и что входит в эту систему.
6. Необходимо определить порядок воздействия процесса управления на операционные процессы и его отображение в графической форме.
7. Необходимо определить порядок и критерии формирования структурных подразделений и бизнес–процессов, имеющихся в них.
8. Необходимо определить порядок управления операционными процессами в кросс–функциональных процессах.
9. Необходимо установить зависимость наличия цели и задач, ведущих к достижению цели, на эффективность системы управления.
10. Необходимо определить показатели системы управления и пути повышения ее эффек–тивности.
11. Необходимо разработать методику совершенствования системы управления и оценку эффективности системы управления.
Ответы на все эти задачи будут подробно описаны в последующих разделах книги.
3. Управление и процесс управления «как должно быть»
3.1. Управление – это
Управление – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления, необходимое для достижения определенной цели путем решения ими поставленной задачи (управление механизмами здесь не рассматривается).
Субъект управления – это лицо, оказывающее воздействие на другое лицо и выполняющее поставленную задачу для достижения определенной им самим или другими лицами цели и имеющее необходимые компетенции и знания.
Объект управления – это лицо, на которое оказывается воздействие другим лицом, выполняющее определенные обязанности и имеющее соответствующие права и квалификацию, позволяющие решать поставленную задачу.
Инструменты управления – это комплекс мер воздействия как на субъект, так и на объект управления, представленных в документальном или электронном виде (то, что указывает, что и как надо делать), куда входят:
– Государственные законы и ведомственные подзаконные акты, постановления и распоряжения правительства и его органов, влияющие на деятельность организации.
– Система планирования и отчетов по результатам деятельности организации и структурных подразделений, направляющая деятельность организации на достижение цели.
– Сформированная организационная струк тура организации, где каждое подразделение решает назначенные ему задачи (выполняет определенный функционал), способствующие достижению поставленной перед организацией цели.
– Распределение прав и обязанностей у руководителей всех уровней управления.
– Управляющие документы:
• нормативно–методические документы (устав, положения, регламенты, технологии, инструкции и др.), отражающие деятельность организации и порядок взаимодействия подразделений и сотрудников как внутри подразделений, так и между различными подразделениями и внешними контрагентами, и направленные на достижение стоящих перед ними задач;
• организационно–распорядительные документы (приказы, распоряжения и др.), при помощи которых осуществляется оперативное управление организацией.
– Система мотивации субъектов и объектов управления (правила поведения, система поощрения и наказания и др.).
Ресурсы управления – это средства и способы оказания воздействия субъекта на объект управления, например средства связи, программы, формы документов (то, с помощью чего оказывается воздействие). Сюда также могут входить:
– система обмена документами между субъектами и объектами управления на всех уровнях управления, а также с внешними контрагентами;
– система обмена данными между субъектами и объектами управления, а также с внешними контрагентами;
– используемые формы документов.
3.2. Бизнес–процесс и процесс управления
Процесс (process) – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата[1].
Примечания:
1. В зависимости от контекста «намеченный результат» называется выходом, продукцией или услугой.
2. Входами для процесса обычно являются выходы других процессов, а выходы процессов обычно являются входами для других процессов.
3. Два или более взаимосвязанных и взаимодействующих процессов совместно могут также рассматриваться как процесс.
4. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.
5. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечного выхода затруднено или экономически нецелесообразно, часто называют «специальным процессом».
6. Термин является одним из числа общих терминов и определений для стандартов ИСО на системы менеджмента, приведенных в Приложении SL к Сводным дополнениям ИСО Директив ИСО/МЭК, часть 1. Исходное определение было изменено; были добавлены примечания 1–5 для разграничения понятий «процесс» и «выход».
Каждый бизнес–процесс на входе имеет какой–либо продукт (материальный или информационный), а на выходе – переработанный продукт (материальный или информационный), имеющий ценность для потребителя. Для осуществления деятельности процесса требуются ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и др.). Еще одной составляющей бизнес–процесса является наличие управления, без которого невозможно сохранение его структуры, поддержание режима его деятельности и реализация поставленных задач.
Деятельность процесса «как есть» может быть осуществима только при наличии всех его составляющих, в том числе и системы управления процессом (см. Рис. 1).
Схема бизнес–процесса «как есть»
Рис. 1
Каждый бизнес–процесс «как есть» имеет:
• Четкие границы своей деятельности.
• Владельца процесса, который осуществляет управление деятельностью процесса при помощи специальных инструментов управления.
• Ресурсы, необходимые для осуществления деятельности самого процесса и управления им.
• Вход – продукт (материальный, информационный), поступающий в процесс для переработки.
• Выход – переработанный продукт (материальный, информационный), имеющий ценность для внутреннего или внешнего потреби–теля.
Описание бизнес–процесса (процесса, т. к. это тождественные понятия) – это описание последовательности событий или действий, выполняемых его участниками при помощи выделяемых ресурсов для достижения определенных результатов, а также описание их взаимодействия между процессами всех уровней, а при декомпозиции процесса – до уровня функций или операций (на нижнем уровне). Однако при этом отсутствует описание такой составляющей любого процесса, как процесс управления участниками операционных процессов.
Предлагается описать бизнес–процесс следующим образом: «как должно быть» (см. Рис. 2).
Схема бизнес–процесса «как должно быть»
Рис. 2
На Рис. 2 видно, что бизнес–процесс разделяется на две составляющие части:
• Процесс управления (ПУ).
• Операционный процесс (ОП).
Операционный процесс верхнего уровня включает в себя последовательность подпроцессов (путем декомпозиции процесса верхнего уровня) или, на нижнем уровне, последовательность операций, где на входе имеется продукт, а на выходе – переработанный продукт, имеющий ценность для потребителя. Ресурсом операционного процесса могут быть: материальные, человеческие и финансовые средства, необходимые для реализации операционного процесса.
Процесс управления представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления при помощи инструментов и ресурсов управления для выполнения задачи по изменению поступающего продукта в переработанный продукт в рамках операционного процесса.
На входе процесса управления – поставленная задача (план, распоряжение, указание и др.), которая указывает объекту управления, что надо делать, а на выходе – результат выполнения задачи (плана, распоряжения, указания и др.). Как надо делать, указывается в регламентных документах. При этом субъект управления должен регулярно получать от объекта управления информацию о ходе выполнения операционного процесса, на основании которой субъект управления может осуществлять корректировку выполнения операционного процесса посредством изменения/дополнения/корректировки задачи, указания или распоряжения объекту управления.
Процесс управления, являясь неотъемлемой частью любого бизнес–процесса на всех уровнях декомпозиции, обеспечивает свою целостность и непрерывность при наличии связей и взаимодействия находящихся в ней элементов – субъектов и объектов управления, использующих инструменты управления, – и осуществляет через них постоянное воздействие на деятельность всего операционного процесса и представляет собой процесс управления, указанный на Рис. 3.
Схема процесса управления
Рис. 3
На Рис. 3 видно, что процесс управления имеет:
• Вход – для процесса управления высшего уровня обязательно осуществляется выбор цели, т. е. куда надо стремиться организации, по видению собственника, и на основании этого для всех остальных уровней управления процессами формулируются задачи, способствующие достижению этой цели. Результат воздействия:
– для процесса высшего уровня – это сформулированная собственником организации цель, которой надо достигнуть;
– для процессов декомпозиции – это сформулированные собственником организации или руководителями на своем уровне задачи, которые надо выполнить.
• Выход, результат воздействия процесса управления на операционный процесс:
– для процесса высшего уровня – это факт достижения / не достижения организацией поставленной цели;
– для процессов декомпозиции – это результат выполнения / не выполнения поставленной перед субъектом и объектом управления задачи.
• Инструменты управления – нормативные материалы, оказывающие воздействие на субъект и объект управления, разработанные и утвержденные во внешней среде (законы, постановления и распоряжения правительства и др.) или внутри организации (методики, регламентирующие документы, должностные инструкции и др.) для выполнения ими своих обязанностей.
• Ресурсы управления – средства и оборудование (средства связи, специализированные программы, формы документов и др.), используемые для осуществления воздействия субъекта управления на объект управления.
Процесс управления и операционный процесс не могут существовать раздельно, а только вместе, при этом постоянно оказывая влияние друг на друга. Изменение задачи или цели ведет к изменению деятельности операционного процесса, а полученные в результате деятельности операционного процесса итоги (показатели) влияют на формулирование задачи или цели, которые в свою очередь оказывают управляющее воздействие на операционный процесс.
Цель должна быть четко сформулирована владельцем процесса (собственником или руководителем организации), и тогда руководители нижних уровней управления совместно с руководителем организации формируют задачи, способствующие достижению цели на своих уровнях управления процессами, а исполнителям, знающим, куда направлена деятельность организации, должно быть ясно, что следует делать исходя из поставленных перед ними задач. Если цель четко не определена и может только подразумеваться, то в этом случае руководители всех уровней управления определяют задачи исходя из своих представлений, что может негативно отразиться на результатах деятельности организации.
Основные требования к формированию цели организации:
– конкретность в содержании с указанием при необходимости промежуточных и обязательно итоговых результатов деятельности, которых надо достичь;
– установленные сроки – четкие временные рамки достижения, при необходимости разбитые на периоды с промежуточными результатами;
– достижимость, т. е. наличие у организации возможности достигнуть цели с помощью имеющихся или привлеченных средств.
На основании поставленной собственником и руководителем организации цели определяется, что и как надо делать, чтобы ее достичь, формируются задачи для всех уровней управления.
К инструментам управления относятся:
– Законы и подзаконные акты государственных органов, постановления и распоряжения правительства и его органов, которые регулируют деятельность организации (внешнее воздействие).
– Система планирования и отчетов по результатам деятельности организации и структурных подразделений, отражающая деятельность организации в процессе достижения цели.
– Организационная структура организации.
– Система распределения полномочий у руководителей организации (права и обя–занности).
– Квалификация руководителей и исполнителей (их знания, компетенция и опыт в выполнении поставленных задач).
– Управляющие документы организации (нормативно–методические и организационно–распорядительные документы), направленные на организацию и выполнение работы всех сотрудников.
– Система формирования и обмена документами в организации с внутренними и внешними пользователями, позволяющая осуществлять управление деятельностью сотрудников и обеспечивать выполнение технологии работы.
– Система формирования и обмена данными в организации с внутренними и внешними пользователями, позволяющая формировать в требуемом виде и осуществлять передачу данных, необходимых для подготовки и принятия решений, а также для обеспечения технологии работы.
– Система мотивации сотрудников, способствующая повышению у всех сотрудников желания выполнять свои обязанности наилучшим образом (система поощрения и наказания).
Нормативные документы, принятые в организации, определяют не только взаимодействие сотрудников при выполнении ими своей работы: проведение совещаний, порядок обмена данными и документами с внутренними и внешними контрагентами, правила поведения, дресс–код, – а также и другие действия сотрудников при различных ситуациях (оформление отпусков, больничных, командировок и др.).
Применяемые инструменты управления оказывают непосредственное воздействие как на субъекты системы управления, так и на объекты системы управления. Субъектами управления являются руководители любого уровня и могут быть и специалисты при выполнении ими определенных обязанностей, а объектами управления могут быть как руководители того же или низших уровней, так и исполнители, на которых непосредственно воздействует субъект управления. От совершенства применяемых в организации инструментов управления зависит качество и эффективность выполнения задач как субъектами, так и объектами системы управления на всех уровнях (см. Рис. 4).
Схема воздействия субъекта управленияна объект управления
Рис. 4
На Рис. 4 видно, что воздействие субъекта управления на объект управления осуществляется при помощи знания ими и умения применять в своей работе нормативно–методических и организационно–распорядительных документов, законов и актов, а также посредством непосредственной передачи указаний от руководителя исполнителю или от руководителя одного уровня руководителю того же или более низкого уровня, когда решаются определенные руководителем организации задачи, требующие такого подчинения, и получения обратной связи о выполнении порученной задачи исполнителем. Руководитель и исполнитель для выполнения своих обязанностей должны иметь:
– во–первых, соответствующую выполняемой работе квалификацию;
– во–вторых, знание нормативных документов, которые регулируют их деятельность (законы, постановления и т. п.).
– в-третьих, знание порядка выполнения своих обязанностей, которыми они руководствуются в своей работе, т. е. разработанных в соответствии с выполняемыми задачами регламентных документов (положений, технологий, инструкций и т. п.);
– в-четвертых, налаженную систему обмена данными и документами;
– в-пятых, эффективную систему поощрения и наказания сотрудников за результаты выполненной работы.
Эффективность управления зависит:
– от количества уровней управления;
– от системы распределения полномочий;
– от качества применяемых инструментов (положений, технологий, инструкций и т. п.);
– от применяемого оборудования, которое способствует улучшению процесса управления;
– от ресурсов управления (совершенства применяемого оборудования, оказывающего воздействие на субъекты и объекты управления);
– от используемых показателей деятельности как операционных процессов на всех уровнях организационной системы, так и сотрудников, участвующих в этих операционных процессах.
К ресурсам процесса управления относится применяемое оборудование (программы), оказывающее непосредственное воздействие на процесс управления и позволяющее осуществлять формирование и обмен документами и данными между внутренними и внешними контрагентами.
Рекомендации: выделяя процесс управления как самостоятельный процесс, руководитель организации получает инструмент, при помощи которого может воздействовать на сотрудников, управлять операционными процессами и который может совершенствоваться и меняться в зависимости от сложившейся ситуации и при планировании будущих изменений в деятельности организации.