Наталья Лобачева
Менеджмент
1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т. д.
2. Абсолютное следование разработанным стандартам.
3. Подбор, обучение и расстановка сотрудников по тем рабочим местам, где они могут дать максимальную пользу.
4. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям.
5. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности научного управления.
Фактически тейлоризм продолжался около 30 лет, распространяясь на все новые сферы производства.
Кроме Ф.У. Тейлора, к «научному менеджменту» принадлежали Г. Гантт, супруги Л. и Ф. Гилберт и др. Широкую известность получил график Гранта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Различные модификации графиков Г. Гантта активно используются и в настоящее время для повышения эффективности управления производственными процессами.
Ф. Гилберт уделял особое внимание рационализации труда, в частности таких профессий, как каменщик и хирург. Им была разработана система микроэлементных движений (терблиги), на которые можно разбить рабочие операции, изобретен прибор микрохронометр. Л. Гилберт сосредоточила свои интересы на пионерских разработках в сфере организационной психологии и управления персоналом.
У классического научного менеджмента были такие недостатки, как непризнание различия между индивидами, не учитывались социальный контекст работы и возрастающие потребности рабочих, игнорировались предложения рабочих. Это приводило к усилению конфликтов, способствовало более интенсивной эксплуатации рабочих. Тейлор смотрел на управление как на нечто машинное, и преподнесение менеджмента шло на механистическом понимании.
Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон, который исследовал принципы трудовой деятельности независимо от типа производства. Широко известна его работа «Двенадцать принципов производительности». Он выделил следующие принципы:
1) точно поставленные идеалы или цели;
2) здравый смысл;
3) компетентная консультация;
4) дисциплина;
5) справедливое отношение к персоналу;
6) быстрый, надежный, полный, постоянный учет;
7) диспетчирование;
8) нормы и расписания;
9) нормализация условий;
10) нормирование операций;
11) писаные стандартные инструкции;
12) вознаграждение за производительность.
Г. Эмерсон большое внимание уделял исследованию штабного принципа в управлении, подобно тому, как Тейлор внедрил функциональный принцип, дополнивший существовавший еще из «донаучного» менеджмента принцип линейности.
Г. Форд продолжил дело Ф. Тейлора в области организации производства. Форд применил конвейерную систему работы, максимальную специализацию, регламентированный ритм работы, механизацию транспортных операций, развивал предприятие как комплекс, обеспечивающий себя всем необходимым, отделял основное производство от его обслуживания. Первый конвейер был запущен в 1913 г. и превзошел все ожидания.
Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером А. Файолем, который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности (или функции): планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы универсальные принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления (1920–1950). К данной школе также принадлежали Д. Муни, Л. Урвик и др.
Основой концепции А. Файоля являлось деление организации как организма на две сферы: материальную и социальную. Первая была изучена, второй он посвятил всю жизнь. Администрирование, составляя часть управления, тем не менее, по А. Файолю, весьма существенна. В значительной степени успех зависит от опыта администратора, его способностей и таланта, здесь не может быть строгой регламентации, наподобие хронометрирования. А. Файоль выделил в деятельности любой деловой организации шесть областей (функций):
1. Техническая (производство).
2. Коммерческая (закупки, сбыт и обмен).
3. Финансовая (поиск и оптимальное использование капитала).
4. Безопасность (защита собственных людей).
5. Эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистики).
6. Управление (планирование, организация деятельности, распорядительство, координация и контроль).
Кроме того, А. Файоль выделил 14 универсальных принципов управления, следуя которым менеджеры сделают свою организацию успешной:
1) разделение труда (специализация – естественный порядок вещей; цель разделения труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях);
2) полномочия и ответственность (полномочия – право отдавать приказания, а ответственность – ее составляющая противоположность);
3) дисциплина (предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и работниками);
4) единоначалие (работник должен получать приказ от одного непосредственного начальника);
5) единство направления (каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена планом и иметь одного начальника);
6) подчиненность личных интересов общим (интересы одной группы или работника не должны превалировать над интересами других);
7) вознаграждение персонала (справедливая зарплата за труд);
8) централизация (естественный порядок вещей, степень централизации зависит от конкретной ситуации);
9) скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на руководящих областях);
10) справедливость (сочетание доброты и правосудия);
11) порядок (все на своем месте);
12) стабильность рабочего места для персонала (высокая текучесть снижает эффективность);
13) инициатива (разработка плана и успешность его реализации);
14) корпоративный дух (союз как результат гармонии персонала).
Идеи А. Файоля развивали его последователи. Так, М. П. Фоллет в своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчиненных. Ее концепция открыла новую страницу в теоретических исследованиях.
Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.
К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная автором, немецким социологом М. Вебером, «бюрократией». Описание организационной структуры или бюрократии М. Вебер приводит на основе выделения следующих параметров:
1) разделение труда осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности;
2) должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями. При этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей;
3) отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляются согласно их квалификации, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом обучения;
4) все административные акты, записи и решения оформляются в письменном виде;
5) менеджеры не являются собственниками организации;
6) менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами. Правила являются безличными и в равной степени относятся ко всем работникам;
7) стратегия к пожизненному найму;
8) четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников.
Управление, по М. Веберу, должно строиться на безличной, сугубо рациональной основе. Такая концепция предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления.
Бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействия: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться высокой эффективности деятельности, и не носила в подходе Вебера негативного смысла.
Бюрократические модели построения организации получили большое распространение в 30–40-е гг. XX в. В дальнейшем увлечение этим подходом («организация работает как машина») привело к усилению громоздкости управленческих структур и стало препятствовать гибкости и оперативности предпринимательской деятельности.
Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30–50-е гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе – школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми.
Современный этап менеджмента
Следует обратить внимание на развитие школы человеческих отношений. Приверженцы этого направления уделяли основное внимание психологии отношений, поведению людей, их потребностям, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Обычно выделяют три области гуманистического направления менеджмента: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм.
Школа «человеческих отношений» (1930–1950), которая позднее трансформировалась в школу поведенческих наук (1950–настоящее время), уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. Представителями этого направления являются Г. Мюнстерберг, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Ретлисбергер и др.
Считается, что начало этому направлению положил Э. Мэйо, который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Хоторнские эксперименты были проведены в городке Хоторн, вблизи г. Чикаго, на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик». Они продолжались с 1927 по 1933 гг. и не имеют аналогов по масштабности и длительности.
Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер выделили следующие принципы управления:
1) индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы;
2) положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями;
3) личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте;
4) обмен информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет собой решающий фактор.
Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила англичанка М. П. Фоллет. Теория управления, доказывала М. П. Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.
Суть концепции, развивающейся в русле человеческих отношений, состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности [2].
К наиболее известным представителям относят А. Маслоу. Психоаналитик и ученый-теоретик, он пришел к выводу, что существует иерархия потребностей, основу которой составляют физиологические потребности, на которые опираются потребности в безопасности, принадлежности, самоуважения и, наконец, самоактуализации.
Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию А. Маслоу, являются взгляды профессора Ф. Герцберга, обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Также Ф. Герцберг сформулировал принципы управления организацией:
1) распределение рабочих заданий таким образом, чтобы были установлены естественные сферы ответственности и логические задания (горизонтальная загрузка или структурирование работы);
2) предоставление сотрудникам больших возможностей для контроля и ответственности за работу (вертикальная загрузка);
3) организация регулярной обратной связи с рабочими по производительности, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания (вертикальная загрузка).
Основываясь на этой теории мотивации Ф. Герцберга, Д. Макгрегор сформулировал Теорию Х и Теорию У. Классический менеджмент основывается на первой из них, а вторая более реалистична и полна.
Теория Х утверждала, что «средний» индивидуум не имеет желания трудиться, его необходимо принуждать и контролировать, человек предпочитает, чтобы им управляли и стремится избежать ответственности. Предположения Теории У сводятся к тому, что нет врожденной неприязни к труду, внешний контроль и санкции – не единственный и не самый эффективный способ контроля (мотивации), большинство работников способны проявлять изобретательность, и что потенциал интеллекта «среднего» индивидуума используется далеко не полностью.
Эти исследования способствовали возникновению в 60-е гг. особой управленческой функции («управление персоналом»). Теория А. Маслоу была использована в качестве основы многих моделей мотивации труда, в том числе поведенческих подходов (бихевиоризма).
Эта одна из областей гуманистического менеджмента предполагает использование научных методов для изучения поведения людей. Корни подхода уходят в психологию, социологию, экономику. Главная задача бихевиоризма – идентификация и анализ движущих мотивов поведения, взаимодействия работника с другими людьми в организационной среде. В 1970–1980-е гг. число разновидностей бихевиористских теорий растет, что во многом связано с ростом значения человеческого фактора и усилением конкуренции. Сам термин был предложен еще в 1913 г. американцем Дж. Уотсоном.
Появление нового направления непосредственно связано с переходом от экстенсивных к интенсивным методам управления организацией.
Также следует обратить внимание на количественную школу науки управления (1950 – настоящее время).
Эта школа сформировалась в 50-е гг. XX в. и существует, совершенствуясь, до настоящего времени. Она привела к углублению понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. Широко использованы количественные методы в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, С. Бир, Р. Люс, Л. Клейн, Г. Саймон и др.
Школой было разработано большое количество принципов, правил, подходов и т. д. Ученые считают, что внедрение новых методов менеджмента отражает стремление компаний к достижению высоких результатов в условиях НТР, усилению социальных начал, росту постиндустриальных элементов жизнедеятельности фирм – информационных, безотходных, космических, биологических технологий, расширение и усложнение правовой базы, новых форм конкуренции, типов послепродажного обслуживания и т. д.
При решении управленческих задач акцент делается на таких составляющих, как временное планирование работ, прогнозирование, принятие решений в условиях неопределенности и риска, эконометрические задачи и т. д.
При анализе развития взглядов на менеджмент О. С. Виханский выделяет «одномерные» и «синтетические» учения об управлении. В «одномерных» учениях управленческая теория применима преимущественно к одному из трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. «Синтетические» учения рассматривают управление как изменяющееся, комплексное явление в его взаимосвязи с внешней и внутренней средой организации.
К «одномерным» учениям можно отнести школы: научного менеджмента, административного менеджмента, человеческих отношений и поведенческих наук [1].
Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в., она основывается на понимании сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как социальная система, а также используются системный и ситуационный анализ с применением математических методов и современных информационных технологий.
Кроме процессного подхода (развит в 50-е гг., но зарождался в классической школе управления) широко стали применяться системный (конец 60–70-е гг. ХХ в.) и ситуационный (80–90-е гг. ХХ в.) подходы.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций. В качестве базовых функций в менеджменте принято выделять планирование, организацию деятельности, мотивацию и контроль. Связующими процессами в деятельности организации являются принятие решений и коммуникации.
Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных целостных элементов, структур, движущих ими. Системные объекты или параметры системы: вход, процесс, выход, обратная связь, управление (ограничения). Организация рассматривается как открытая система, основными ее характеристиками являются: открытость, иерархичность, синергизм.
Ситуационный подход является и способом мышления, и набором конкретных действий. Разработанный в Гарвардской школе бизнеса (США) этот подход направлен на выработку ситуационного мышления и непосредственное использование полученных теоретических знаний, ведет к анализу реальных ситуаций и принятию типологичных решений. Суть данного подхода состоит в том, что для различных ситуаций эффективными могут быть различные методы и инструменты управления.
К выдающимся ученым в области менеджмента во второй половине ХХ в. относятся такие: И. Ансофф, П. Дракер, У. Оучи, Т. Питер, Г. Саймон, Р. Уотерман и др. Они стали основателями многих конкретных направлений в развитии современной теории и практики менеджмента.
В описываемый период появились заметные различия и в национальных (страновых) подходах. Наиболее ярко это видно при сравнении американской, японской и европейской традиции, происходит формирование различных моделей менеджмента.
Разнообразие моделей менеджмента
Важнейшим параметром, влияющим на оценку специфики менеджмента, является учет национально-исторических факторов развития. Для каждой страны существует свой тип бизнеса, деловой и общественной жизни. Различные национально-исторические факторы влияют на эти процессы: географические, исторические, правовые, причины этнокультурного порядка и др. Например, многие западные, американские и российские бизнесмены не могут понять, как вести дело с японцами, так как у японцев совершенно другая культура, которая определяет их мировоззрение, отношение к друг другу и, соответственно, деловой этикет.
В результате действия факторов формируется определенный национальный менталитет. Существует ряд определений менталитета. А. П. Бутенко и Ю. В. Колесниченко определяют менталитет как «код», детерминирующий поведение отдельного человека и нации. Закон соответствия менеджмента менталитету означает, что каждой черте национального характера, менталитета соответствуют адекватные формы, виды и системы менеджмента.
Между некоторыми странами существует значительное сходство по выделенным факторам, во многом это определяется общностью исторических корней и/или этапов развития. В настоящее время экономические отношения связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, т. е. утрачивают национальную специфику.
Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:
1) в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями, и в этом процессе могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;
2) опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;
3) менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.
Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США, а это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира. США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают. Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Современная американская модель менеджмента в основном ориентирована на такую организационно правовую форму предпринимательства, как корпорация.
Американский менеджмент широко использует в своей деятельности стратегическое управление. Стратегия формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление деятельности.
В области оперативного управления производственной сферой были разработаны две основные системы управления материальными потоками: планирование потребностей в материальных ресурсах (MRP), что позднее трансформировалось в систему планирования производственных ресурсов, и планирование реального обеспечения материальными ресурсами (MAP). Современные модификации этих систем широко используются при управлении организацией по всему миру.
В качестве основных черт менталитета американской нации можно выделить: индивидуализм, прагматизм, практицизм, рационализм, стремление к богатству, трудолюбие и т. д. Четко прослеживается влияние черт менталитета на особенности американского управления.
Главными чертами управления являются выбор оптимального решения, оптимальной структуры производства, рациональные отношения в коллективе, высокая производительность, решения основаны на выгоде и т. д.
Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. Американская модель менеджмента активно используется в Австралии, Канаде и ряде других стран.
Вопрос о том, существует ли самостоятельная общеевропейская модель менеджмента с присущими именно ей своеобразными чертами или мы можем говорить только об особенностях национальных школ, является среди ученых дискуссионным.
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо быстрее реагировать на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.
Одно из существенных отличий европейского менеджмента от американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
К общим чертам европейской модели менеджмента можно отнести: индивидуальное принятие управленческих решений, разделение ответственности между менеджерами и рабочими, формализованная научно обоснованная структура управления, оплата труда по индивидуальным достижениям, подготовка узкоспециализированных специалистов и др.
На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Успехи, которых достигла японская экономика к 70-м гг. ХХ в., заставили весь деловой мир обратить внимание на достижения японского менеджмента [1].
Известный исследователь японского менеджмента У. Оучи в своей книге «Методы организации производства: японский и американский подходы» сделал вывод, что успехи японской экономики главным образом являются следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. Современную японскую систему управления можно рассматривать как синтез этнокультурных японских традиций и импортированных идей. Японская экономика после Второй мировой войны восстанавливалась под руководством американских менеджеров на основе теоретических и практических достижений американской школы менеджмента.
В 1947 г. предприниматель И. Мацусита, один из основателей компании Panasonic, основывает творческую лабораторию «Докай» для исследования новых управленческих решений. Одним из первых результатов работы лаборатории является следующий тезис: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания слушателей, чего хочет компания, каковы ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул для более напряженной совместной работы для достижения совместных целей» [2].
Пропустив достижения американского менеджмента через призму национальной культуры, японские менеджеры создали свою собственную особую модель управления. В 80-е гг. ХХ в. американские менеджеры-учителя уже сами стали исследовать и использовать в своей деятельности достижения японского менеджмента.
Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.
Достижения современного японского менеджмента представлены в разных областях:
1) ориентация на современные технологии и инновации;
2) стратегическое управление организацией;
3) повышение эффективности производства за счет оптимальной организации работ;
4) управление персоналом;
5) построение системы управления качеством.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть основных характерных признаков японского управления:
1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
2) гласность и ценность корпорации;
3) управление, основанное на информации;
4) управление, ориентированное на качество;
5) постоянное присутствие руководства на производстве;
6) поддержание чистоты и порядка.
Основное положение японского менеджмента в крупных корпорациях – «Мы все одна семья». Проведенные опросы работников фирмы «Сони Корпорэшн» показали, что 75–85 % из них считают себя членами одной «семьи». Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Они избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. В основе отношений внутри семьи находятся конфуцианские догмы.
В крупных японских корпорациях сложилась система пожизненного найма – особая форма повышения эффективности управления персоналом. Человек поступает на работу в организацию и остается в ней до выхода на пенсию. Сегодня в классическом варианте системы пожизненного найма фактически нет, если работник работает плохо, то его после неоднократных предупреждений увольняют.
Важной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японские менеджеры уверены, что оно приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Система продвижения по службе разработана исходя из общей концепции функционирования организации. Менеджеров разных уровней принято выращивать в рамках организации, а не принимать на работу со стороны.
Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира. Для повышения эффективности организации производства японский менеджмент имеет две всемирно известные системы планирования: оперативное планирование производственных запасов и материальных потоков (kanban) и «точно в срок» (just-in-time).
Японская система управления качеством и высокая результативность от ее внедрения внесла значительный вклад в мировую теорию и практику менеджмента, но при внедрении достижений японской школы менеджмента в другую национально-культурную среду менеджеры в других странах столкнулись со значительными трудностями. Например, широко известные «кружки качества» не получили развития в Европе и США.
Польза мирового опыта для российского менеджмента заключается, прежде всего, в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса и менеджмента в Европе, США и Японии.
Российская модель менеджмента находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.