Рэй Далио
Принципы. Жизнь и работа

Возвращение Bridgewater к жизни

К концу 1983 года в компании работали уже шесть сотрудников. До этого момента я вообще не занимался маркетингом: бизнес развивался благодаря сарафанному радио, а также тому, что люди читали мои ежедневные рассылки и видели публичные выступления. При этом был очевиден растущий спрос на наш анализ, и я понял, что мы могли бы продавать его в дополнение к доходу от консалтинговой деятельности и торговли на бирже. Так что я нанял седьмого сотрудника – Роба Фрида, бывшего коммивояжера, который раньше ходил по домам и продавал Библию. И мы начали обивать пороги, таская за собой проектор и огромную пачку слайдов, пытаясь продать за $3000 в месяц пакет, включающий мою ежедневную рассылку телексом, еженедельные совещания по селекторной связи, аналитические отчеты раз в две недели и раз в квартал, а также ежеквартальные встречи. За следующий год Роб привлек целый ряд компаний и управляющих институциональными инвестициями, в том числе General Electric, Keystone Custodian Funds, Всемирный банк, Brandywine, Loomis Sayles, Provident Capital Management, the Singer Company, Loews Corporation, GTE Corporation и Wellington Management.

На тот момент у нас было три основных бизнес-направления: консалтинговые услуги, управление рисками компаний за поощрительное вознаграждение, а также продажа аналитических пакетов. Мы работали с самыми разными корпоративными, финансовыми и политическими институтами, представленными на рынке: банками, международными компаниями с диверсифицированным бизнесом, товаропроизводителями, производителями продуктов питания, предприятиями коммунального хозяйства и многими другими. Например, мы могли помочь международной компании справиться с валютными рисками, которым она подвержена из-за того, что ведет деятельность в разных странах.

Мой подход заключался в том, что я погружался в бизнес клиента до тех пор, пока не понимал, что стратегии, предлагаемые ему, я применил бы сам, если бы руководил этой компанией. Любой бизнес я раскладывал на логические составляющие, а затем предлагал план по управлению каждой из этих частей с помощью разнообразных финансовых инструментов, особенно деривативных. Важнее всего было разделить прибыль, которую приносит основная деятельность, и спекулятивную прибыль и убытки в результате изменения цен. Мы делали это, чтобы показать руководству компании, какой будет «нейтральная к риску», то есть должным образом застрахованная позиция, которой стоит придерживаться, если компания не пытается активно играть на рынке. Отклоняться от этой позиции я рекомендовал только в том случае, если компания хочет заняться спекуляциями на рынке, что следует делать осмотрительно и с полным пониманием, какое влияние это окажет на основной бизнес организации. Для большинства наших клиентов такой подход становился неожиданностью и буквально открывал глаза. Он давал ясность, контроль над ситуацией и лучшие результаты. В некоторых случаях клиенты хотели, чтобы мы играли на бирже за них, и мы занимались этим за процент от прибыли.

Этот подход с установлением нейтральной к риску «контрольной» позиции и разумным отклонением от нее стал основой стиля инвестиционного управления, который мы впоследствии назвали «альфа-оверлей» (alpha overlay) и при котором пассивная («бета») и активная («альфа») позиции четко разделены для класса доходности. Общая доходность рынка (например, фондового) – это бета. Альфа – это прибыль, которую инвестор получает в результате умения управляющего заранее распознать, какие активы вырастут в цене, а какие упадут. Например, результат некоторых управляющих может быть лучше или хуже рынка, то есть у них положительная или отрицательная альфа. С альфа-оверлеем мы предлагали способ принимать решения по рыночным позициям независимо от лежащей в основе рыночной конъюнктуры. Такой подход научил меня тому, что один из ключевых принципов успешного инвестора – открывать только те позиции, в которых полностью уверен, и хорошо их диверсифицировать.

В середине 1980-х годов одним из наших клиентов был Алан Бонд, предприниматель, про которого говорили: он не умеет сдаваться, один из богатейших людей Австралии. Он известен в том числе тем, что спонсировал участие австралийской команды в Кубке Америки^[18] и она стала первой командой за 132-летнюю историю Кубка, которая увезла трофей из США. Как и Банкера Ханта, его подвели спекуляции на рынке, и он в конце концов был вынужден объявить о банкротстве. Я консультировал его и его команду, когда дела у них шли в гору, и был рядом, когда они переживали не лучшие времена, так что трагедия Алана Бонда разворачивалась прямо у меня на глазах. Это был классический случай, когда бизнес путали со спекуляциями и страховали риски, когда было слишком поздно.

Бонд брал кредиты в долларах США на приобретение активов, таких как пивоварни в Австралии: таким образом он получал более низкие, чем в Австралии, процентные ставки. Хотя он этого не осознавал, это была чистой воды спекуляция, основанная на убеждении, что стоимость американской валюты, в которой Бонду придется выплачивать свои кредиты, не будет повышаться. Когда же в середине 1980-х американский доллар вырос против австралийского, оказалось, что доходов от пивоваренного бизнеса в австралийских долларах недостаточно, чтобы погасить кредиты. Команда Бонда обратилась ко мне за консультацией. Я провел расчеты, каким будет положение Bond Corp, если компания начнет хеджировать валютные риски, и понял, что это приведет к фиксированию убытка, что будет равносильно краху компании. Так что я рекомендовал подождать. Когда австралийский доллар пошел вверх, я посоветовал хеджировать валютные риски, но команда Бонда решила этого не делать, потому что они были уверены, что проблемы с валютами кончились. Спустя некоторое время австралийский доллар рухнул до нового исторического минимума, и меня пригласили на экстренное совещание. У компании было не так уж много вариантов, как поступить, не фиксируя при этом катастрофические убытки, поэтому они решили опять ничего не предпринимать. Только в этот раз ралли австралийского доллара не случилось. На моих глазах один из самых богатых и опытных предпринимателей на планете потерял все, и это произвело на меня неизгладимое впечатление.

Помимо прочего, мы участвовали в отдельных консалтинговых проектах, связанных с фондовым рынком. В 1985 году я работал вместе с другом и великим трейдером Полом Тюдором Джонсом^[19] над созданием фьючерсного контракта на курс доллара США (торгового индекса, отражающего стоимость американского доллара против корзины иностранных валют), который торговался (и по-прежнему торгуется) на Нью-Йоркской хлопковой бирже. Также я работал с Нью-Йоркской фьючерсной биржей над разработкой индекса фьючерсных цен CRB (индикатор для отслеживания общих ценовых тенденций на сырьевом рынке).

В отличие от большинства игроков, у меня никогда не было желания создавать инвестиционные продукты, особенно традиционные, просто потому, что они будут хорошо продаваться. Единственное, чего я хотел, – торговать на рынках и выстраивать взаимоотношения, делая для своих клиентов то, что я бы сделал на их месте. В то же время мне чрезвычайно нравилось создавать что-то принципиально новое и революционное. К середине 1980-х для меня стали очевидны несколько вещей. Во-первых, мы делали эффективные прогнозы по процентным ставкам и валютному рынку, и управляющие институциональных инвесторов, покупавшие наши аналитические отчеты, зарабатывали на этом хорошие деньги. Во-вторых, мы успешно управляли рисками изменения процентных ставок и валютными рисками компаний. Я понял, что при таком раскладе мы и сами сможем стать успешными управляющими институциональных инвесторов. Так что я сделал предложение руководителям пенсионного фонда сотрудников Всемирного банка, в частности Хильде Очоа, которая на тот момент занимала должность директора по инвестициям. Несмотря на то что у нас не было активов в управлении и мы не могли похвастаться практическим опытом в этом направлении, мы получили в управление $5 млн.

Для нас это было поворотным моментом и рождением компании Bridgewater такой, какой мы знаем ее сегодня. Стратегия, которую мы использовали для Всемирного банка, заключалась в балансировании между наличными и двадцатилетними казначейскими облигациями США, так как эти позиции позволили бы ставить с плечом на движение процентных ставок. Когда наши системы показывали, что давление на процентные ставки должно привести к их падению, мы переводили средства в казначейские облигации, а когда система прогнозировала повышение процентных ставок, мы «оставались в наличных». Наша стратегия доказала свою эффективность, и вскоре другие крупные институциональные инвесторы начали доверять нам средства в управление. Следующими нашими крупными клиентами стали Mobil Oil и Singer, и за ними быстро потянулись другие. Мы продолжали работать и в конце концов стали самым успешным управляющим хедж-фондом в истории.

Венчурная деятельность за «закрытыми дверями» Китая

Один из аспектов, который мне всегда нравился в работе консультанта, – это возможность путешествовать. Чем необычнее место, тем интереснее. Именно любопытство привело меня в 1984 году в Пекин. Мои знания о Китае ограничивались картинкой, которую я увидел в юности: толпа людей размахивает красной книжкой с цитатами Мао Цзэдуна. Поэтому возможность приоткрыть для себя эти «закрытые двери» была весьма заманчивой. Я получил приглашение благодаря тому, что у меня был небольшой офис в Гонконге, директор которого работал советником в CITIC (Международная китайская инвестиционная корпорация по управлению имуществом), единственной китайской компании, которой было позволено взаимодействовать с внешним миром. В Пекине я встретил множество замечательных, невероятно гостеприимных людей, которые познакомили нас с традицией пить маотай^[20], приговаривая при этом: Ganbei! («До дна!)», и с которыми было очень весело. Эта первая поездка, которую я совершил с женой и еще несколькими спутниками, положила начало нашим более чем тридцатилетним отношениям с Китаем, которые оказали огромное влияние на меня и мою семью.

В то время в Китае не было финансовых рынков. В конце концов их начала формировать небольшая группа из семи китайских компаний (включая CITIC), известная как Securities Executive Education Council. Деятельность этой группы началась в 1989 году, незадолго до событий на площади Тяньаньмэнь^[21], но затормозилась, так как подобные рыночные шаги все еще считались слишком капиталистическими. Группа работала в небольшом гостиничном номере, и едва ли у них было финансирование. Я как сейчас помню большое мусорное ведро под металлической лестницей, ведущей к их офису. Я испытывал безмерное уважение к этим молодым людям, зная, какому риску они подвергаются, занимаясь таким делом в столь неспокойное время, поэтому я сделал им небольшое пожертвование, чтобы как-то поддержать, и с удовольствием делился с ними знаниями. С нуля эти люди создали в Китае рынки и государственную систему нормативного регулирования и обеспечения безопасности.

В 1994 году я создал компанию Bridgewater China Partners. К тому моменту я был убежден, что Китаю суждено стать самой крупной экономикой XXI века, при этом пока еще мало кто инвестировал в эту страну – можно было заключить очень выгодные сделки. Я мог привлечь деньги, познакомив своих клиентов – институциональных инвесторов – с открывающимися перспективами, и я мог поделиться собственным опытом, представив китайские компании американским. В обмен я надеялся получить долю в этих компаниях. Фактически я пытался создать первую частную инвестиционную компанию в Китае с офисом в США.

Деятельность моего нового детища началась с того, что я организовал поездку в Китай для небольшой группы институциональных инвесторов из числа моих клиентов, совокупный объем активов в их управлении составлял $70 млрд. По возвращении мы решили двигаться вперед и совместно учредить торговый банк^[22] в Пекине. Конечно, я знал, что мы ступаем на неизвестную территорию и нам придется многому учиться и экспериментировать. Но даже при таком подходе я сильно недооценил сложность задачи, которую мы сами перед собой поставили, и время, которое уйдет на ее реализацию. Теперь я периодически разговаривал по телефону в три часа утра, пытаясь разобраться в сомнительном бухгалтерском учете компаний, в которых мы были заинтересованы, а с наступлением утра меня ждали мои привычные обязанности в Bridgewater.

Примерно через год такой жизни я окончательно утвердился во мнении, что не смогу одновременно руководить Bridgewater и Bridgewater China Partners, так что ликвидировал вторую компанию. На этом никому не удалось заработать и никто не потерял деньги: я не делал инвестиции, потому что мне не вполне нравилось то, что я видел. Я уверен, что если бы посвящал этой компании все свое время, она добилась бы большого успеха, но тогда Bridgewater не стала бы тем, что она представляет собой сейчас. Я не воспользовался этой возможностью, но не жалею о своем выборе. Я усвоил, что, если упорно трудиться, можно получить почти все, что захочешь, но, к сожалению, не все. Зрелость заключается в способности отказаться от хорошей альтернативы, чтобы воплотить в жизнь вариант, который будет лучше.

Хотя я отказался от этой возможности, Китай оставался важной частью моей жизни и жизни моей семьи. Мы любили эту страну и живущих там людей. В 1995 году мы с Барбарой и нашим одиннадцатилетним сыном Мэттом решили, что Мэтту стоит провести год в Пекине, где он будет учиться в обычной школе и жить у мадам Гу. Мадам Гу останавливалась у нас в Америке во время событий на площади Тяньаньмэнь, и мы гостили у нее, когда Мэтту было три года. Образ жизни в Китае значительно отличался от того, к которому Мэтт привык в Коннектикуте. Например, в квартире, где жила мадам Гу и ее муж, принять горячий душ можно было только дважды в неделю. Отопление в школе, куда ходил Мэтт, включали только в сильные морозы, а все остальное время ученики сидели на уроках в верхней одежде. Мэтт не говорил по-китайски, и никто из его одноклассников не говорил по-английски.

Все происходящее было не просто невероятным приключением для Мэтта: это было беспрецедентным случаем и требовало специального разрешения от китайского правительства. Я был очень рад за Мэтта, потому что знал, что ему предстоит познакомиться с абсолютно другим укладом жизни и это, несомненно, расширит его картину мира. Чтобы убедить Барбару, потребовалось чуть больше времени и пара визитов к детскому психологу, чтобы подтвердить готовность Мэтта к такому эксперименту. К тому же Барбара сама много путешествовала, жила в разных странах и знала, какое влияние это оказало на формирование ее личности, так что она приняла эту идею, хотя ее совсем не радовала перспектива расставания с сыном. Этот год, который Мэтт провел вдали от дома, сильно повлиял на его ценности и цели. Мэтт полюбил Китай (по его словам, за этот год он стал наполовину китайцем) и понял, что такое духовные ценности и эмпатия в сравнении с материальными благами. В результате в 16 лет он организовал благотворительный проект China Care, направленный на помощь китайским детям-сиротам с особенными потребностями. Мэтт занимался этим проектом 12 лет (и продолжает заниматься по сей день, хотя и в меньшей степени). Затем его усилия сместились в другую сферу: он попытался переосмыслить, какими могут быть компьютерные технологии в развивающихся странах, – этим он занимается в своей компании Endless. Я многому научился у своего сына, особенно тому, какое удовольствие может доставлять филантропия. Это сильно укрепило нашу связь. С годами мне и моей компании Bridgewater удалось наладить теплые дружеские отношения со многими замечательными людьми, живущими в Китае. Мы помогли финансовым институтам этой страны пройти путь от колыбели до мощных и сложно устроенных гигантов.

Китай не единственная страна, с которой работала Bridgewater. К нам обращались представители государственных инвестиционных фондов Сингапура, Абу-Даби, Австралии, а также российские и европейские политики. Полученный опыт, обретенная перспектива, помощь, которую я смог оказать, – все это я считаю своими невещественными наградами, не менее важными, чем те материальные, которые я получил за годы карьеры.

У меня был незабываемый опыт работы с сингапурцами и сингапурскими институтами. Ли Куан Ю^[23], один из создателей сингапурского «экономического чуда», по-прежнему остается для меня эталоном политического деятеля и руководителя. Это говорит о многом, так как мне посчастливилось лично знать нескольких мировых лидеров, которыми я восхищаюсь. Один из самых волнующих моментов моей жизни – ужин с Ли Куан Ю в моем нью-йоркском доме в 2015 году незадолго до его смерти. Ли предложил вместе поужинать, чтобы обсудить состояние мировой экономики. На этот ужин я пригласил экс-главу ФРС Пола Волкера (еще одного моего героя), экс-министра финансов Боба Рубина (его богатый опыт всегда был полезен), а также Чарли Роуза^[24] (одного из самых любознательных и вдумчивых людей из всех, кого я знаю). Мы отвечали на вопросы Ли и, в свою очередь, хотели услышать его мнение относительно глобальной повестки дня и мировых лидеров. Поскольку он лично знал почти всех глав государств за последние полвека, мы спросили его, какие качества отличают хороших руководителей государств от посредственных и что он думает о тех, кто сейчас у власти. Он выделил Ангелу Меркель как лучшего западного лидера и назвал Владимира Путина одним из лучших мировых лидеров. Он объяснил, что о таких людях нужно судить в контексте обстоятельств, в которых они действуют, а затем поделился своими мыслями по поводу того, как сложно управлять Россией и почему он считает, что Путин хорошо справляется с этой задачей. Кроме того, он рассказал о своих уникальных отношениях с Дэн Сяопином, которого считал самым великим лидером из всех.

Я люблю знакомиться с интересными людьми из разных мест и пытаться смотреть на мир их глазами. При этом не важно, богатые это люди или бедные. Для меня посмотреть на мир глазами аборигенов Папуа – Новой Гвинеи было не менее удивительно, чем узнать взгляды политических и экономических лидеров, предпринимателей, меняющих мир, ученых, совершающих настоящие прорывы. Я никогда не забуду слепого старца в сирийской мечети, который истолковал мне Коран и его связь с Богом. Подобные встречи научили меня, что величие или нищета человеческого духа не соотносятся с материальными благами или другими традиционными мерилами успеха. Кроме того, не посмотрев на мир с позиции визави, вы не поймете обстоятельств, в которых он находится, – и это признак не самого большого ума. Я призываю вас пробудить свое любопытство и разобраться, как люди, чья точка зрения не совпадает с вашей, пришли к своему мнению. Это интересный и бесценный опыт, а более широкие горизонты, которые вы увидите, помогут вам решить, что следует делать.

Моя семья и ее «продолжение»

Моя семья, ее «продолжение» в виде коллег, моя работа – все это было чрезвычайно важно для меня. Баланс между работой и личной жизнью давался мне с таким же трудом, как и любому другому человеку, тем более что я хотел, чтобы все аспекты моей жизни были успешными, и старался их совмещать при любой возможности. Например, я брал детей с собой в деловые поездки. Когда я впервые взял Девона, а затем и Мэтта в Китай, принимающие нас хозяева были очень добры – они всегда предлагали детям молоко и печенье. Одним из самых ярких воспоминаний об Абу-Даби стал случай, когда мои клиенты-друзья взяли меня и моего сына Пола в пустыню, чтобы съесть там без всяких ножей и вилок только что пойманного и приготовленного козла. Когда я спросил Пола, одетого в традиционную местную одежду, которую ему подарили, понравилось ли ему, он ответил: «Разве может быть что-то лучше, чем сидеть на полу в пижаме и есть руками в компании хороших людей?» Мы все рассмеялись. Мне запомнился еще один случай, когда мой старший сын Девон (ему на тот момент было около 10 лет) накупил в Китае шелковых шарфов за $1, а накануне Рождества продал их уже дома в Америке по $20 в местном торговом центре, – это была первая ласточка его предпринимательского таланта.

К середине 1980-х в штате компании работали уже 10 человек, так что мне пришлось взять в аренду большую старую ферму. Bridgewater заняла часть, а во второй половине разместилась моя семья. Обстановка была неформальной и домашней. Коллеги парковались на подъездной аллее, мы собирались за кухонным столом, а мои дети могли оставить открытой дверь, когда сидели на горшке. Коллеги махали им рукой, когда проходили мимо.

В конце концов ферму выставили на продажу, я купил сарай и отремонтировал его. Мы с женой и детьми (у нас их было уже четверо) жили в небольшом помещении внутри сарая. Офис я устроил на недоделанном сеновале, разместив там самый дешевый электрический обогреватель. Там здорово было устраивать вечеринки, было достаточно места, чтобы поиграть в футбол или волейбол или организовать барбекю. На Рождество мы устроили большой ужин в складчину: были и коллеги, и моя семья. После того как мы пропустили по нескольку стаканчиков, появился Санта; каждый из нас по очереди усаживался к нему на колени, чтобы сделать фотографию и узнать, кто был хорошим мальчиком или девочкой, а кто не очень. Мы частенько устраивали танцы. Кроме того, мы ежегодно проводили День ужасного костюма, когда все приходили в чем-то невообразимом. В общем, вы уловили суть: Bridgewater была маленьким сообществом друзей, которые знали толк в работе и развлечениях.

Боб Принс присоединился к компании в 1986 году, когда ему было немногим за двадцать. Спустя более чем три десятка лет мы по-прежнему близкие партнеры и содиректора по инвестициям. С самого начала мы с Бобом отлично дополняли друг друга, когда обсуждали идеи. Мы по-прежнему делаем это и будем продолжать, пока «смерть не разлучит нас». Более того, Боб отличный учитель и для наших клиентов, и для коллег. С годами он стал мне как брат, он один из основателей и столпов Bridgewater.

Вскоре Bridgewater стала похожа на настоящую компанию. Мы переросли наш сарай и переехали в небольшой офис в торговом комплексе. К концу 1980-х в компании работали уже 20 человек. Но даже в период роста я никогда не воспринимал людей, с которыми работаю, как наемных сотрудников. Я всегда стремился к тому, чтобы моя работа и мои отношения с людьми были наполнены глубоким смыслом, и мне хотелось, чтобы меня окружали близкие по духу люди, которые разделяют мои ценности. Для меня осмысленные отношения означают возможность говорить со всеми откровенно и выражать собственную точку зрения. Я всегда был против общепринятых норм, когда за фасадом вежливости люди прячут свои истинные мысли.

Я убежден, что в любой компании есть два типа сотрудников: одни работают потому, что хотят быть частью миссии этой компании, а другие за зарплату. Я хотел, чтобы меня окружали единомышленники, стремящиеся к тому же, что и я. А я стремился самостоятельно дойти до сути во всем. Я открыто выражал свое мнение и ждал того же от окружающих. Я сражался за то, что считал наилучшим вариантом, и хотел, чтобы каждый из моих коллег поступал так же. Когда я полагал, что кто-то совершил глупость, я так и говорил этому человеку, и ожидал, что, если я сделаю глупость, мне скажут об этом так же откровенно. Это идет всем на пользу. Именно такими в моем представлении должны быть прочные, продуктивные отношения. Любое другое поведение я считаю непродуктивным и неэтичным.