Роман Черепанов
100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень
11. Неуникальность уникальных компаний
Чаще всего в каждом сегменте бизнеса уже есть свой лидер или компания, которая только что стала лучшей. Путь к «крыше мира» может лежать разными дорогами, но всегда имеет тонкий фильтр.
Если умные головы находят способ заполнить предложением пока еще неочевидную для остальных нишу спроса, то у этих людей очень большой шанс стать лидерами нового рынка.
Первооткрывателям обычно грозит одна из двух судеб – возглавить сегмент или быть поглощенными компаниями смежных сегментов.
Делать что-то, чего другие никогда не делали, – это венчур. Риск всегда повышенный, но в случае успеха – существенные прибыли. Большинство же бизнес-проектов укладывается в рамки конкурентного рынка, то есть по сути не обладает уникальностью в своей основе.
При таком бизнес-строении преимущество получают те управленцы, которые перенимают опыт лучших компаний, имеющих схожие условия start-up. Безусловно, в таких странах, как Россия, лоббизм в бизнесе влияет на развитие компании, но люди, имеющие власть, предпочитают сильные конструкции дряхлым сооружениям пусть и очень близких им людей.
Часто новички стараются создавать что-то свое, уникальное. От некоторых представителей бизнеса можно услышать: «У нас уникальная компания», «У нашей компании уникальная структура». Почти всегда это не так. Уникальность управленческих решений безоговорочно и неумолимо толкает бизнес вверх.
Все же остальные случаи – это всего лишь повторение управленческих ошибок других.
Протаптывая дорогу к финансовым рекам, многие компании тратят не один год и не один миллион, чтобы прийти к успеху. Эти компании платят за успех, и они же оплачивают ошибки. Если не так давно получить информацию без инвестиций представляло сложность, то теперь опыт бизнес-побед свободно выкладывается в Интернет; тому пример Тойота со своей системой организации бережливого производства 5S или концепция управления 6Sigma компании Моторола.
Организация бизнеса по наитию подходит небольшому проценту управленцев. Если инвестор нацелен на построение большого бизнеса, всегда имеет смысл учесть опыт и идеи лучших. Решая даже заурядные задачи, стоит посмотреть по сторонам – это сэкономит массу времени, средств и ресурсов.
Зачем рисовать то, что можно вырезать и наклеить?!
12. Горизонт будущего в зеркале заднего вида
В бизнесе случается масса ситуаций, когда встает вопрос о прогнозировании будущего. Это может быть частный случай на переговорах, когда недостаточно информации о потребностях клиента, или подготовка бюджета на следующий год, где нужно выстроить план продаж.
Ситуация с инвестициями, когда решение принимает неквалифицированный инвестор, зачастую основывается на предположении о дальнейших событиях на рынке, имеющем при этом слабую доказательную основу.
Например, устное выражение потребностей знакомыми или жаркое обсуждение продукта, которого нет на рынке, совершенно не означает, что те же люди при предоставлении им такого продукта захотят его приобрести, то есть заплатят рыночную цену. Смоделируйте ситуацию, попробовав удовлетворить заявленный спрос предложением рыночных цен.
В таких заблуждениях есть две крайности – одни ввязываются во всевозможные проекты, другие ограничивают себя, каждый раз предполагая, что дела пойдут по негативному сценарию. Первые терпят убытки, вторые ограничивают себя в прибыли.
Наш мозг устроен так, что всегда в потоке информации он выбирает то, что для него на данный момент предпочтительнее.
Если инвестор открыл автомобильный салон с машинами зарубежных марок, он будет искать в потоке событий подтверждение тренда покупок импортных автомобилей.
Инвестор, открывший салон автомобилей отечественных производителей, в том же потоке событий ищет подтверждение спроса на свою продукцию.
Даже если из ряда событий только одно подтверждает наше предположение, мозг обязательно ухватится за него, чтобы доказать правоту своего прогноза.
Прогнозируя, нужно искать не только подтверждение своих предположений, но и опровержение других вероятных сценариев.
Даже если предположения строятся на внушительной статистике, такой прогноз может привести к катастрофе. Это то же самое, что управлять автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида.
Делая предположения о разворачивающемся сценарии, не надо думать за клиента.
13. Взгляды на бизнес с заднего сиденья автомобиля
Развивая компанию, каждый управленец придерживается тех подходов, которые считает нужными. При этом каждый достигает того результата, которого заслуживает.
В советские времена бытовала циничная гипотеза, что незаменимых людей нет. По мере прихода управленческих технологий из более развитых стран такая позиция вызывала острую критику. Сейчас различные бизнес-школы уже более мягко призывают к индивидуальному подходу в управлении – чтобы получить от каждого сотрудника максимальную отдачу в работе.
В России популярна ориентация управления на личность, при этом в некоторых отдельных случаях управленцы и даже собственники готовы перестроить бизнес-модель под конкретного руководителя или ключевого специалиста. Мотивом таких решений является попытка свалить все заботы на «телегу», которая «тащит». Другой мотив – удержать столь ценного сотрудника в своей команде.
Эта позиция выросла из управленческого заблуждения, которое заключается в захвате максимального количества бизнеспроцессов, создавая тем самым свою незаменимость. Отсюда и скрытое требование к руководству о персональном отношении к себе.
В разных состояниях развития управленец должен менять свой управленческий подход.
Западные методы организационного развития направлены на стандартизацию бизнеса и рентабельности, так чтобы при выпадении какого-либо сотрудника из обоймы компании это никак не повлияло на ее эффективность. И если ситуация требует пересмотра элементов рентабельности, то недееспособные бизнес-единицы ликвидируют.
При этом возникает ряд преимуществ для компании и, конечно, культуральных недостатков для ее персонала.
Преимущества компании – в рентабельности, стабильности и прозрачности как для управления, так и для инвесторов. А недостатки – в выраженной социальной ответственности за своих сотрудников и постоянном контроле корпоративной культуры. Бизнес, ориентированный на личность, подвержен большим рискам и зависит от конкретных людей, с которыми у вас могут измениться отношения.
Ориентация на личность в управлении компанией важна только в проектах start-up, потому что стремительное развитие зависит от личных качеств и личного вклада сотрудника в реализацию такого проекта. При этом мы помним, что такие проекты всегда ограничены во времени. Впрочем, именно такая направленность идеальна для малого бизнеса.
Все это ни в коем случае не означает, что людям не нужно уделять управленческого внимания, просто чем выше уровень управления, тем этот фактор слабее. Иначе большие планы могут навсегда остаться в формате малого бизнеса.
Только те пересаживаются на заднее сиденье автомобиля, кто мыслит не людьми, а категориями.
II. Организация и изменения
1. О том, как стареют компании и когда умрет ваша
Компании – они как люди: рождаются, растут, умирают. И каждая компания, развиваясь, проходит почти все этапы организационного роста.
Этап первый: «Зачатие». Группа единомышленников в результате интеллектуального секса пытается зачать некую бизнес-идею, которая, как им кажется, всех обогатит. В большинстве случаев идея остается просто идеей. И через несколько дней выводится из организма. Ну а те, кто смог все же зачать, переходят к первому серьезному шагу.
Этап второй: «Рождение». Учредители официально заявили о себе, сделали первые инвестиции, начали пробовать зарабатывать. Не всегда прибыль начинает бить ключом, но те, кто терпелив, перейдут к следующему этапу.
Этап третий: «Детство». Здесь все участники нянчатся со своим бизнес-ребенком. В этот период рентабельность бизнеса мала, но наш малыш уже встал на ноги. И те, кто научит его уверенно бегать, достойны следующей фазы.
Этап четвертый: «Юность». Вот здесь прибыль начинает литься рекой, появляется много клиентов. Играют гормоны, компания может себе позволит дерзкое поведение на рынке. Производство требует расширения, офисы становятся тесными. Те, кто справится с переходным возрастом, смогут сделать успех стабильным.
Этап пятый: «Зрелость». Вершина горы организационного развития. Компания чувствует себя уверенно. На нее работает профессиональный персонал. Учредители четко понимают чего хотят. Управленцы знают, что делать, даже в кризисных ситуациях. Компания максимально рентабельна. Всем хорошо, все на своих местах. Когда же наступает начало конца?
Этап шестой: «Аристократизация». Нам нужен дорогой офис. Всем по служебной машине, даже секретарю. Мы подумаем, достойны ли вы стать нашими клиентами? Все атрибуты статуса, престижа и уникальности. В результате компания теряет былую гибкость и энергичность. И если эту фазу усугубить, то очень быстро наступит этап седьмой: «Бюрократизация».
На этом этапе люди уже забыли об основных целях компании. Здесь редко обсуждают общие результаты. Штат компании неоправданно раздут. Процветают внутрикорпоративные интриги, каждый маленький шаг требует согласования. Если не встряхнуть компанию и не сделать ее удобной, то конец ее близок.
Этап восьмой, предпоследний: «Умирание». У компании нет прибыли, она является паразитом субсидий или бесконечных инвестиций. Персонал настроен на корпоративное воровство. Все и всё доживают последние деньки…
Этап девятый: «Смерть».
Заглядывая за дальний горизонт, следует ответить на вопрос: от каких болезней умрет ваша компания?
2. Естественные противоречия бизнеса, или Как развалить компанию
Для более эффективного достижения цели, компания производит декомпозицию, то есть внутреннее деление на подразделения. И к конечному результату каждое подразделение идет своим путем. Управленцу рано или поздно придется ответить на вопрос: как сделать этот путь единым?
В коммерческой организации всегда есть несколько противоборствующих сил, которые тормозят общее развитие компании, разжигают внутрикорпоративные войны и провоцируют конфликты.
В каждой коммерческой компании есть треугольник естественных противоречий бизнеса, которые не устранимы полностью, а могут быть только лишь сглажены. Почему так происходит?
В вершинах этого треугольника находятся:
1. Коммерческие, то есть приносящие прибыль, подразделения. Например, коммерческие департаменты, обособленные отделы продаж, службы развития и т. д.
2. Производственные подразделения, то есть те, которые обеспечивают производство товара, продукта или услуг. Это может быть цех по заготовке металлоконструкций, отдел по разработке программного обеспечения. Или, например, у логистического оператора – подразделение, отвечающее непосредственно за перевозки.
3. Регламентирующие и обеспечивающие подразделения – финансовые департаменты, юридические службы, отделы планирования, службы закупок и т. д.
Если рассматривать главные цели этих организационных групп, то на примитивном уровне они формулируются следующим образом:
• Коммерческая группа. Главное – прибыль, а остальное не важно.
• Производственная группа. Главное – погруженность в качество и стабильные бизнес-процессы.
• Регламентирующая группа подразделений. Главное – выполнение заданных параметров.
Соответственно коммерческая группа стремится получать прибыль без ориентации на заданные параметры и качество. Это часто выражается в авральных сроках, неудобных для производства заказах и нетиповых договорных отношениях.
Производственная группа инертна и не успевает за динамикой коммерческой группы. Она требует от других групп предупреждать как можно раньше о каких-либо изменениях. Иногда производственная группа совершенствует продукт так, что из-за существенного удорожания или слишком передовой инновационности рынок к такому продукту не готов. Или наоборот, не соблюдается требование высокого качества продукта.
От регламентирующих служб производственная группа требует полнейшего обеспечения.
И наконец, регламентирующая группа. Она ориентирована на утвержденные бюджеты, регламенты, планы и т. д., требуя от всех групп неукоснительного исполнения намеченного. Обеспечение происходит на уровне утвержденных цифр, а не здравого смысла.
То есть каждая группа находится в конфликте целей с двумя другими, что является платформой для корпоративных интриг. Персонал всегда легко втягивается в подковерную возню, и если менеджеры вашей компании не понимают этого, то противоречия целей перерастают в конфликты и личную вражду.
Как уже было сказано, убрать естественные противоречия бизнеса невозможно, но можно сократить противостояние. На совещаниях и при подведении итогов нужно терпеливо из раза в раз напоминать о единой цели компании, заставлять руководителей департаментов находить общий язык друг с другом. И конечно, вводить взаимное планирование, где предусматривать авральные сроки исполнения, степени свободы по контрактам и здравый смысл в регламентах и бюджетах.
В вашей власти развалить компанию или сделать ее сильной.
3. Вражда управления
Когда перед компанией ставится задача и идет ее согласование, то часто разгораются жаркие дискуссии о том, а надо ли нам ЭТО?! Разные бизнес-школы по-своему описывают происходящее. Наиболее действенные причины противостояния внутри бизнеса приводятся Аркадием Пригожиным.
При управлении организацией в процессе ее развития есть четыре группы носителей целей, среди этих групп и возникает управленче ский конфликт: собственники компании, то есть учредители, инвесторы и акционеры; бизнес как самоуправляемый элемент, направленный на поглощение финансовых потоков; руководители как институт оперативно-тактического управления; персонал как исполнительский слой.
Цели собственников состоят из нескольких элементов – прибыли, статуса, наследства.
Цели бизнеса ориентированы на динамику, долгосрочность, инновационность.
Цели руководителей направлены на управляемость, стабильность, полномочия.
Цели персонала – социальные программы, условия работы и частные интересы.
Вражда (противоречия целей) в основном проявляется при взаимодействии групп носителей целей. При этом внутри группы тоже часты противоречия.
Противоречия собственников проявляются в разных стратегиях, разной ориентации на прибыль или статус и распределение прибыли.
Противоречия между собственниками и бизнесом – в уровне реинвестиций, капитализации и развитии бизнеса.
Противоречия собственников и руководителей – разные пути развития бизнеса, назначение своих людей в руководство и «справедливое» распределение: прибыль акционерам и собственникам, а затраты, потери и новый автомобиль для жены – руководителям.
Собственники и персонал – противоречия условий труда и уровня затрат.
Противоречия внутри группы носителей целей «бизнес – бизнес» – это противостояние между направлениями бизнеса; например оптовая торговля загоняет в гроб собственную розницу.
Конфликтность бизнеса и руководителей проявляется в требовании динамики и циничной расчетливости со стороны бизнеса и отвлечения ресурсов на собственные нужды со стороны руководителей. Извечный спор – повысить себе зарплату или инвестировать средства в новый проект.
Противоречия бизнеса и персонала в основном заключаются в требовании профессионализма и беспрекословной исполнительской дисциплины, рентабельности, подразумевающей увольнение неэффективных сотрудников. И в то же время персоналу нужны расширение социальных пакетов, лояльность к себе как к отдельным личностям и, конечно, снижение объема труда.
Конфликт целей внутри группы руководителей строится на борьбе за два элемента: власть и ресурсы.
Противоречия целей руководителей и персонала проявляются при попытках обеспечить собственников доходностью, персонал же при этом требует повышения зарплаты и улучшения условий труда. Часты и попытки «взбадривания» при бессистемном управлении.
И противоречия целей в группе персонала – это выпячивание личных заслуг за счет других работников, а также противоречия интересов, например между зарабатывающими подразделениями и обеспечивающими.
Если чужие цели для вас прозрачны, то гораздо легче продвигать свою.