Рид Хоффман
Блиц-масштабирование
Часть II
Инновация бизнес-модели
В числе трех основных техник блиц-масштабирования первой и основополагающей является создание инновационной бизнес-модели, способной к стремительному росту.
История предпринимательства в эпоху интернета – это история именно такой инновации бизнес-модели.
Мысленно вернитесь во времена пузыря доткомов, который надувался приблизительно с IPO Netscape в 1995 году до того, как в 2000 году начался обвал NASDAQ. В этот период невероятное количество стартапов и практически каждая авторитетная компания пытались построить крупный интернет-бизнес, но почти все они потерпели неудачу. Проблема заключалась в том, что большинство из них просто пытались скопировать существующие модели в новую онлайн-реальность. Вы не можете трансплантировать сердце представителя одного биологического вида другому и ожидать, что оно приживется.
Если бы вы спросили биржевых аналитиков в 1995 году, у каких компаний наиболее выгодное положение, чтобы покорить интернет, многие указали бы на действующих гигантов вроде Microsoft и Time Warner, которые миллионами инвестировали в интернет-компании типа MSN и Pathfinder. Другие упомянули бы доткомовские стартапы, специализирующиеся на одном виде бизнеса, вроде eToes, которая сочетала проверенные модели типа дешевого специализированного магазина и новую онлайн-реальность.
Однако, когда руины рухнувшего доткома разгребли, наиболее успешными компаниями, до сих пор несущимися на всех парах, оказались несколько стартапов, созданных по абсолютно новым моделям, а именно Amazon, eBay и Google.
Walmart должен был занять доминирующее положение в онлайн-ритейле, однако возник Amazon и практически создал библию электронной коммерции, включающую отзывы потребителей, корзины и бесплатную доставку. У газет и компаний, выпускающих телефонные справочники, была возможность перенести их информационный бизнес в онлайн, но за это взялись Yahoo! и затем Google. Они создали поисковые системы, которые составили мировой информационный указатель, а Google развила свою бизнес-модель так, что стала стоить больше, чем все традиционные информационные компании, вместе взятые.
Стартапы, которые полагались сугубо на инновацию технологий без какого бы то ни было существенного обновления бизнес-модели, напротив, в большинстве своем разорились. Компании типа eToys, пытавшиеся повторить успех Amazon на различных рынках, но без обновлений, которые Amazon проводил в отделе по работе с клиентами и в операционном отделе, потерпели крах, как только финансовые рынки стали требовать прибыли. Даже Netscape, чей Netscape Navigator включал просмотр веб-страниц и чье IPO дало старт дотком-буму, был вынужден сам себя продать AOL. Инженеры Netscape создали JavaScript, SSL и всевозможные крутые технологии для интернета, которые используются до сих пор, но Netscape принял статус-кво, решив использовать проверенные бизнес-модели вместо развития новых, ставших возможными благодаря его же технологическим инновациям. К несчастью для Netscape, его конкурент Microsoft уже отлично разобрался в этих бизнес-моделях и точно знал, как использовать свою экономическую мощь и ресурсы, чтобы дергать за рычаги. В первую «браузерную войну» Microsoft предварительно установил свой Internet Explorer на все новые компьютеры с системой Windows, затем раздал пользователям набор серверов для размещения сайтов в интернете (IIS), что, в сущности, разрушило бизнес-модель Netscape.
Мог ли Netscape добиться успеха с другой стратегией? Полагаем, что мог. Учитывайте, что одним из способов, каким Netscape монетизировал свой браузер Navigator, была продажа авторства на кнопку «Net Search» поисковой системе Excite за $5 млн. Netscape был уверен, что браузер имеет ключевое значение, а поиск просто служит дополнением. Доказать, что поиск является гораздо более значимым бизнесом, выпало на долю двух пар выпускников Стэнфорда, Джерри Янга с Дэвидом Фило (Yahoo!) и Ларри Пейджа с Сергеем Брином (Google). Инновационная модель Google по продаже текстовых объявлений рядом с результатами поиска через автоматизированную рыночную площадку позволила создать настолько влиятельную франшизу, что позднее она выдержала серии лобовых атак Microsoft, в том числе маркетинговую программу, в рамках которой Microsoft фактически платил людям за то, чтобы они использовали его поисковую систему Bing.
Позднее та же история неоднократно повторялась. Facebook и LinkedIn доминируют среди социальных сетей даже несмотря на то, что AOL, Microsoft (Hotmail) и Yahoo! (Yahoo! Mail) контролировали большинство аккаунтов клиентов, когда эти социальные сети только возникли. Alibaba победил eBay в Китае. Uber обошел компании, предоставляющие услуги такси. Airbnb располагает бóльшим количеством мест, чем любая гостиничная компания в мире.
Конечно, эти успешные истории – о технологических компаниях. Но, как мы убедились, технологическая инновация сама по себе недостаточна, даже когда оказывает огромное влияние на будущее. Сервисы вроде Craigslist, Wikipedia и IMDb (the Internet Movie Database) были ранними, влиятельными новаторами в интернет-индустрии, однако они так и не смогли достичь значительной собственной стоимости.
Настоящее создание стоимости происходит, когда инновационные технологии позволяют создавать инновационные продукты и сервисы в рамках инновационных моделей бизнеса. Даже несмотря на то что бизнес-модели Google, Alibaba и Facebook сейчас могут казаться обычными – даже неизбежными – постфактум, они не находили широкого признания в то время, когда запускались. Сколько людей в 1999 году могли себе представить, что занятие крошечными текстовыми объявлениями рядом с аналогом электронного карточного каталога приведет к созданию крупнейшей мировой компании в сфере программного обеспечения? Или что основание торгового онлайн-центра для зарождающегося среднего класса Китая приведет к бизнесу стоимостью $100 млрд? Кто из вас в 2004 году мог предугадать, что предоставление людям возможности узнать через крошечный экран карманного компьютера, о чем говорят их друзья, станет главной формой медиа? Ныне крупные компании и бизнес поначалу нередко казались плохой идеей, потому что инновация бизнес-модели уже по определению не может ссылаться на действующие модели бизнеса, чтобы доказать, почему она будет эффективной.
Чтобы действительно разобраться, почему эти бизнес-модели добиваются успеха, нам прежде всего необходимо четко определить, что мы имеем в виду под «бизнес-моделью». Проблема отчасти заключается в том, что есть масса вариантов толкования этого термина. Выдающийся мыслитель в области менеджмента Питер Друкер писал, что бизнес-модели – это, в сущности, теории, состоящие из предположений о бизнесе, которые со временем могут меняться под действием обстоятельств. Профессор Гарвардской школы бизнеса и писатель Клэй Кристенсен уверен, что необходимо сосредоточиться на концепции «работа-которую-надо-сделать» («job-to-be-done») – то есть когда потребитель покупает продукт, он как бы «нанимает» его для выполнения конкретной работы. Еще есть Брайан Чески из Airbnb, который просто сказал: «Создавайте продукт, который нравится людям. Нанимайте прекрасных служащих. Что еще можно сделать? Все остальное – это ненужная работа».
Как Андреа Ованс удачно отметила в своей статье «Что такое бизнес-модель?» (What is Business Model?) в Harvard Business Review за январь 2015 года, «этого достаточно, чтобы у вас голова пошла кругом!». Для целей этой книги мы сосредоточимся на базовом определении: бизнес-модель компании описывает, как она обеспечивает финансовые поступления за счет производства, продажи и поддержки своих продуктов.
Отличие компаний типа Amazon, Google и Facebook даже от других успешных предприятий в сфере высоких технологий заключается в том, что они последовательно смогли создать и реализовать такие бизнес-модели, которые позволили им быстро достичь крупных масштабов и устойчивого конкурентного преимущества. Естественно, не существует ни одной совершенной бизнес-модели, которая бы подходила любой компании, а ее поиск – это пустая трата времени. Однако большинство успешных моделей бизнеса имеют некоторые общие характеристики. Если вы хотите создать наилучшую модель бизнеса для себя, вы должны попытаться максимизировать четыре ключевых фактора роста и минимизировать два главных фактора, ограничивающих его.
Максимизация роста: Четыре фактора
ФАКТОР РОСТА № 1: РАЗМЕР РЫНКА
Основной фактор роста, который необходимо учитывать в вашей бизнес-модели, – это размер рынка. Сам по себе акцент на размере рынка может показаться очевидным, чем-то из того, что можно найти в справочнике по началам питч-дек[8] для стартапов, но если вы хотите построить крупную компанию, вам нужно начать с основ и исключить идеи, которые подходят разве что для очень маленьких рынков.
Большой рынок обладает одновременно большим числом потенциальных потребителей и различными эффективными каналами их привлечения. Последний пункт важен: рынок, включающий «каждого человека в мире», может казаться большим, но его не охватишь никаким эффективным способом. Более подробно мы обсудим это, когда будем рассматривать дистрибуцию в качестве одного из ключевых факторов роста.
Нелегко оценить размер рынка или то, что питч-деки и венчурные инвесторы часто называют общим объемом рынка, или TAM (англ. Total Available Market). Прогнозирование TAM и того, как он будет расти в будущем, – это один из главных источников неопределенности при блиц-масштабировании. Но правильное прогнозирование и инвестирование в соответствии с ним, когда другие по-прежнему парализованы страхом, – это еще и одна из главных возможностей получения неожиданно высоких доходов, как мы увидим на примерах Airbnb и Uber.
В идеале сам рынок тоже быстро растет, что делает маленькие рынки привлекательными, а большие – просто неотразимыми.
В Кремниевой долине конкуренция за венчурные инвестиции оказывает сильное давление на предпринимателей, заставляя концентрироваться на идеях, которые ориентированы на большие рынки. Венчурные фонды могут привлекать сотни миллионов или даже миллиарды долларов благодаря своим инвесторам – партнерам с ограниченной ответственностью вроде пенсионных и университетских фондов, которые стремятся получить сверхрыночную прибыль, чтобы компенсировать свои инвестиции в молодые компании и нежелание вкладываться в одну из мировых кока-кол. Для обеспечения этих сверхрыночных прибылей венчурные фонды должны по меньшей мере утроить вложенные инвестиции. Венчурному фонду объемом $100 млн потребовалось бы заработать $300 млн за обычные семь – десять лет существования фонда, чтобы обогнать рыночную норму прибыли на 15–22 %. Фонду объемом $1 млрд потребовалось бы заработать $3 млрд. Так как большинство венчурных проектов либо теряют деньги, либо едва держатся на плаву, единственный реальный способ, которым венчурные инвесторы могут достичь своих амбициозных целей, – это рассчитывать на небольшое число невероятно успешных инвестиций. Например, в 1997 году Benchmark Capital инвестировал $6,7 млн в eBay. Меньше чем через два года eBay выпустил акции, и доля Benchmark составила $5 млрд, что равняется 745-кратной прибыли. Специальный фонд, который вложил эти деньги, Benchmark Capital Partners, взял у инвесторов $85 млн и вернул $7,8 млрд ради 92-кратной прибыли. (Первоначальные инвесторы в Facebook получили еще больше, но это были люди, а не компании.)
Принимая во внимание стремление к «домашним» компаниям вроде eBay, большинство венчурных инвесторов отсеивают инвестиционные возможности, основываясь на размере рынка. Если компания не может достичь «масштабов предприятия» (обычно это рынок с ежегодным оборотом как минимум $1 млрд), тогда в большинстве случаев инвесторы не будут вкладывать деньги, даже если это хороший бизнес. Просто он недостаточно велик для того, чтобы способствовать достижению их цели по обеспечению прибыли в объеме, превышающем их инвестиции более чем в три раза.
Когда Брайан Чески уговаривал венчурных инвесторов вложить деньги в Airbnb, одним из тех, к кому он обратился, был предприниматель и инвестор Сэм Алтман, который позднее стал президентом акселератора стартапов YCombinator. Алтман видел питч-дек Чески и сказал ему, что презентация идеальна за исключением того, что на слайде про объем рынка нужно изменить скромные $30 млн на $30 млрд. «Малыш, инвесторы хотят не “лимоны”, а “ярды”», – сказал Алтман Чески. Разумеется, Алтман не просил Чески солгать; скорее, он убеждал его, что если команда Airbnb искренне уверена в своих предположениях, то $30 млн – явное преуменьшение и следует смело указывать ожидаемое значение. Как выяснилось, рынок Airbnb в самом деле составлял около $30 млрд.
При оценке размера рынка также важно учесть то, как снижение издержек и улучшение продукции способны расширить рынки за счет привлечения новых потребителей вдобавок к той доле рынка, которую удастся захватить у действующих игроков. В 2014 году Асват Дамодаран, профессор финансов в Стерновской бизнес-школе Нью-Йоркского университета, предположил, что стоимость Uber составляет примерно $6 млрд, а в итоге составит $10 млрд исходя из 10 %-ной доли мирового рынка услуг такси, оцениваемого в $100 млрд, которую компания сможет получить. Однако в соответствии с собственными планами Uber в 2016 году обработала платежей на сумму $26 млрд. Можно с уверенностью заявить, что оценка общего объема рынка в $10 млрд была явным преуменьшением, поскольку удобство использования и снижение цен Uber и ее конкурентами развили рынок транспортных услуг.
Аарон Леви, основатель компании Box, обеспечивающей хранение файлов онлайн, отметил в твите в 2014 году: «Определение размеров рынка для фирмы нового уклада исходя из размеров действующего рынка напоминает определение масштабов автомобильной индустрии на основе численности лошадей в 1910 году».
Другой фактор, который может привести к недооценке, заключается в игнорировании возможности выхода на новые рынки. Amazon начинал, как Amazon Books, «самый большой книжный магазин на Земле». Но Джефф Безос всегда воспринимал продажу книг как плацдарм, с которого Amazon мог бы разрастись для осуществления его грандиозной мечты о «магазине, где есть все». Сегодня Amazon является лидером в отрасли книжных продаж, но благодаря непрестанному расширению рынка торговля книгами составляет менее 7 % общих продаж компании.
То же можно наблюдать и на примере финансовых показателей Apple. В первом квартале 2017 года Apple заработала $7,2 млрд на продажах персональных компьютеров – категории товара, в которой компания стала первопроходцем, а затем лидером. Это, безусловно, большая цифра, но в том же финансовом квартале общая выручка Apple составила целых $78,4 млрд. Это означает, что на первоначальный рынок Apple пришлось меньше 10 % совокупного объема продаж компании.
Мой коллега по Greylock Джерри Чен, который помог Диане Грин развить VMware, компанию – разработчика программного обеспечения для виртуализации, в крупный бизнес, любит подчеркивать: «Каждый миллиардный бизнес начинал как потенциальный десятимиллионный».
Но независимо от того, создаете ли вы новый рынок, расширяете существующий или рассчитываете на то, что смежные рынки достигнут тех «ярдов», которых хотят инвесторы, вам необходим реалистичный маршрут достижения цели. Это подводит нас к одному из факторов роста, который мне больше всего нравится обсуждать с предпринимателями, – дистрибуции.
ФАКТОР РОСТА № 2: ДИСТРИБУЦИЯ
Второй фактор роста, необходимый для сильного, способного расширяться бизнеса, – это дистрибуция. Многие в Кремниевой долине предпочитают концентрироваться на создании продуктов, которые покойный Стив Джобс называл «безумно прекрасными». Прекрасные продукты – это, конечно, хорошо (позже мы рассмотрим низкое качество продукта как ограничитель роста), но объективный и прозаичный факт заключается в том, что просто хороший продукт с прекрасной дистрибуцией почти всегда победит прекрасный продукт с плохой дистрибуцией.
Dropbox – это компания с прекрасным продуктом, но она добилась успеха прежде всего благодаря своей великолепной дистрибуции. В интервью для подкаста Masters of Scale основатель и генеральный директор Dropbox Дрю Хьюстон сказал о том, что слишком много стартапов не замечают значимости дистрибуции:
«Основная догма Кремниевой долины связана с созданием высококачественного продукта. Я думаю, это потому, что большинство компаний в Долине не выживают после стадии создания продукта. Вы должны уметь создавать прекрасный продукт, тогда вы сможете быть столь же успешны в привлечении пользователей, а затем в создании бизнес-модели. Если вы пропускаете какое-то звено в цепи, рвется вся цепь».
Трудности, связанные с дистрибуцией, возросли с приходом мобильной платформы. В отличие от интернета, где оптимизация поисковой системы и ссылки на электронную почту были широко распространенными и успешными каналами дистрибуции, в магазинах мобильных приложений практически нет возможности обнаружить продукт случайно. Когда вы заходите в магазин приложений Apple или Google, вы ищете конкретный продукт. Редко кто скачивает приложения просто ради интереса. Как результат, преуспевшие инноваторы бизнес-модели (в частности, Instagram, WhatsApp, Snap) были вынуждены находить креативные способы обеспечения широкой дистрибуции своих продуктов без больших затрат. Эти методы дистрибуции делятся на две основные категории: выгодное использование существующих сетей и вирусность.
Использование существующих сетей
У недавно созданных компаний редко есть влияние или ресурсы для того, чтобы запросто вкладывать деньги в рекламу. Вместо этого они вынуждены находить нестандартные способы подключения к существующим сетям для распространения своей продукции.
Когда я работал в PayPal, одним из основных средств дистрибуции нашего платежного сервиса была оплата покупок на eBay. В то время eBay уже был одним из крупнейших игроков в сфере электронной коммерции и к началу 2000 года насчитывал 10 млн зарегистрированных пользователей. Мы завоевали эту клиентскую базу за счет создания программного обеспечения, которое позволило продавцам на eBay очень легко автоматически добавлять кнопку «Оплатить PayPal» ко всем своим товарам. Удивительно, что покупатели так и делали, хотя у eBay был свой сервис оплаты, Billpoint! Но Billpoint продавцы были вынуждены подключать вручную для каждого товара, а PayPal делал это за них.
Много лет спустя Airbnb удалось провернуть похожий трюк, используя сервис онлайн-объявлений Craigslist. Прислушавшись к предложению Майкла Сейбела из YCombinator, Airbnb создала систему, которая дала ее пользователям-арендодателям возможность автоматически размещать свои предложения и на более крупном сервисе Craigslist. Им сообщили: «Пересылка вашего предложения с Airbnb на Craigslist повышает ваш доход в месяц в среднем на $500» и предоставили возможность сделать это нажатием единственной кнопки. Потребовались серьезные технические навыки – в отличие от многих платформ, у Craigslist нет интерфейса прикладного программирования (API), который позволяет другой программе взаимодействовать с ним, – но это было технологической инновацией в целях обновления дистрибуции, а не продукта. «Это был своего рода новаторский подход, – поделился своим мнением об этой интеграции основатель Airbnb Нейтан Блечарзик. – Ни у одного сайта не было такой отличной интеграции. Для нас она оказалась весьма успешной».
Использование существующей сети, безусловно, может иметь и свои недостатки. То, что существующая сеть дает (или невольно позволяет брать), она же может и забрать. Zynga, ведущая компания – разработчик онлайн-игр, достигла большого успеха, используя для дистрибуции Facebook, но была вынуждена радикально перестроить свою модель после того, как Facebook решил закрыть людям, играющим в игры Zynga, возможность постить информацию о своих игровых достижениях друзьям в Facebook. (Раскрытие информации: я член совета директоров Zynga.) Основатель Zynga Марк Пинкус был достаточно предусмотрителен, чтобы создать довольно сильную франшизу, способную пережить это изменение.
Напротив, так называемые контент-фермы вроде Demand Media, которые использовали поисковую платформу Google для генерации трафика и доходов от рекламы, не смогли реабилитироваться после того, как Google настроила свои алгоритмы так, чтобы лишить приоритета контент сайтов, которые она назвала «мусорными».
Несмотря на эти риски, использование существующих сетей может выступать важным компонентом модели бизнеса, особенно если эти сети послужат «ракетным ускорителем», который позднее дополнят вирусность или сетевой эффект.
Вирусность
«Вирусная» дистрибуция возникает, когда пользователи продукта привлекают новых пользователей, а эти пользователи привлекают следующих и так далее – похоже на то, как инфекция распространяется от носителя к носителю. Вирусность может быть либо естественной, возникающей в процессе использования продукта, либо мотивированной некоторым вознаграждением.
После запуска LinkedIn мы с командой посвятили много времени и сил тому, чтобы придумать, как повысить естественную вирусность; то есть как для существующих пользователей упростить привлечение друзей к использованию этого сервиса. Один из способов, который помог нам этого добиться, заключался в совершенствовании того, что стало впоследствии стандартными механизмами вирусности, например инструментов, позволяющих копировать адресную книгу. Например, мы создали программу, которая позволила LinkedIn подключиться к контактам наших пользователей в Outlook, что упростило им привлечение их наиболее важных знакомых.
Но столь же важное значение имели неожиданные источники вирусности. Как оказалось, пользователям понравилось применять свои страницы на LinkedIn в качестве основной профессиональной идентификации в интернете. Наличие подобной страницы, на которую можно направлять других, – со всеми подробностями своей профессиональной деятельности в одном месте – стало очевидной ценностью не только для пользователя, но и для человека, просматривающего его страницу, что наталкивало его на мысль о необходимости собственного профиля в LinkedIn. В результате мы сделали открытые профили постоянным инструментом повышения ценности сервиса для участников и нашего вирусного темпа роста.
В PayPal мы объединили естественную вирусность и мотивированную. Платежный продукт был вирусным сам по себе; если кто-то присылал вам деньги через PayPal, вы должны были открыть счет, чтобы получить их. Но мы усилили эту естественную вирусность за счет денежных стимулов. Если вы рекомендовали другу PayPal, вы и ваш друг получали по $10. Такая комбинация двух типов вирусности позволила PayPal расти на 7–10 % в день. По мере того как росла сеть PayPal, мы уменьшили стимулы до $5 и $5, а затем, наконец, и вовсе их аннулировали.
Стимулы необязательно должны быть денежными; как и PayPal, Dropbox использовал для развития похожее сочетание естественной вирусности – когда пользователи делятся файлами с «непользователями» – и мотивированной (владельцы аккаунтов Basic получают 500 MB дополнительной памяти за каждого привлеченного ими пользователя; владельцы аккаунтов Pro получают 1 GB). Несмотря на то что Dropbox инвестировал в партнерские отношения с ведущими производителями компьютеров вроде Dell, Дрю Хьюстон связывает ускоренный рост компании именно с вирусностью, которая помогает ей удвоить сотню тысяч пользователей на этапе запуска до двух сотен тысяч уже через десять дней, а затем увеличить их число до миллиона через семь месяцев после этого.
Если ваша стратегия дистрибуции ориентирована на вирусность, вы также должны сосредоточиться на удерживании клиента. Приток новых пользователей через парадные двери не будет способствовать вашему росту, если они сразу же разворачиваются и уходят. По словам Хьюстона, Dropbox постиг это на своем опыте, когда коэффициент активации показал, что лишь 40 % из тех, кто подписывался, на самом деле размещали свои файлы в своем Dropbox и привязывали их к своим компьютерам. В интервью для моего подкаста Masters of Scale Дрю описал эпизод, напоминающий телевизионное шоу Silicon Valley (но с более счастливым концом):
«Мы пошли на Craigslist и предложили $40 любому, кто зайдет на полчаса протестировать юзабилити. Мы такие: “Здравствуйте, присаживайтесь. Это приглашение на Dropbox в вашей электронной почте. Перейдите по ссылке, чтобы поделиться файлом с другим адресом электронной почты”. И это получилось у нуля из пяти человек. Нуль из пяти приблизились к цели. Просто невероятно! И мы такие: “О боже, это худший продукт, который когда-либо был создан”. Поэтому мы составили список из порядка восемнадцати позиций в электронной таблице Excel, затем просто поправили все недочеты, на которые указал этот опыт, и увидели, как поднимается наш коэффициент активации».
Для вирусности почти всегда требуется продукт либо бесплатный, либо «фримиум» (то есть бесплатный до какого-то момента, после которого пользователь должен заплатить, чтобы перейти на расширенную версию – Dropbox, например, предлагает 2 GB бесплатного хранилища). Не припоминаю ни одного примера компании, которая выросла до крупных масштабов, используя вирусность платных продуктов.
Одна из наиболее действенных инноваций дистрибуции – это сочетание обеих стратегий. Facebook удалось это сделать, используя естественную вирусность социальной сети (где пользователи предлагают другим пользователям к ним присоединиться) и задействовав существующие сети, сосредоточенные вокруг кампусов, за счет внедрения продукта в одном кампусе за другим. Мы обсудим стратегию развертывания Facebook более тщательно, когда рассмотрим сетевые эффекты.
ФАКТОР РОСТА № 3: ВЫСОКАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ
Один из основных факторов роста, о котором часто забывают предприниматели, – это влияние высокой валовой прибыли. Валовая прибыль, которая представляет собой выручку от продаж за вычетом себестоимости проданных товаров, является, пожалуй, лучшим долгосрочным показателем экономики подразделения. Чем выше валовая прибыль, тем бóльшую цену для компании имеет каждый доллар с продаж, потому что это означает, что за каждый такой доллар компания получает больше денег, доступных для вложения в рост и расширения бизнеса. Многие предприятия в сфере высоких технологий автоматически получают высокую валовую прибыль, именно поэтому этот фактор часто упускается из виду. Разработчики и дистрибуторы программного обеспечения получают высокую валовую прибыль благодаря тому, что себестоимость копирования программы фактически равна нулю. Компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), имеют несколько бóльшую стоимость проданных товаров, так как им необходимо обеспечивать обслуживание, но благодаря облачным провайдерам вроде Amazon эта стоимость постоянно снижается.
Напротив, компании «старой экономики» часто получают низкую валовую прибыль. Выращивание пшеницы – это низкорентабельный бизнес, равно как и продажа товаров в магазине или подача еды в ресторане. Одна из самых удивительных особенностей успеха Amazon заключается в том, что он смог создать крупный бизнес на основе розничной торговли, что вообще-то является низкорентабельным бизнесом. Но даже Amazon сейчас в значительной степени опирается на высокорентабельный бизнес, связанный с SaaS, – Amazon Web Services (AWS). В 2016 году доля AWS в текущих поступлениях Amazon составила 150 %, а это свидетельствует о том, что розничный бизнес фактически потерял деньги.
Большинство дорогостоящих компаний, на которых мы делаем акцент в этой книге, получают валовую маржу в размере более 60, 70 и 80 %. В 2016 году Google получила валовую прибыль в $54,6 млрд от продаж на $89,7 млрд при валовой марже в 61 %. Валовая прибыль Facebook составила $23,9 млрд от продаж на $27,6 млрд при валовой марже в 87 %. В 2015 году валовая маржа LinkedIn составила 86 %. Как мы уже говорили, Amazon – это особый случай: его валовая прибыль в 2016 году в размере $47,7 млрд от продаж на $136 млрд состоялась при валовой марже в 35 %. Однако даже валовая прибыль Amazon больше, чем у «высокорентабельной» традиционной компании вроде General Electric, которая в 2016 году получила валовую прибыль в размере $32,2 млрд от продаж на $119,7 млрд при валовой марже в 27 %.
Во-первых, высокая валовая прибыль – это мощный фактор роста, потому что, как отмечено ниже, не все доходы формируются одинаково. Ведь несмотря на то что валовая прибыль имеет большое значение для продавца, потребителю она безразлична. Как часто вы учитываете валовую прибыль, возникающую при совершении вами покупки? Отдадите ли вы когда-нибудь предпочтение Burger King, а не McDonald’s из-за того, что у их гамбургеров наценка меньше, чем у биг-маков? Обычно вы сосредоточиваетесь исключительно на том, во сколько он вам обойдется, и на других выгодах от покупки. Это значит, что продать низкорентабельный продукт бывает ничуть не легче, чем высокорентабельный. Если есть возможность, компания должна создать бизнес-модель с высокой валовой прибылью.
Во-вторых, бизнес с высокой валовой прибылью привлекателен для инвесторов, которые готовы платить больше за способность такого бизнеса обеспечивать поступления. Как писал выдающийся инвестор Билл Гарлей в 2011 году в своем блоге, в посте «Все доходы создаются по-разному» (All Revenue Is Not Created Equal), «инвесторам нравятся компании, в которых при прочих равных условиях бóльшие доходы обеспечивают более высокие показатели рентабельности. Продажа большего числа копий одного и того же программного обеспечения (с нулевыми дополнительными издержками) – это бизнес, который отлично масштабируется». Обращение к инвесторам упрощает привлечение большего объема финансов при более высоких оценках стоимости, когда дело касается частной компании (мы углубимся в детали того, почему это важно, позднее), и снижает стоимость капитала, когда акции компании продаются на бирже. Этот доступ к капиталу служит ключевым фактором для финансирования молниеносного роста.
Важно упомянуть о разнице между потенциальной и реализованной валовой прибылью. Многие блиц-скейлеры, такие как Amazon или китайские производители оборудования Huawei и Xiaomi, намеренно устанавливают цену на свои продукты так, чтобы максимизировать долю рынка, а не валовую прибыль. Как любит повторять Джефф Безос: «Ваша прибыль – это моя возможность». Xiaomi явно ориентирована на чистую рентабельность на уровне 1–3 %, вдохновленная примером Costco. При прочих равных условиях инвесторы почти всегда устанавливают значительно бóльшую цену компаниям с потенциально высокой валовой прибылью, чем компаниям, которые уже реализовали и максимизировали свою валовую прибыль.