Радмило Лукич
Техника продаж крупным клиентам. 111 вопросов и ответов
16. Нужно ли адаптировать свои продукты и услуги под крупных клиентов, выделяя их в отдельные VIP-линейки?
Однозначно да. Некоторые клиенты этого требуют сами. Допустим, вы хотите продать что-то крупной розничной сети магазинов. С большой долей вероятности их представители сообщат вам, какими должны быть ваши доставка, сопровождение, документооборот, сервисная поддержка, логистика, мерчендайзинг и т. д. Поэтому при продаже крупным клиентам важны умение подстраиваться и приспосабливаться к их запросам, готовность изменить стандартный продукт или услугу, сделав их «под клиента».
Высокие требования могут быть весьма полезны и для вашего бизнеса, так как они помогают выявить ваши слабые места. Компетентный, грамотный и требовательный, он заставит вас научиться, как нужно работать, чтобы это нравилось вашим клиентам. Выполняя его требования, вы поднимаете уровень сервиса в вашей компании.
Допустим, клиент, прежде чем согласиться работать именно с вами, может выдвинуть условия, например наличие определенных лицензий. Промучившись полгода и получив их, возможно, вы обнаружите, что перед вами открываются совершенно новые перспективы.
В то же время нужно помнить: вы должны выполнять любые пожелания VIP-клиентов только до тех пор, пока вашей компании это выгодно. В маркетинге существует закон: если из десяти пожеланий клиента выполнять восемь, прибыль вашей компании начинает падать; если девять из десяти, она начинает падать значительно, а если все десять, это уже грозит убытками, поскольку выполнение именно этого последнего требования клиента может сильно понизить вашу маржу. В идеале мы находимся в поиске гармонии между тем, чтобы дать клиенту специальное VIP-обслуживание, VIP-линейку продукта, и тем, чтобы не упустить свою выгоду и не потерять лицо. Прогибаться под клиента просто потому, что это крупный клиент, не всегда оправданно и выгодно. Вы можете приспосабливать свои услуги и продукты к требованиям клиентов, и вы должны это делать, но все нужно рассматривать в контексте того, что вы получите взамен. Незачем впадать в крайность, приспосабливаясь к ключевому (крупному) клиенту, нельзя терять свою универсальность, в противном случае вы не сможете действовать на открытом рынке.
Чем сильнее позиция вашей компании на рынке, тем больше у вас возможностей диктовать свои условия. Когда у компании финансовые проблемы, она зачастую готова на все, чтобы заполучить клиента. Но когда компания крепко стоит на ногах, она не будет рисковать и брать на себя ответственность за то, что выходит за рамки стандарта отрасли.
Чего не стоит делать никогда, так это сразу отвечать клиенту «нет». Всегда стоит сначала подумать, взвесить «за» и «против».
Если вы находитесь в стадии переговоров с крупным клиентом и то, о чем он вас просит, для него уже делают другие поставщики, вопрос стоит так: либо вы это делаете, либо уходите. Но если то, о чем он просит, не может сделать никто, кроме вас, тогда возникает другой вопрос: что попросить у этого клиента взамен? Например, можно сказать: при объеме закупок на 10 млн руб. сделать то, о чем вы попросили, для меня невыгодно, а вот при объеме в 20 млн – выгодно, и я это сделаю.
Не следует забывать: то, о чем просит ваш клиент, зачастую нужно не только ему, и это можно будет потом тиражировать, продавать другим и зарабатывать деньги на открытом рынке.
Умный продавец должен сам спрашивать, какой сервис ему нужен, что еще следует сделать и улучшить, причем официальным письмом. Ответ желательно получить тоже официально, чтобы легче было довести до руководства требования клиента.
Кстати, есть причина, по которой иногда стоит делать что-то для крупного клиента на грани вашей рентабельности. Например, если вы не хотите давать повод искать альтернативы у конкурентов. Скажем, вы делаете для клиента пять позиций (продуктов, услуг), а ему нужно шесть. И когда он у конкурента будет спрашивать про эту одну, может случайно спросить и про остальные пять и начать вас сравнивать. В этом случае стоит пойти на принцип «одного окна»: сделать все, чтобы клиент не ушел к конкурентам. И рентабельность этой шестой позиции надо оценивать с учетом всего получаемого дохода. Даже если шестая позиция будет убыточной, без нее нельзя продать остальные пять, которые приносят вам деньги. Возникшие небольшие убытки (на самом деле это псевдоубытки) можно списать или на маркетинговый бюджет, или на программу лояльности.
Часть 2
Профессиональные и личные качества успешного менеджера по продажам
17. Какова роль личности менеджера по продажам в крупных продажах?
Эта роль велика. Статистика свидетельствует: до 2/3 всех покупок в сфере «бизнес для бизнеса» зависит от личных качеств менеджеров по продажам. Клиенты покупают у людей, которые им симпатичны и к которым они испытывают доверие. Неопытный менеджер по продажам считает, что клиенту должны понравиться его компания и продукт. Грамотный же менеджер постарается сначала понравиться заказчику сам, а уже потом заинтересовать его компанией и продуктом.
Успех менеджера по продажам во многом зависит от его уверенности в том, что он делает. Представьте себе начинающего продавца, пока мало знающего о продукте, к которому приходит клиент – его хороший знакомый или близкий родственник. Какие установки должны у него возникнуть? Первая: Я знаю о продукте недостаточно, но все равно больше, чем этот человек. Вторая: Я не хочу «навязывать» ему что-то, я хочу ему помочь. Третья: Нельзя позволить ему пойти в конкурирующую фирму. Надо с ним договориться. Но, несмотря на то что это мой друг, я не могу работать в убыток своей компании, и я ему это легко объясню, потому что комфортно себя чувствую: у конкурента хоть и дешевле, зато рискованнее. Такой уверенный в себе продавец, желающий помогать клиентам, очень скоро становится хорошим специалистом.
Грамотный менеджер по продажам ведет себя с клиентами, как официант, который действует по принципу: те, кто приходит в ресторан, являются его гостями. Конечно, он сделает так, что они будут к нему возвращаться вновь и вновь. Он поинтересуется у своих гостей не только их кулинарными, но и музыкальными пристрастиями, даже степенью громкости музыки для комфортного общения.
18. Какие специфические навыки и знания нужны менеджеру по продажам, чтобы продавать крупным клиентам?
Прежде всего – знание продукта. Смешно и несолидно по каждому вопросу клиента обращаться к техническим специалистам.
Занимаясь крупными продажами, многие успешные продавцы стараются узнать о продукте самое основное, о чем клиенты спрашивают чаще всего. По вопросам же, которые возникают у клиентов достаточно редко, вместо того чтобы загружать себе голову сложными деталями, просто подключают к процессу продажи соответствующих технических специалистов, которые знают все нюансы этого продукта и работают с продавцом в команде, однако не могут продавать продукт самостоятельно. Будь это иначе, профессия менеджера по продажам не была бы столь востребованной.
Отсюда вытекает второе качество, необходимое менеджеру по продажам крупным клиентам, – это умение продавать. Мало быть просто способным и иметь развитую интуицию, мало знать продукт – нужно еще уметь этот продукт продать. Навыки по продажам включают в себя разные умения: заниматься поиском клиентов, классифицировать клиентов, задавать правильные вопросы для определения потребностей клиентов, проводить презентации, отвечать на возражения клиентов, вести переговоры и закрывать сделки.
Для продаж мелким клиентам того, что перечислено выше, более чем достаточно. Но если вы хотите продавать крупным клиентам, необходим еще один специфический навык – управление проектами.
В крупных продажах, особенно если то, что вы продаете, является чем-то новым для компании покупателя, их руководителя интересует: сколько будет длиться проект, в какую сумму он ему обойдется и чем закончится. Управление проектами включает в себя и управление рисками, и управление ожиданиями клиентов. Момент, когда менеджер по продажам передает проект на исполнение менеджеру по проектам, похож на передачу эстафетной палочки. Здесь важно сделать все, как надо.
Следующее качество, необходимое менеджеру по продажам крупным клиентам, – это умение разбираться в бизнесе вообще и знание бизнеса клиента в частности. Покупатели хотят обсуждать свой бизнес, а не ваши продукты. Они хотят чувствовать связь того, что мы продаем, с их компанией. Продавцу, отлично ориентирующемуся в специфике бизнеса клиента, доверяют, у него покупают.
Если ты знаешь бизнес клиентов, твои собеседники – первые лица компаний: генеральные, коммерческие директора; если не знаешь – менеджеры среднего звена и простые исполнители.
Знание бизнеса клиента менеджерами по продажам – их колоссальное преимущество. Это их оружие в борьбе с конкурентами, особенно если продукт, который вы продаете, ничем не отличается от продуктов других фирм, а продавцы вашей компании по компетентности ничем не отличаются от продавцов-конкурентов.
Именно по этой причине некоторые крупные компании специализируют своих менеджеров в отделе продаж не по продуктам, не по территориям, а по отраслям. В идеале нужно приглашать специалистов из компании клиента и платить им за то, чтобы они рассказывали менеджерам вашей фирмы про свой бизнес.
Если несколько разных людей предлагают клиенту купить одно и то же, он купит у того, кто его лучше изучил. Допустим, десять человек продают ноутбуки. И если только один из этих десяти точно знает, для какой цели клиент эти ноутбуки покупает, какой у этого клиента бизнес, кто его клиенты, то, конечно, он внушает больше доверия, чем все остальные продавцы. Клиент уверен, что с этим продавцом он сможет посоветоваться, а с другими нет, так как последним все равно, чем занимается клиент – грузоперевозками или производством.
В свое время был проведен интересный эксперимент. Пригласили две группы студентов. 500 студентов в один зал и 500 студентов в другой. У одной группы спросили только дату рождения, а второй группе дали анкету, состоящую из 25 вопросов. Затем в каждой группе раздали один и тот же гороскоп в соответствии со знаками зодиака, т. е. Ракам выдали гороскоп для Раков, Козерогам для Козерогов и т. д.
Так вот, в первой группе только 20 % студентов сказали: очень интересно, похоже, это про меня. А 80 % признали, что в гороскопе написана полная чушь.
Во второй группе все с точностью до наоборот: 80 % участников сказали, что гороскоп именно про них, а 20 % назвали его чушью. Причина: большинство студентов из второй группы были убеждены – раз так много про них узнали, то, конечно, это сделано для них и «под них». Хотя гороскопы были одинаковыми. Точно так же и с вашими клиентами. Если вы знаете про его бизнес много – клиент будет чувствовать к тем решениям, которые вы предлагаете, больше доверия.
Итак, если вы знаете клиента лучше, чем ваш конкурент, то клиент купит у вас. То же самое, по такой же цене и даже дороже.
Последний пласт качеств, которыми должен обладать менеджер по продажам, условно можно назвать «эмоциональный интеллект»[2]. Это многогранное понятие включает в себя массу характеристик: бойцовские качества и умение преодолеть страх неудачи; способность быстро восстанавливаться после стрессов и готовность к нестандартным ситуациям; понимание своих и чужих эмоций и умение различать психотипы людей.
Примеры эмоционального интеллекта можно найти и в Библии, и в высказываниях известных людей.
Авраам Линкольн говорил: «Когда я хочу кому-то что-то сказать, ровно одну треть времени думаю о том, что говорить и две трети – кому; когда ко мне кто-то относится враждебно, у меня есть замечательный прием: я прошу его помочь мне». Это пример эмоционального интеллекта.
У ваших клиентов разные взгляды на жизнь, потребности, ценности, интересы. Чтобы понять этих людей и найти к ним подход, продавцу нужен развитый эмоциональный интеллект.
Таким образом, успешный менеджер по продажам должен: знать продукт, уметь его продавать, иметь навыки управления проектами, понимать бизнес вообще и бизнес клиента в частности, обладать эмоциональным интеллектом.
