Полихрон Бумбуриди
Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Нам хотелось подробностей, потому мы уточнили:

– Вошли во вкус? Что ты имеешь в виду?

– Ну, например, в прошлый четверг я хотела побеседовать с Катей, моим специалистом по таргету. В прошлый раз мы встречались месяц-полтора назад и хорошо поговорили, во многом разобрались. Тогда она почему-то была уверена, что я недовольна и хочу ее уволить при первой возможности. Мне удалось ее разубедить и успокоить. Весь последующий месяц она трудилась как суперпчелка, но я решила встретиться с ней опять, чтобы поддержать практику регулярных диагностических бесед. Назначила день и час. Представьте себе, Катя явилась в кабинет с широченной улыбкой и двумя листами А4, где было записано все, чем она хотела поделиться на этот раз. Я была приятно удивлена ее готовностью к диалогу и глубиной самоанализа! И Катя такая не одна – сегодня я бы не смогла назвать никого из команды, кто пренебрегал бы нашими беседами или вел себя на них как упрямый ослик.

Рассказывая все это, Кристина коснулась одного немаловажного аспекта:

– Лето для нас – горячий период перед огненным сезоном. В этом году компания запускала новый продукт на рынок, ну и, сами понимаете, мы в рекламе крутились быстрее хомяков в колесах. Так вот. Благодаря тому, что ребята открыто делились со мной тем, что их беспокоит, с какими трудностями они сталкиваются, мы пережили эти месяцы очень бодро и, так сказать, единым фронтом. Я чувствовала их доверие и была рада помочь. Тем более что безвыходных ситуаций не было. Где-то хватало пояснений, где-то требовались переделки, а где-то я подключала дополнительные ресурсы. Но проблема в любом случае решалась.

Мы приводим здесь часть разговора с Кристиной дословно. И не затем, чтобы пощекотать ее тщеславие – «посмотрите, какая я крутая: даже в книгу попала». А чтобы еще раз подчеркнуть ту пользу, что приносят общему делу регулярные диагностические беседы.

Если руководитель хорошо осведомлен о том, что движет его людьми, и у него есть понимание, что с ними происходит и с какими обстоятельствами они сталкиваются в офисе и вне его, то ему становится понятно, куда копать в ходе диагностики. Все это относится к мотивации сотрудников, без понимания коей ни один разговор не получится плодотворным.

Чтобы проникнуть в суть этого понятия, можно прибегнуть к широко известным и отлично зарекомендовавшим себя работам Маклелланда, Герцберга или Маслоу. На наш взгляд, все они хороши, но сочетание теории Герцберга и пирамиды Маслоу воссоздает наиболее полную картину человеческих потребностей, источников вдохновения и негативных процессов при ущемлении того или иного источника мотивации.

Существует система мотивации Маслоу – Герцберга. Это пирамида, адаптированная под профессиональные интересы человека. Мы пользуемся ей как наиболее удобным инструментом, в полной мере отражающим картину трудовой, а не повседневной деятельности.

Базовые потребности в этой пирамиде называются «сегодня» и «завтра». О чем это? Смотрите: кому-то хочется жить здесь и сейчас, потому он соглашается работать без договора с зарплатой в конверте – лишь бы она была побольше, чтобы хватало на все «хотелки». Другому важнее трудоустройство по ТК и «белая» зарплата – пусть она и поменьше «черной», зато есть официальные отчисления, отпуска, больничные…

Мотивировать сотрудников могут не только деньги. Есть и другие «плюшки»: уютный офис рядом с домом, наличие добровольного медицинского страхования, постоянное обучение за счет компании и так далее.

Остальные уровни пирамиды («общение», «результат/ достижение», «интерес/удовольствие») перекликаются с теми, что описаны в классической теории Маслоу, хотя и относятся целиком не к личной, а к профессиональной сфере деятельности человека.

Все потому, что в работе, как и в жизни, людям важно:

• приятное и конструктивное общение;

• налаженный контакт с руководителем;

• экологичная атмосфера в коллективе;

• успех и признание в компании;

• заметный эффект от выполненной работы;

• профессиональный рост и развитие;

• движение вверх по карьерной лестнице.

Венчает нашу пирамиду живой интерес к своему делу, когда человек получает истинное удовольствие от того, чем он ежедневно занимается на рабочем месте.

Останавливаться на каждой ступени подробнее мы не будем – это было бы излишне. Заметим лишь, что понимание мотивации и потребностей сотрудника – ценное знание.

Понимание потребностей сотрудника дает руководителю точное представление о том, как выстроить работу с конкретным человеком, как вести с ним диалог и на что обратить внимание во время диагностической беседы и постановки задач.

Теперь, когда в руках нашего проницательного читателя оказались и технология диагностической беседы, и пирамида потребностей, можно смело погружаться в общение с командой. Умело используйте эти инструменты, и для вас не останется крепкого орешка, который был бы не по зубам. А выявление сомнений, гнездящихся в головах людей, или проблем с мотивацией превратится из неразрешимого ребуса в интересную задачу на пути к преодолению любой сложной ситуации.

Глава 2
Отрезвляющая беседа

Думаете, если вы грамотно провели диагностическую беседу, дальше все пойдет как по маслу? Если бы это было так, в нашей книге была бы всего одна глава.

К сожалению, многие руководители сталкиваются с тем, что ситуация с сотрудником не меняется, даже если были предприняты верные шаги, а ДБ прошла успешно. И совершенно неясно, что пошло не так: вроде и сроки четко обозначили, и к нужным выводам пришли, и поговорили результативно по всем правилам и алгоритмам, но… воз и ныне там. Сотрудник снова наступает на «любимые» грабли: делает те же ошибки, срывает дедлайны и всевозможные договоренности.

В таких ситуациях чувствуешь себя как в том знаменитом шутливом стишке:

 
Стою на асфальте я,
В лыжи обутый.
То ли лыжи не едут,
То ли я… в чем-то заблуждаюсь.
 

Да, к сожалению, подобное происходит сплошь и рядом. Согласитесь, в этой ситуации хочется не докопаться до истины, а стукнуть кулаком по столу, рявкнуть зычным голосом и привести человека в чувство. Чтобы он, в конце концов, справился с работой без ошибок и проблем.

Очевидно, с сотрудником необходимо встретиться вновь и освежить в памяти все договоренности. Но важно сделать это правильно. Среди специалистов этот диалог зовется мотивационно-аналитической беседой, а кто-то обозначает его менее формально – «разговор за косяки». Мы же будем именовать его отрезвляющей беседой (ОБ), так как это полностью отражает ее суть.

Почему нельзя снова провести диагностическую беседу? В условиях, когда промах повторяется из раза в раз, это было бы грубой стратегической ошибкой!

Любая система, двигаясь поступательно, требует развития. Это касается и взаимоотношений с сотрудниками. Нельзя без конца выстраивать их на лояльной и теплой ДБ, где диалог не допускает ни оценки, ни осуждения сотрудника. Такой разговор, как вы помните, направлен на то, чтобы понять, в чем кроется проблема, и найти путь ее преодоления.

Необходимо твердо запомнить, что диагностическая беседа носит среднесрочный характер. И если нужного эффекта после нее не наблюдается, то следующий разговор станет первым шагом на пути либо к кардинальным переменам в работе, либо к увольнению сотрудника – ну, или вас, как никудышного руководителя.

Итог диагностической беседы – определенное соглашение. Если оно нарушено, нет смысла договариваться заново.

Просто потому, что в этом случае ценность слов руководителя и заключенного с сотрудником уговора приравнивается к нулю.

Что же делать в ситуации, когда человек снова и снова ошибается? О чем и как с ним разговаривать? Давайте разберемся детально.

Алгоритм отрезвляющей беседы

Первый этап: Обозначаем проблему.

Как и в прошлый раз, разговор следует начать с обозначения темы. В ДБ на этом этапе мы стремились снизить уровень стресса сотрудника. Здесь же придется действовать гораздо жестче. Значит, и ключевые фразы потребуются иные.

Ниже мы перечислили проверенные на практике и отшлифованные годами реплики, которые заставили поерзать на стуле и включить голову на максимум не один десяток сотрудников. Подключать к разговору их нужно последовательно, терпеливо выслушивая ответ собеседника:

• «Я тебя вызвал по поводу/по вопросу о…» – самое подходящее начало фразы, описывающей проблему, которую вы решили обсудить.

• «Скажи-ка мне, какая договоренность у нас была по этому поводу? Повтори, пожалуйста».

• «По срокам мы с тобой что решили? Назови мне их».

• «А сегодня какое число?»

• «Получается, ты нарушил наши договоренности. Опять», – эта реплика завершает первый этап разговора и подводит к выводу. Его необходимо озвучить, чтобы логически завершить вводную часть диалога и столкнуть собеседника лицом к лицу с проблемой.

После всего сказанного нужно выдержать паузу.

Второй этап: Озвучиваем позицию.

На этом шаге вы проговариваете не только отношение к сотруднику и проблеме, но и даете честную оценку его действиям и ситуации. Это еще раз подчеркнет, насколько нынешний разговор отличается от предыдущего, диагностического и безоценочного.

Главное – уловить правильную интонацию, ведь важно не только ЧТО говорить, но и КАК это делать. Необходимо выделить голосом фразу, в которой вы даете оценку, сделать на ней акцент – но сдержанно и «без сердца». Да, вас могут захлестывать эмоции. Хочется повысить голос и, не стесняясь в выражениях, объяснить, кто прав, а кто виноват. Спокойствие, только спокойствие! Представьте, что вы – древний Сфинкс, произносящий свою речь с королевской невозмутимостью.

Например: «Семен, картина, которую я наблюдаю в твоей работе, меня категорически не устраивает? Более того, я считаю, что это неприемлемо. У нас в команде/в коллективе/в семье так не принято».

И снова сделайте небольшую паузу. Пусть ваши слова прозвенят и повиснут в воздухе.

Вполне возможно, что ваш собеседник начнет оправдываться. Это нормальная реакция, но внимать его словам не стоит. Пусть все оправдания пройдут мимо ваших ушей. Ведь все это уже было обговорено в диагностической беседе, а значит, время оправданий прошло.

Сейчас, по большому счету, начинается ваш монолог, во время которого сотрудник иногда может что-то добавить. Его комментарии, в сущности, будут лишь ожидаемой реакцией, к которой вы подтолкнете его умелой рукой.

Многие тезисы – например, ваша позиция и оценка – прозвучат во время разговора не для обсуждения, а для констатации факта. Такой формат необходим, чтобы заставить подчиненного зашевелиться и иначе взглянуть на собственную работу. Конечно, если он хоть сколько-нибудь ею дорожит. Заострите на этом внимание, чтобы все было предельно ясно: «Моя оценка/этот вопрос не обсуждается», «Я тебе озвучил свою позицию не для обсуждения, а чтобы ты ее услышал», «Данный вопрос обсуждению не подлежит».

Третий этап: Формируем осознание ответственности за ошибки.

Когда прояснилась проблема и высказано ваше к ней отношение, нужно убедиться, что сотрудник осознает, какой вес его ошибка имеет для компании.

На третьем этапе приходит пора для открытых вопросов, хорошо знакомых нам из предыдущей главы. Однако и здесь есть существенные отличия от того, что мы озвучивали во время диагностической беседы.

Там мы старались не подгонять ответы собеседника под рамки нашего мышления и настраивались на самые неожиданные варианты. В отрезвляющем разговоре все иначе. Во время подготовки к третьей части беседы (надеемся, вы уже четко усвоили, что этот предварительный этап обязателен, ведь тщательная подготовка обеспечивает 50 % успеха) ваша главная задача – понять, какие вопросы приведут сотрудника к нужным вам выводам.

Чтобы все получилось, как надо, прежде всего сформулируйте и запишите ответы, которые вы планируете получить от собеседника, а затем умозаключения, к которым ему нужно прийти.

Парадоксально? Да, возможно. Но так вы сами лучше поймете, что спросить, и подберете к конкретной ситуации нужные вопросы с ювелирной точностью.

Правильные вопросы и ответы на них помогут вашему сотруднику прийти к разумным выводам, которые позволят ему более ответственно подходить к работе и не совершать раз за разом одни и те же промахи.

Удивительно, но это работает именно так: сначала у вас появляется четкое понимание того, что будет говорить сотрудник и как отвечать, а затем эти слова отпечатаются в его сознании. В итоге он озвучивает именно то, что вы запланировали услышать.

Итак, вот открытые вопросы, которые следует задать на этом этапе:

• «Что входит в твои обязанности как менеджера по (допустим) закупке носков?»

• «О каком алгоритме действий мы договаривались в прошлый раз?»

• «Чья это задача?», «Кто отвечает за выполнение этой задачи?» — здесь вопрос касается непосредственно дела, который сотрудник провалил

• «Чем чревато то, что задача просрочена?»

• «Какие последствия несет срыв дедлайна?»

• «Как ты думаешь, когда работа может считаться полностью выполненной?»

• «А теперь подумай и ответь, когда я могу считать ее выполненной?»

• «Что входит в твои функции?»

• «Возьми ручку, листок и изобрази точки контроля при выполнении задачи».

Если перед вами сотрудник, чьи обязанности напрямую связаны с движением финансов компании (например, менеджер по продажам или бухгалтер), попросите вычислить стоимость его ошибки.

Последовательность действий здесь довольно простая, как в школе. Вручить человеку листок и ручку. Затем продиктовать вводные данные и попросить произвести расчет. Сначала пусть ваш собеседник рассчитает объем потерь на краткосрочный период – скажем, на день или неделю.

Скорее всего, сотрудник насчитает сумму в разы меньше реального ущерба. После этого самое время показать истинную цену его промаха и задать резонный вопрос: «Кто будет за это рассчитываться?» или «За чей счет банкет?». Затем стоит вычислить убытки за квартал и даже за год, чтобы человек осознал весь масштаб ущерба, который нанесли компании его постоянные ошибки.

Возможно, у кого-то возникнут сомнения, стоит ли проводить оцифровку ошибок. Однозначно да! Это по-настоящему полезный инструмент в вашем арсенале. Не использовать его – это все равно, что вкручивать саморезы старой отверткой, когда под рукой лежит шуруповерт.

Практика показывает, что сотрудники чаще всего не задумываются над материальным исчислением своих ошибок. Именно поэтому при попытке рассчитать все самостоятельно они называют меньшую сумму. За примером далеко ходить не надо. Пару лет назад отрезвляющая беседа с начальником состоялась у бухгалтера Елены. Она допустила неточность в сопровождающей документации к крупному заказу и расценивала стоимость оплошности в 500 000 рублей. Эту сумму она и назвала руководителю, когда тот попросил оцифровать ошибку.

А затем Олег Егорович, ее начальник, озвучил все штрафы и прочие вводные. Оказалось, сумму следует удвоить – из-за ошибки Елены компания понесла убытки на 1 миллион рублей.

Момент, когда перед сотрудником открывается истинное положение вещей, кардинальным образом может изменить его отношение к делу и весь его подход к работе. А дополнить впечатление от расчетов можно следующим сообщением: «Получается, компания со своей стороны всегда соблюдала договоренности. Тебе же платят зарплату регулярно, так? Что же делаешь ты? Зачем и по какому праву ты нарушаешь договор? Кто теперь будет оплачивать твои ошибки?»

К этапу оцифровки ущерба руководитель должен тщательно подготовиться. Ведь именно он будет доносить до сотрудника, как правильно рассчитывается стоимость его ошибки. Нельзя брать огромные цифры с потолка. Предварительно просчитайте все сами. Так вы будете готовы оперировать фактами, когда сотрудник назовет лишь 20 % от суммы всех материальных потерь.

Нередко случается, что человек начинает сопротивляться отрезвляющей беседе – настаивает, что к ошибке его привели обстоятельства непреодолимой силы: он болел, уезжал, его отвлекали, кто-то женился, поэтому он гулял целый месяц, его украли инопланетяне… Вариантов масса. К месту будет напомнить о том, что он в любой момент мог и должен был подойти к вам и заранее сообщить о затруднениях. Ведь предпосылки к поражению появляются намного раньше, чем случается сам провал. Специально для таких случаев возьмите на заметку фразы:

• «Ты же знаешь: я всегда готов подключаться в процессе, когда трудности возникают. Тогда мы вместе можем повлиять на исход дела. Сейчас твои слова про “обстоятельства” выглядят так, будто ты пытаешься снять с себя ответственность за ошибку».

• «Как вышло, что я узнаю обо всем после того, как задача провалена?»

• «Что ты сделал, чтобы преодолеть эти трудности?»

• Кроме того, оправдания – это не те ответы, что вы запланировали получить. И если человек уклонился от темы беседы – не стесняйтесь вернуть его на нужные рельсы:

♦ «Ты ответишь на мой вопрос?»

♦ «Это к делу не относится – с Губановым я отдельно поговорю», – очень подходящая фраза, если собеседник указывает на того, кто ему мешал в работе.

Вообще ситуации, когда сотрудники переводят стрелки друг на друга или не информируют о проблемах заранее, крайне вредны для компании. В обоих случаях это все равно, что стоять и молча смотреть на летящий под откос поезд.

Военная история нашей страны сохранила поучительный эпизод, отлично иллюстрирующий, к чему приводит подобное бездействие.

С одним из генералов нашей армии, командующим целым фронтом, случилась неприятная история. Он лишился своего поста прямо во время боевых действий.

Произошло это на военном совете, когда мужчина явился в генштаб с докладом. Прежде чем сообщить печальную новость об отстранении, Верховный главнокомандующий стал расспрашивать генерала:

– Что же вы так бездарно командовали все это время?

Генерал ответил сухо и по-военному сдержанно:

– В мои указания нагло вмешивались, распоряжались вместо меня, когда необходимо было действовать. В итоге меня полностью вытеснили и не давали взвешенно принимать собственные стратегические решения.

– Кто же осмелился вам так мешать? – удивился главнокомандующий.

– Ваш представитель из генерального штаба, – ответил генерал.

– Ну, а полномочия-то в чьих руках? Отчего же вы не сообщили обо всем этом сразу?

Генерал без тени сомнения произнес:

– Не осмелился перечить вашему представителю.

– A-а, вот как! – протянул главнокомандующий. – Так вот. За то, что вы побоялись сообщить мне заранее и в итоге провалили операцию, я вас и отстраняю от командования.

Так генерала сняли с высокого поста, а руководство фронтом передали в руки другого офицера.

Четвертый этап: Принимаем решения.

Чтобы помочь сотруднику в преодолении сложностей и настроить его на эффективную работу без оплошностей, вы можете использовать несколько приемов.

1. Смена роли

Этот инструмент позволит человеку посмотреть на ситуацию вашими глазами и ощутить себя на вашем месте. Но для начала нужно ввести его в курс дела с позиции третьего лица:

«Представь, ты поставил перед сотрудником задачу. Предварительно вы обсудили, что он будет сообщать тебе о заминках и затруднениях, как только они появятся. Также четко обозначили сроки. Но в итоге он провалил все и нарушил ваше соглашение. Как ты поступишь? Что предпримешь на моем месте?»

Можно предложить собеседнику роль человека, которого подвел друг или родственник. Так ваш визави глубже прочувствует ситуацию. После этого подведите итог:

• «Теперь ты понимаешь, что испытываю я, когда ты раз за разом нарушаешь данное мне слово?»

• «Теперь ты понимаешь, как твои ошибки выглядят с моей точки зрения?»

2. Домашнее задание

Лучше всего дать человеку домашнее задание, где он распишет свои действия в предложенной ситуации. Так у него будет больше времени все обдумать и проникнуться ролью:

«К завтрашнему дню распиши, что конкретно ты будешь делать в подобном случае. Но учти: с твоей стороны такое больше повторяться не должно».

Еще один вариант – «задать на дом» сотруднику провести анализ причин и собственных действий, из-за которых задача провалилась:

«Напиши мне подробное объяснение, отчего ты не справился с задачей. Не нужно описывать ситуацию, действия коллег и так далее. Перечисли конкретно собственные действия и причины, из-за которых все полетело в тартарары».

Кто-то из сотрудников может сдаться на этом этапе, но большинство довольно подробно описывает свои огрехи. Этот документ будет вам полезен. Опираясь на него, можно предложить человеку сделать выводы и перечислить необходимые действия, чтобы провал не повторился.

3. Депремирование

Очень часто руководители вместо поэтапного грамотного общения с сотрудником используют лишь три действия: вызвать, наорать и наказать, лишив премии. На наш взгляд, это проявление самодурства. Будто мы до сих пор живем при крепостном праве – в мире, где нет иных способов управления персоналом. Какая уж там диагностическая или отрезвляющая беседа!

Ор и штрафы – это как пилюли с ядом на лацкане у советских разведчиков. Они есть в распоряжении любого начальника, но современный босс пользуется ими только в действительно критических случаях.

Зачастую коллеги-руководители искренне недоумевают, как нам удается держать сотрудников в тонусе без использования крика или депремирования. Но дело-то в том, что никто и не призывает убрать штрафы из оборота! Напротив! Систему депремирования следует прописать в рабочих инструкциях, чтобы каждый сотрудник о ней знал.

Дошли до крайней меры? Предупредите сотрудника, что он ходит по очень тонкому льду: если ошибка повторится, это приведет не к беседе, а к депремированию; если же и это не поможет – его уволят.

К слову, в качестве наказания может выступать не только депремирование, но и исключение из интересного проекта или передача ключевого клиента/важной задачи другому менеджеру.

Если проштрафившийся сотрудник – руководитель, можно пойти на ограничение его зоны ответственности или функционала. Для примера: если в дилерском автоцентре он всегда отвечал за продажи четырех марок машин, то теперь следует закрепить за ним только одну. Это заметно отразится на его кармане.

Отметим крайне важный момент.

Если нет предварительного уговора, то и лишения премии быть не должно.

Допустим, сотрудник в очередной раз напортачил и заслужил наказание, но при этом ранее вы не проговаривали, что за новую ошибку последуют такие санкции. Что делать? Правильно – не прибегать к взысканию. Но обязательно предупредить:

«У меня уже сейчас есть все основания лишить тебя премии. На этот раз я ограничусь устным предупреждением. Но буду следить, не разойдутся ли твои обещания с действиями. Знай: если твоя ошибка повторится, я приму меры без разговоров. Не удивляйся».

Заключительный четвертый этап отрезвляющей беседы можно назвать самым важным: именно он должен подводить сотрудника к конкретному решению проблемы. Но, к сожалению, мы живем не в идеальном мире: часто случается, что руководитель не доводит разговор до логического завершения. Некоторые начальники считают разговор успешным уже на том этапе, когда сотрудник признает свою ответственность, и сворачивают диалог. И в этом их ошибка.

Каждую беседу с подчиненным надо заканчивать итоговым решением!

Запомните это, выделите прямо в книге ярким маркером, запишите на листке и прикрепите рядом с рабочим столом. Вы должны четко понимать: без итогового решения весь разговор превращается в чаепитие с печеньками, но точно не в отрезвляющую беседу. Если решения нет, то и результата не будет.