Олег Эмих
Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах
История 4
Коммерческое предложение
Добрый день, уважаемый__________!
Приветствую вас от лица компании «ХХХ». Мы, ведущий производитель на рынке ___________, являемся лидерами в своей категории. «ХХХ» работает с 1992 года и за это время зарекомендовала себя надежным поставщиком и опытным оператором следующих товаров: _____________.
Наше оборудование сделано по самым современным технологиям и позволяет выпускать продукцию лучшего качества по сравнению с конкурентами. В ассортименте нашей компании 380 позиций, которые могут стать прекрасным дополнением к вашим продуктам.
Большинство компаний, сделав однажды выбор в нашу пользу, становятся постоянными клиентами. Среди них, немало крупных, хорошо известных вам организаций, таких как ________________________________________.
Мы производим продукты, предназначенные для разных сегментов розничных покупателей: от эконома до премиума. Наша продукция уже продается в других магазинах и сетях вашего региона.
Компания «ХХХ» – это собственное технологичное автоматизированное производство; команда высококвалифицированных специалистов; превосходный сервис и эффективная логистика, разветвленная дилерская сеть.
Мы можем предложить маркетинговый бюджет, ретробонус, а также другие инвестиции в наше сотрудничество.
В приложении к письму размещен прайс-лист, в котором вы можете выбрать интересующие позиции и начать сотрудничество с нашей компанией. Учитывая вашу значимость вашей деятельности для региона, мы готовы разработать для вас гибкую систему скидок.
Директор по продажам компании «ХХХ».
☑ Резюме: Коммерческое предложение (КП) – важный «участник переговоров». От его качества и формулировок в значительной мере зависит, состоятся ли переговоры вообще.
✎ Комментарий: Приведенный в истории документ, скорее всего, полетит в корзину. Ведь это – предложение эгоиста, который не подумал о клиенте. Это не коммерческое предложение, а гимн «себе, любимому». И у заказчика резонно возникнет вопрос: если этот поставщик еще на этапе предварительного обсуждения ничего не знает о моих потребностях, воспевая себя и свою «роль в истории», как он поведет себя дальше? Очевидно, так же. Такой партнер никому не нужен.
Кроме того, подобное предложение закладывает прекрасную почву для манипуляций другой стороны в ходе «жестких переговоров». Например, заявив один раз цену, потом, в ходе переговоров, можно будет ее только снижать. Квалифицированный переговорщик обязательно воспользуется этим!
Помните: КП – это не просто документ, в котором вы внятно излагаете суть своего предложения. Это «третий участник» переговоров, который в ваше отсутствие представит вас и будет «уговаривать» потенциального или действующего партнера сделать выбор в пользу продолжения сотрудничества с вами.
И зачастую этот «третий участник» начинает разговор с клиентом раньше вас и от «его доводов», интересных, убедительных, выгодных для партнера, зависит дальнейшее сотрудничество с вами. Интерес возникнет только, если клиент увидит, что с вашей помощью он удовлетворит свои потребности, ведь именно его задачи и проблемы интересуют авторов предложения в первую и даже во вторую очередь.
Готовя обращение к партнерам, постарайтесь соблюдать основные правила:
• В коммерческом предложении важно описывать не ваши преимущества, а только выгоды клиента. Причем понятными фразами, читая которые не надо додумывать и гадать, что вы имели в виду.
• В предложении должны преобладать местоимения «вы, вам, для вас», а не «мы, для нас, у нас» и т. д.
• Желательно, чтобы ваше обращение было лаконичным, не больше одной страницы. Потому что длинные деловые тексты плохо воспринимаются и редко дочитываются до конца.
• Постарайтесь избежать конкретики в описании коммерческой части – это предмет очных переговоров. Один раз заявленные письменно конкретные условия уже нельзя будет поменять.
2. Возможен ли компромисс?
История 5
Проигрыш – проигрыш
Рассказ топ-менеджера российского филиала компании Х, крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продажи одежды, обуви и аксессуаров.
«Некоторое время назад мы проводили переговоры с руководством компании Y – крупной европейской сети мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). И в тот момент у них стояла задача выхода на российский рынок.
В Европе Y как один из ведущих игроков в своем сегменте сотрудничает на эксклюзивных условиях со всеми поставщиками. И положение компании Х на «домашнем» рынке в определенной степени зависит от сотрудничества с Y, которая ощущает свою силу и, конечно, пользуется этим на переговорах.
Как я уже говорил, они планировали выйти на российский рынок. Их, в отличие от нас, здесь не знают и на нашем рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Кроме того, у российского филиала Х другая стратегия работы с розницей, независимая от крупных транснациональных брендов.
Но Y совершенно не интересовали наши позиция и ожидания как потенциального партнера. Они выдвигали такие же требования, как и в Европе: лучшие коммерческие условия на рынке, самые глубокие скидки, длительные отсрочки платежей, большие инвестиции поставщика, эксклюзивный товар. Остальные условия и ситуацию не принимали в расчет.
В назначенное время мы встретились, чтобы обсудить возможное сотрудничество. Мы предлагали хорошие условия в рамках действующего у нас, в России, формата работы. Но Y даже не пыталась ничего обсуждать, настаивая на эксклюзиве в ультимативной форме – «либо наши условия, либо мы с вами работать не будем».
Конечно, если бы мы согласились на их условия, то получили дополнительный и потенциально большой объем продаж. Это существенный плюс. Но мы видели и минусы. Помимо коммерческих потерь, мы рисковали нарушить существующий ценовой баланс и отношения с другими, давно работающими и проверенными игроками на рынке, потерять их доверие (и объемы продаж) и, возможно, вызвать вопросы со стороны регулирующих органов. Ведь привилегии одному участнику рынка ведут к дискриминации других, а значит, провоцируют нарушения антимонопольного законодательства РФ.
Не последнюю роль играл еще один факт: условия, которые требовала Y, другие компании «зарабатывали» годами. Почему мы должны делать односторонние подарки?! Мы не Дед Мороз!
Мы предложили обсудить наши стандартные условия, однако сообщили о готовности пойти на некоторые преференции для них. Их реакция нас удивила. Сначала разразилась истерика у генерального директора, после чего вся переговорная делегация встала и вышла, даже не попрощавшись.
Больше переговоры не возобновлялись. По сути, проиграли все. Мы не получили нового клиента, потеряли потенциальный рост продаж. Они не смогли представить в магазинах продукцию лидера рынка. И сложно сказать однозначно, кто оказался в большем минусе».
☑ Резюме: Упрямо следуя своим принципам в бизнесе, надо помнить пословицу «принципы стоят денег» и понимать, что за упрямство и бескомпромиссность без учета текущей ситуации придется дорого заплатить. Вы готовы?
✎ Комментарий: Бескомпромиссная позиция компании Y была обусловлена амбициозностью и самоуверенностью ее руководства, которое даже не задумывалось, что не знает реалии нового рынка. Не принималось в расчет, что Х – более опытная и весомая здесь компания. Путь поиска компромисса всегда продуктивнее, чем ультиматумы, а в истории с солидным партнером он просто необходим. Вряд ли итог типа «пусть моя корова сдохла, зато и твоя буренка захворала» можно считать утешением для серьезного бизнесмена. Да и об удовлетворении амбиций при таком явном проигрыше речи нет.
Один из принципов переговорной модели «выиграл-выиграл» (win-win) призывает нас искать и разрабатывать во время переговоров взаимовыгодные варианты решения. Ведь если встреча состоялась, то, по здравой логике, должен быть взаимный интерес у сторон, а следовательно, и потенциал для взаимного согласия. Иначе зачем было тратить время и ресурсы на предварительные обсуждения?
Бескомпромиссность уместна только в ситуациях, когда одна из сторон всецело зависит от другой и нуждается в сотрудничестве. Но здесь, собственно, переговоров и не будет, все ограничится односторонней констатацией возможного варианта взаимодействия. Проще говоря, сильная сторона просто предъявит ультиматум «все или ничего». Другая сторона будет вынуждена либо отказаться от сотрудничества, либо подчиниться диктату, сохранив незначительную выгоду или даже понеся убытки. Возможно, лелея надежду улучшить условия партнерства в будущем. Но это уже совершенно другая история (модель «проиграл-выиграл»).
Кстати, необдуманное применение тактики «Ультиматум» чревато серьезными последствиями. Ведь оппонент может и отказаться от сотрудничества. Если инициатор ультиматума блефует или применяет такой способ, как манипуляцию, такой поворот событий может стать для него неприятной неожиданностью! Помните об этом, если соберетесь использовать этот сомнительный метод, а лучше вообще не применяйте его.
История 6
Восемнадцатый верблюд
Жил на Востоке человек, который разводил верблюдов. Всю жизнь он работал, а когда состарился, позвал сыновей и сказал: «Дети мои! Я стар и немощен. После моей смерти разделите оставшихся верблюдов так, как я вам скажу.
Ты, старший сын, работал больше всех – возьми себе половину верблюдов. Ты, средний сын, только начал мне помогать – возьми себе третью часть. А ты, младший, возьми девятую часть».
Прошло время, и старик умер. Тогда сыновья стали делить наследство, как завещал отец. Они выгнали стадо на большое поле, пересчитали, и оказалось, что в стаде всего 17 верблюдов! И нельзя было разделить их ни на 2, ни на 3, ни на 9! Что делать – никто не знал. Сыновья начали спорить. Каждый предлагал свое решение. И они уже устали ссориться, но так и не пришли к согласию…
В это время ехал мимо путник на своем верблюде. Услышав крик и спор, он спросил, что случилось. И сыновья рассказали о своей беде. Путник слез с верблюда, пустил его в стадо и сказал: «А теперь разделите верблюдов, как велел отец».
И так как верблюдов стало 18, старший сын взял себе половину, то есть 9, средний – треть, то есть 6 верблюдов, а младший – девятую часть, то есть двух верблюдов. И когда они разделили стадо, в поле остался еще один верблюд, потому что 9+6+2=17.
А путник сел на своего верблюда и поехал дальше.
☑ Резюме: Гарвардская модель переговоров «выиграл-выиграл» (win-win) подразумевает, что все ее участники будут стремиться приложить максимум усилий в поиске компромиссного решения. Притча иллюстрирует третий принцип этой модели: генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор.
✎ Комментарий: Но иногда одного обоюдного желания сторон недостаточно. Для конструктивного и обоюдовыгодного решения проблемы порой необходимо расширение переговорного пространства, выход партнеров за узкие границы своего видения, своих позиций и представлений. Нестандартное решение сложно найти, находясь в рамках сложившихся стереотипов. А они (стереотипы), как правило, появляются, если обсуждение продолжается достаточно долго или рассматриваются ситуации, с которыми переговорщики уже сталкивались ранее.
История 7
Здесь все босые
Крупный предприниматель, который занимался производством обуви, решил расширить рынок сбыта. Для этого он послал в африканские страны двух экспертов, чтобы те изучили обстановку и сделали необходимые выводы.
Через некоторое время приходит факс от первого эксперта: «Спешу сообщить, что рынок безнадежен! Здесь все ходят босые!».
Вслед за этим приходит сообщение от второго эксперта: «Спешу сообщить, что рынок просто великолепен! Здесь все ходят босые!».
☑ Резюме: У каждой стороны свое восприятие внешних факторов и рыночной ситуации.
✎ Комментарий: Одна и та же ситуация обычно рассматривается разными людьми по-разному. В переговорах важно помнить, что у оппонента может быть свой взгляд на вещи, в том числе, на сложившуюся ситуацию. Иногда некий факт для переговорщика – аргумент в свою пользу, но для другой стороны он может быть, наоборот, признаком несостоятельности его предложения.
Как правило, сами ситуации нейтральны. Выгодными или нет их делает взгляд бизнесмена. В том и заключается талант предпринимателя: четко определить открывающиеся возможности и адекватно оценить существующие угрозы для бизнеса. И в переговорах, и в бизнесе желательно уметь просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Для этого нужно осознавать свои сильные стороны и понимать, какие потребности клиентов вы можете удовлетворить и как сообщите об этом потенциальным потребителям.
3. Как заинтересовать собеседника?
История 8
Нет нужды
Несколько лет назад мы вели консалтинговый проект в крупном городе на юге России. Эта работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали туда из Москвы.
Местные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар или тренинг (даже целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. Потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, поэтому коллеги взялись за предварительные переговоры с руководителем этого предприятия, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним для обсуждения конкретных условий сотрудничества.
Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий звучало просто: производство успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Здесь работает 6 тыс. сотрудников, из них около 400 – менеджерского персонала, но сложившейся системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном молодые сотрудники, которые с интересом относятся ко всему новому в том числе и к обучению. Почему бы известной компании с большим опытом развивающих мероприятий не провести для них хотя бы пару занятий по интересующей их тематике.
Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели.
За это время наши региональные партнеры провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии сотрудников, какие у него планы, что в этом направлении для него важно. Сама потребность подразумевалась исходя из обозначенных выше моментов.
Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга его компании.
Нам же сообщили: если демонстрационное занятие будет интересным и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.
Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.
Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного обескуражил.
«Видите ли, – сказал директор, – вы действительно хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но я в ближайшие полгода – год не планирую проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги. Этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей первой встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после проведения презентационного обучения и знакомства с вами. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но у меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, нет бюджета, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. Сейчас у меня, как у руководителя предприятия, другие приоритеты».
Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. И на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакт, информируем его о наших новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать некоторых сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.
☑ Резюме: Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, побуждают сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.
Нужны ли вы партнеру? Есть тема для обсуждения и конструктивного диалога! Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны? О чем тогда с вами говорить?
✎ Комментарий: Как писал Адам Смит в 1786 году: «Потребление – это единственная цель и финал любого производства». Но мы почему-то постоянно забываем, что, предлагая свой товар или услугу, нужно сначала выяснять потребности клиента и постоянно ориентироваться на них. Ему все равно, какие мы известные, сколько у нас заказчиков и кто они, какие у нас награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т. д. Возможно, для общего сведения эта информация уместна. Но в первую очередь его интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.
Если вы видите, что нужды в партнерстве с вами нет, лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение». Иначе ваши переговоры будут похожи на беседу личного финансового консультанта с безработным, где первый убеждает второго оптимально управлять его несуществующими доходами.
Есть, конечно, мнение, что стоит начать переговоры, и, возможно, удастся нащупать общие точки соприкосновения, интересы и т. д. Даже если благодаря вашему упорству партнер пойдет на сделку, скорее всего, это будет разовое приобретение.
Тратя столько же усилий с заинтересованным заказчиком, вы добьетесь большего. Знаете восточную пословицу: «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить»? Целесообразнее направить внимание на тех, кому вы действительно интересны.
Лучше потратить силы и время на изучение своего клиента. Собирайте как можно больше информации о деталях его бизнеса и, самое главное, о его потребностях. Презентуя свое предложение, покажите, какую пользу и выгоду партнер получит от сотрудничества с вами.
