Николай Рысёв
Навыки руководителя № 1
Принятие решений – сквозная функция руководителя, которая пронизывает всю его деятельность, все его существование.
Чтобы вы ни делали на своей работе, в каждый момент времени вы принимаете решения. Набирая нужных людей, обучая их, ставя им задачи и мотивируя их, контролируя их деятельность и производя то или иное управленческое воздействие, вы принимаете решения.
Чем выше вы по должности, тем больше ваша работа предполагает принятие ключевых решений.
И, хотите ли вы этого или нет, эти решения определяют дальнейшее существование – ваше, ваших подчиненных, вашего отдела и вашей компании, а иногда и вашего внешнего окружения – рынка.
Навык № 9. Проведение совещаний
Проведение совещаний – это важнейшее умение современного руководителя. Во-первых, даже если у вас всего три человека в подчинении, вы и с ними проводите короткие собрания. А во-вторых, вы можете проводить совещание для своих коллег, когда вы не руководите ими формально, но управляете проектом, в который они входят.
С какими проблемами сталкиваются компании, почему они достаточно часто заказывают у нас тренинг «Проведение эффективных совещаний»? Посмотрите на этот список. Вы находите что-нибудь знакомое?
• Некоторые вещи могут эффективно обсуждаться без собраний.
• Люди приходят на собрания неподготовленными.
• На совещания приглашаются лишние люди, которые просто просиживают там и тратят свое время.
• На совещания забывают пригласить нужных людей.
• Организаторы совещаний часто забывают озвучить повестку, цель собрания, расписание совещания, ключевые пункты обсуждения. Поэтому у участников складывается разное представление о том, что делать на совещании и что обсуждать.
• Ведущие собрания не контролируют достаточно процесс проведения собрания. Из-за этого происходит отступление от повестки, от целей и ключевых пунктов собрания. В результате люди отвлекаются, кто-то переключает внимание на не существенные для данного вопроса пункты, кто-то отмалчивается, кто-то раздражается по типу: «Почему мы обсуждаем не то, что хотели изначально?!» Совещания часто затягиваются.
• Ведущие собрания могут использовать слишком авторитарный стиль управления, подавляя мнения других, или слишком попустительский стиль, способствуя сумятице и бардаку.
• Ведущие совещаний не используют или используют неправильно разные технологии обсуждения и поиска решений. К примеру, в половине случаев, когда люди говорят о мозговом штурме, после первых высказанных идей начинается стремительная критика со стороны. Но это не мозговой штурм!
• Участники совещания вносят разный вклад, одни слишком заполняют собой все пространство, другие не предлагают свои идеи, хотя могли бы.
• Некоторые люди выступают на совещаниях без должных презентационных навыков и умений, не умея предлагать свои идеи.
• Некоторые участники собраний деструктивно критикуют чужие идеи и либо защищают только свои, либо вообще ничего не предлагают.
• Результаты собраний не фиксируются, не подводятся итоги, нет четкого плана, что мы будем делать после. Получается работа вхолостую.
• Не распределяется или неправильно распределяется ответственность за выполнение того, что обсудили на совещании. Люди послушали, разошлись и половину забыли. А кто и что будет делать?
• Участники сами не хотят брать ответственность за принятые решения на совещании. Происходит перекладывание ответственности после собрания.
• Нет достаточного контроля за исполнением принятых на собрании решений.
По-моему, у вас достаточно оснований для того, чтобы овладеть технологиями и искусством проведения совещаний.
Эффективно проведенное совещание позволяет собирать информацию, ставить цели, обучать людей, разрешать конфликты, искать и принимать решения, распределять ответственность и подводить итоги, используя интеллектуальные ресурсы и опыт всей группы.
Навык № 10. Коммуникации, общение
Наравне с принятием решений вторая управленческая функция, которая является сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя, – это навык коммуникации или, говоря по-русски, общение. Один из топ-менеджеров транснациональной компании говорил приблизительно следующее: «Самое основное в моей деятельности заключается в том, что я общаюсь с людьми».
Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию, чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их. В общем, что тут объяснять? Какие мы эффективные руководители, если не умеем искусно общаться? Вопрос риторический, но не праздный. Он праздничный, да, да, именно праздничный! Потому что душу каждого человека наполняет радость и воодушевление, когда он видит, насколько общение является благодарной функцией!
Что же конкретно мы будем рассматривать в этой главе? Учитывая, что об общении написаны миллионы книг, и в каждой из них есть зерно истины, я не буду ставить перед собой задачу для себя невыполнимую, а для вас, соответственно, бесперспективную. Мы выделим несколько тезисов, которые и будут для нас теми сковородками, на которых мы будем печь блины коммуникативной функции (с надеждой, что даже первый блин не будет комом):
• Умение вступать в контакт
• Умение слушать и слышать людей
• Умение излагать свои идеи, аргументировать и убеждать
• Умение работать с сомнениями и сопротивлением сотрудников
Коммуникативная функция является сквозной, которая обеспечивает успех реализации остальных навыков.
Нам необходимо понимать различия между деловым и личным общением и умело использовать и то, и это. Общение – это не только слова (хотя и слова – это уже немало, ведь слова создают события), но и всё, что эти слова делает реальностью. Коммуникации включают в себя еще и невербальный компонент: жесты, мимика, движения и голосовые характеристики.
Важным для руководителя является то, какой стиль общения он выбирает для конкретной ситуации.
Частным случаем коммуникативной функции является представительство: мы представляем свой отдел, когда защищаем его интересы перед руководством и когда решаем спорные вопросы с руководителями параллельных служб; мы представляем компанию, когда ведем переговоры с ВИП-клиентами или с государственными органами; мы представляем своих акционеров, когда доводим до подчиненных планы развития компании на ближайший год и основные принципы новой корпоративной политики.
Навык № 11. Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения
Для руководителя недостаточно уметь общаться с людьми в спокойной атмосфере, нужно еще уметь работать с конфликтами, токсичными людьми и, к сожалению, иногда увольнять людей. А для этого требуются особые умения и технологии.
Как при вождении автомобиля: человек может уметь водить машину в спокойной, обычной и привычной обстановке, но для того, чтобы ездить в другой стране, хорошо бы познакомиться с тем, чем отличаются правила дорожного движения. А для того, чтобы водить машину в Англии или в Новой Зеландии, нужно привыкнуть к левостороннему движению, иначе возможна встречка.
В работе с трудными ситуациями, конечно, нет ничего магического, но дополнительные знания и навыки определенно нужны. Навыки вырабатываются в процессе практики, реальной и смоделированной, к примеру на тренингах. Знания вы можете получить в этой и других книгах, просматривая обучающие видео, а также пообщавшись со старшими, умудренными опытом коллегами.
Руководителю необходимо сканировать ситуацию и возможное социально-психологическое напряжение между людьми, чтобы предотвращать конфликтные ситуации.
Нужно уметь быстро разрешить конфликтную ситуацию, перевести негативную энергию противостояния в позитивную энергию повседневной работы. Мы обсудим несколько практических приемов управления конфликтами, к примеру модель Morning Star и метод ННО (ненасильственного общения) Маршалла Розенберга.
Также следует вовремя отслеживать токсичных людей, которые заражают отрицательными, деструктивными эмоциями остальных, и «обесточивать» их. Мы обсудим, как вы это можете сделать.
С одной стороны, иногда инициаторами увольнения являемся мы. И тогда нам предстоит неминуемо осуществить трудный разговор с подчиненным.
В идеале нужно уволить неэффективного сотрудника так, чтобы он понимал, что расставание с вашей компанией – лучший для него сценарий развития событий.
Еще можно сказать, что увольнение – это искусство расставания на заранее оговоренных условиях.
С другой стороны, подчас из компании уходят ценные кадры. В этом случае перед окончательным расставанием руководителю нужно провести интервью, чтобы найти ответы на несколько вопросов. Что сотруднику нравилось в работе у вас? Что сотруднику не нравилось? И почему он увольняется? Ответы на эти вопросы могут дать вам ценную информацию, чтобы совершенствовать свою компанию в целом и себя в частности.
И под конец предлагаю замечательный анекдот.
В симфонический оркестр приходит новый дирижер. Он очень волнуется и переживает. Первое выступление, взмах дирижерской палочки, и все проходит великолепно, на ура. Публика в восторге. Всю неделю на выступлениях аншлаг: восклицания «браво» и цветы. В конце недели, в воскресенье дирижер, очень усталый и невероятно довольный, сидит у себя в гримерке после выступления. К нему заходит первая скрипка и говорит:
– Василий Петрович, хорошо бы проставиться оркестру, ящичек коньяка, к примеру Courvoisier VSOP.
– А с какой стати?
– А то мы будем играть то, что вы дирижируете!
В этом анекдоте как минимум два смысла. Первый – нужно уметь правильно дирижировать своей командой специалистов, необходимо искусно и эффективно управлять. Второй смысл – надо создать такую команду, так отладить процессы, чтобы даже если ты делаешь что-то не так или вообще отсутствуешь, твоя компания или отдел работали безупречно.
Знаете, что такое идеальный руководитель? Идеальный руководитель – это тот, о котором знают, что он есть, и это знание уже заставляет все механизмы менеджмента вращаться слаженно и с высокой производительностью. Но для этого нужно постараться. Об этом книга!
И напомню вам снова, что в этой книге, которую вы держите сейчас в руках, мы проработаем первые пять функций руководителя: планирование и постановка целей, подбор и оценка персонала, обучение и развитие, постановка задач и делегирование полномочий и ответственности, мотивация и управленческие воздействия.
Про остальные функции вы сможете прочитать в следующих моих книгах: «Организация, контроль и обратная связь» и «Управление по силам».
Планирование и постановка целей
Планирование, прогнозирование и декомпозиция целей
«Провалить планирование – значит спланировать провал!»
Не знаю, как у вас, а у меня, когда открываешь новую главу какой-нибудь книги, бывает такое ощущение, как перед интересным путешествием. Вот мы и отправимся в странствие по 11 странам, по 11 важнейшим навыкам руководителя. Мы изучим их законы и обычаи, мы поймем, как люди живут в этих странах, что их радует, а что огорчает. Мы выучим язык этих стран, что, как вы понимаете, нам очень поможет в общении и деятельности. Да что тут говорить. Поехали! Первая страна носит название «планирование и постановка целей».
Как известно, многие признают способность к планированию и прогнозированию одним из ключевых качеств успешного менеджера. Почему? Потому что способность ставить цели и прогнозировать то, насколько способен ты реализовывать их в будущем, ведет к развитию бизнеса в целом и получению больших прибылей в частности.
Без целей мы теряем ориентиры.
Ни один ветер не будет попутным, если капитан корабля не знает, к какой гавани ему идти!
А кто не мечтал предвидеть будущее? Будущее манит настолько, насколько манит вода жаждущего. Но «лучший способ предсказать будущее – это создать его».
Давайте разберемся в понятиях. Есть много слов, которые используются в качестве близких по значению, если не синонимов, к примеру цель, результат, задача. Буду честен, я часто сам в разговорной речи подменяю одно другим. Но давайте раз и навсегда разберемся в этой путанице.
Планирование – это процесс разработки и осознания того, чего нам нужно достигнуть и что делать, чтобы к этому прийти.
Прогнозирование – анализ внешней и внутренней среды и предсказание (предвидение) событий, которые могут произойти преимущественно во внешнем мире с разной степенью вероятности.
Прогнозирование – это попытка заглянуть в будущее, рассмотреть возможные пути развития событий внешнего мира и последствий наших решений, принятых в этих условиях.
Чем отличается планирование от прогнозирования?
Сначала предлагаю вам такой образ – люди создают (или просто смотрят) прогноз погоды и планируют свои выходные в соответствии с этим.
Первое отличие. Мы не можем планировать внешнюю среду, но можем прогнозировать то, что будет происходить в ней.
Второе отличие. Прогнозирование, во-первых, является частью планирования, во-вторых, частью контроля за исполнением планирования, когда мы предсказываем отклонение от плана и изменение внешней среды.
Перед тем как планировать свою работу, нужно сделать прогноз развития событий во внешней среде. Без такого прогноза наше планирование будет безосновательным, не подкрепленным ожиданиями от будущих состояний и изменений окружающего мира. И прогнозируя поведение внешней среды, мы прогнозируем ее реакции на принятые нами решения и осуществленные нами действия.
Когда мы уже исполняем план, мы, контролируя его, прогнозируем, насколько мы движемся в соответствии с ним. Если же мы на основе новых данных предсказываем во время исполнения плана резкое неожиданное изменение обстоятельств, мы корректируем план.
Третье отличие. То, что мы спрогнозировали, является информацией, которую мы принимаем к размышлению. То, что мы спланировали, является указанием к действию.
Четвертое отличие. Прогнозировать события можно на достаточно длительный срок, к примеру даже на 10–15 лет; планируют обычно стратегически на 3–5 лет вперед, а тактически – вообще на 1 год.
Пятое отличие. Прогнозирование рассматривает множество альтернатив развития событий. План должен быть одним и единым. Конечно, возможен план Б, но это скорее не план развития и достижения целей, а план снижения убытков и избегания неудач при неблагоприятном развитии событий.
В чем же планирование и прогнозирование сходны, в чем они переплетаются? Во-первых, и планирование, и прогнозирование имеют одну и ту же основную цель – усилить эффективность компании в будущем. Во-вторых, и прогнозирование и планирование предполагают сбор данных, анализ информации, создание альтернативных вариантов и оценку данных вариантов.
Цель – это мишень, в которую мы целимся и хотим попасть, это желаемое состояние.
Результат – это попадание или непопадание в мишень, в которую мы целились, причем можно попасть в десятку, в шестерку или даже в белое поле, а можно вообще промахнуться. Результат – это то, чего мы достигли. Когда мы говорим, что достигли цели, мы имеем в виду, что полученный результат совпадает с поставленной целью.
Цель – то, к чему мы движемся. Результат – то, чего мы добились, что мы получили. И цель, и результат можно измерять, применяя несколько моделей. Вы можете использовать технологию постановки целей SMART, которую мы с вами подробно разберем чуть позже.
Вы можете применять модель «ККСС»:
• Количество – сколько нужно и сколько получили
• Качество – какого качества мы хотим добиться и какого добились
• Срок – когда мы хотим этого достигнуть и когда сделали
• Средства – что нам потребуется, чтобы достичь цели, и что мы потратили
Какие средства (ресурсы) нам чаще всего необходимы для достижения целей?
• Время
• Люди
• Энергия (в том числе психологическая)
• Деньги
• Технологии
• Информация
Почему для нас так важны средства?
Потому что «ты не можешь менять направление ветра, но всегда можешь поднять паруса, чтобы достичь цели».
Средства, ресурсы – это те самые паруса, которые позволяют нам двигаться к цели.
А что такое задача? Чем задачи отличаются от целей? По-простому говоря, цель – это то, чего мы желаем, хотим. Задача – это то, что мы должны сделать, чтобы прийти к этой цели. Получается, задачи – это способы и этапы достижения цели.
Например, чтобы купить ноутбук (цель), надо выполнить следующее (задачи):
1. Определиться с техническими требованиями
2. Изучить рынок
3. Найти деньги на покупку
4. Съездить в магазин или заказать онлайн
Формулировка задач для цели пересекается с декомпозицией целей. Декомпозиция целей – это многоуровневое разделение цели на подцели, создание дерева целей.
Кстати, часто постановку целей рекомендуют производить с использованием глаголов, к примеру: добиться, прекратить, увеличить, уменьшить, снизить, ликвидировать, приобрести, избавиться, изменить, получить и так далее. То есть, ставя цель, надо ответить на вопрос «Что сделать?». Как видите, при декомпозиции цели применяли глаголы.
Если подумать, то цели нижнего порядка в дереве целей являются задачами для целей более высокого порядка. Поэтому для нас часто понятия «цель» и «задача» являются синонимами, хотя мы уже разобрали их отличия. Здесь просто добавляется принцип относительности: относительно нижних уровней это цель, относительно более высоких уровней – задача.
В своей работе мы движемся по следующему пути: мы ставим цель, прописываем задачи, осуществляем действия, используя средства, и достигаем определенного результата.
Цели – задачи – действия – средства – результат.
• Цель – конечная точка достижения.
• Задачи – что нужно сделать, промежуточные и параллельные этапы.
• Действия – реализация запланированных задач.
• Средства – что мы используем для решения задач.
• Результат – финишная черта, где сравнивается, что мы хотели и что получили. В идеале цель должна быть равна результату.
Когда результат не дотягивает до цели – это проблема. Когда мы видим, как результат может превзойти изначальную цель – это возможность.
И еще важно разобраться в понятиях «результативность» и «эффективность». Достаточно часто люди используют их как синонимы, а иногда даже считают, что результативный значит лучше, чем эффективный.
Результативность – это умение, способность достигать результата, который совпадает или близок к поставленной цели.
Эффективность – это тоже способность достигать результата, но с минимальными затратами действий и средств (ресурсов): меньше действий, меньше энергии, меньше времени, меньше денег, меньше вовлеченных людей, меньше сложных технологий и труднодоступной информации. При равной результативности чем больше затрат, тем меньше эффективность. То есть можно быть результативным, но не эффективным, но невозможно быть эффективным, но не результативным.
Получаются следующие формулы.
Результативность = Результат: Цель
Эффективность = (Результат: Цель): Затраты
Ну как, разобрались? Стало понятнее? «Да мы и так все это прекрасно знаем!» – скажет кто-то очень профессиональный или слишком самоуверенный. «Да, это очень полезно для системного понимания планирования, многое встало на свои места!» – воскликнут многие читатели. «Конечно, теперь мы будем использовать декомпозицию целей и стремиться к эффективности!» – скажут остальные.
Зачем нужны идеальные цели?
А теперь обратимся к реальным и идеальным целям. Брюс Ли говорил, что цель не обязательно должна достигаться, порой это просто направление двигаться дальше.
Не путайте идеальные цели и цели достижимые, и не заменяйте одни другими.
Есть два плана, которые, на самом деле, никак не противоречат друг другу. Это план идеального и план реального. Да, у человека часто случается такое стремление, чаще всего неосознанное, выбрать одну из сфер и вычеркнуть другую. Как же все-таки мы склонны к ненужной категоричности! Как же она нам иногда вредит! А все от неспособности смотреть на мир многопланово.
Разделяйте идеальные и реальные цели. Это раз. Не думайте, что они противоречат друг другу. Это два.
Идеальная цель – это предел ваших возможностей, даже более того, выход за эти пределы. Представьте себе, кем бы вы хотели стать и чего бы вы хотели достичь, если бы этот мир не накладывал столько ограничений на наши стремления?
К примеру, вы бы хотели стать министром экономического развития или владельцем популярного IT-сервиса типа Zoom. Или вы хотите стать владельцем свечного заводика, как отец Федор в великолепном романе «Двенадцать стульев»? Это цель идеальная. Напомню, что мы сейчас говорим только о социальной сфере, и сознательно не говорим об идеальных мыслях в личной и духовной сфере. Так все-таки, какую идеальную цель вы ставите?
Кстати, идеальная цель может быть и в пространстве той реальной деятельности, которую вы осуществляете. Если начальник компьютерного отдела мечтает о том, чтобы никогда не было сбоев компьютеров и чтобы наконец-то научить весь персонал компании общаться исключительно по электронной почте и в мессенджерах, сводя до минимума разговоры по телефону, а уж тем более личные встречи, то это тоже его идеальная цель (мне кажется, каждый второй начальник IT-отдела об этом иногда думает). То есть идеальные цели могут быть разные. У каждого свой идеал, знаете ли.
Зачем же нам идеальные цели?
Идеальные цели делают нас сильнее, они придают нам действительный смысл жизни и развивают нас. Несмотря на то что в большинстве случаев мы их и не достигаем.
Более подробно по поводу силы, смысла и развития. Представьте себе лук с идеальной тетивой, то есть с такой, которую можно натягивать сколь угодно сильно. Чем больше мы ее натянем, тем дальше полетит стрела. Чем дальше идеальная цель, тем сильнее натяжение. Это натяжение идеальной тетивы и есть символ нашей силы. Проблема только заключается в том, что мы постоянно путаем идеальное и реальное. Мы в своем уме заменяем лук идеальный луком реальным, у которого, естественно, через какое-то время тетива порвется. И мы расстраиваемся и говорим себе: «Надо трезво смотреть на жизнь, не строй иллюзий». И перестаем думать об идеале. А зря!
Ощущение смысла деятельности есть переживание глубинное. Чем больше смысл деятельности, тем легче переносить невзгоды. Это, если хотите, аксиома (можете, конечно, с ней поспорить, но в душе-то вы согласны). Идеальная цель увеличивает объемность жизни.
Поясню это следующим образом. Вообразите, что каждый человек находится в некой сфере, в шаре. У кого-то радиус этого шара столь невелик, что граничит с собственным телом. Такие люди обычно думают о плотских удовольствиях и больше ни о чем. У кого-то радиус этого шара распространяется и на близких людей, на дом. У других людей шар расширяется до размеров своего бизнеса (а бизнес может простираться по всему городу и даже захватывать регионы). Диаметр шара определяется теми идеальными целями, которые мы перед собой ставим.
Но здесь важно пространство не только реальное, но и другие – психологическое, духовное, временное. Вы можете посвятить жизнь нескольким людям, но думать о них столь много, столь глубоко и разнообразно, что диаметр вашего смыслового шара в психологическом пространстве будет сопоставим с шаром главы какой-нибудь страны. Как вы уже поняли, радиус сферы, которую мы представляли и в которой мы метафорически находимся, как раз и отражает объемность смыслов, наполняющих нашу жизнь. Идеальные цели удлиняют радиус смыслового шара.
Наше развитие, как можно предположить, определяется тем, куда мы выбрали идти и какова сила намерения попасть в ту точку, которая для нас так желанна. Смысл деятельности определяет то, куда мы идем, наша личностная сила дает нам толчок к достижениям. Так что развитие для нас гарантировано, если, конечно, мы ставим идеальные цели. Поставить идеальную цель – большое искусство. Подчас она неосознанно ведет нас, мы даже того сами не понимаем.
Бывает и обратная ситуация, когда мы выдаем цель реальную за идеальную и тем довольствуемся, наивно полагая, что действительно реализуемся в жизни.
Как же их связывать с реальными? Здесь нам видится несколько направлений и возможностей.
К примеру, одна из возможностей. Представьте идеальную цель. Затем в этом же направлении поставьте цель реальную.
• Идеальная цель. Крупнейшая в России рекламное агентство, создающее продукты, на которые положительно ссылаются по всей России и даже в мировом пространстве.
• Реальная цель. В течение ближайшего года собрать под крышей нашего агентства 4–5 талантливых криэйторов, обеспечив их работой.
• Идеальная цель. 100 % холодных звонков превращаются в сделки.
• Реальная цель. Каждый пятый холодный звонок превращается во встречу с клиентом. Каждая третья встреча с клиентом приводит к контракту.
• Идеальная цель. Отсутствие опозданий на работу всего персонала в течение года. 100 % поставленных задач выполняется качественно и в срок.
• Реальная цель. Количество опозданий персонала в месяц не более трех. 85 % поставленных задач выполняется качественно и в срок.
Идеальная цель соприкасается с мечтой, с образом, она не обязательно должна быть четкая, конкретная. Идеальная цель может быть едва осязаемой, еле уловимой. Вы можете годы посвятить тому, чтобы именно формулировать эту цель, пытаясь ее овеществить. То есть, понимаете, какая тут штука получается? Мы можем одновременно овеществлять и осуществлять идеальную цель. Здесь нет четких ограничений, процессы могут идти параллельно. Можно и даже нужно и искать идеальную цель, бесконечно далеко находясь от нее в начале своего пути, и одновременно двигаться к ней, приближаясь бесконечно близко, но никогда ее не достигая, потому что конца пути нет.
Борис Пастернак говорил: «Надо ставить себе задачи выше своих сил, во-первых, потому, что их все равно никогда не знаешь, а во-вторых, потому, что силы и появляются по мере выполнения кажущейся недостижимой задачи». Так что в какой-то момент идеальная цель может стать реальной.