Наталия Александрова
Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только
Но неоспоримым фактом также является то, что удержание неподходящего человека влечет за собой потерю денег, времени и энергии. Особенно, если это лентяй или токсичный сотрудник, который плохо влияет на коллектив и создает напряженную атмосферу. Он мешает работе и тратить на него свое время бесполезно. С ним надо расстаться. Он занимает место какого-то другого, подходящего человека, которого можно и нужно обучать. Главное – не спутать такой негативный элемент с сотрудником, у которого временные неприятности в личной жизни или который просто устал. Но в этом и заключается работа профессионального наставника: отличать один тип от другого, вкладываться в «правильного» человека и не тратить свое время на того, кто этого не заслуживает и не оценит.
Глава 4. Подготовка к обучению
Любую операцию нужно очень тщательно проанализировать до того, как проводить по ней обучение. Что под этим подразумевается в TWI?
Мы так хорошо знаем свою операцию, что нам не приходит в голову продумать, как донести это знание до других, поэтому пропускаем ключевые моменты, на которых впоследствии спотыкается ученик. Такая ситуация, к сожалению, встречается практически повсеместно при обучении на рабочем месте. Нам необходимо нечто большее, чем просто четыре шага алгоритма для того, чтобы донести суть работы до сотрудников. И воспринимать TWI только как эффективный и быстрый инструмент передачи практического знания будет ошибкой. TWI – это прежде всего система, обеспечивающая предприятие сотрудниками, способными выполнять конкретные виды работ самостоятельно, качественно, безопасно и в нужном темпе.
Что наставник должен делать, чтобы быть готовым к проведению обучения и какие условия позволяют выстроить систему обучения и развития персонала в компании? Одно из таких условий – планирование. Оно поможет нам последовательно подготовить по требуемым компетенциям и к нужному сроку как вновь пришедших сотрудников, так и уже работающих. Именно поэтому самым первым пунктом на лицевой стороне карточки наставника указано:
1. Составьте расписание. Определите, каким навыкам и к какому сроку необходимо обучить сотрудников.
Обучение персонала в компании не должно проходить от случая к случаю. Хотя часто именно так и происходит: «Так, у меня есть десять минут, пойдем я тебе быстренько покажу, как завязывать противопожарный узел, и будешь тренироваться, а то у меня еще сто и одна задача». Но, чтобы приносить результат, процесс обучения должен быть системным и запланированным. Осваивая профессию, наставляемый должен познакомиться с большим количеством операций, и изучаться они должны в определенном порядке. Для того чтобы наставник мог встроить обучение сотрудников в свой функционал (и в свой график), необходимо иметь перед глазами информацию: КОГО нужно обучить, КАКОЙ ОПЕРАЦИИ нужно обучить и К КАКОЙ ДАТЕ это необходимо сделать. Самый удобный инструмент для составления расписания – матрица компетенций. Эта таблица известна многим, кто внедряет бережливые технологии. Руководители пользуются ею для визуализации навыков сотрудников. Наглядность, в свою очередь, облегчает распределение задач между работниками и ротацию персонала. Давайте разберем, как составить матрицу компетенций.
1. Начертите в Excel таблицу, содержащую Ф. И. О. сотрудников, работающих в вашем подразделении, и перечень выполняемых в нем операций. Это должны быть именно отдельно взятые операции: пайка плат, сборка преобразователя катодной защиты, ремонт преобразователя катодной защиты и пр. Ошибкой будет написать в матрице «Ремонт, сборка и испытание механического оборудования, агрегатов и машин», так как тут зашиты десятки операций. Во-первых, отдельными операциями являются ремонт, сборка и испытание. Во-вторых, к «агрегатам и машинам» может относиться целый список различного оборудования. И ремонт конвейерной ленты отличается от ремонта ковшевой телеги, а сборка дымососа – от сборки редуктора. Поэтому если сотрудники работают с большим количеством оборудования разного вида, то перечислите их все отдельно и уже для каждой машины пропишите выполняемые операции. Если у вас есть разрядность, то над операциями вы помечаете, к какому разряду они относятся.
Для удобства разберем процесс составления расписания с помощью виртуального персонажа. Назовем его Алексей Кузнецов. Он начальник коммерческого отдела. Технология TWI – универсальный алгоритм, который подойдет в том числе административным подразделениям, несмотря на то что изначально он разрабатывался для удовлетворения потребностей производства.
Под руководством Алексея работают шесть человек. Их функционал можно разделить на два блока: привлечение новых клиентов и ведение существующих клиентов. Отдельно можно выделить процесс работы в CRM (автоматизированная система управления взаимоотношений с клиентами). Эту информацию он и внес в таблицу (рис. 3).
Рис. 3. Пример пустого бланка матрицы навыков
2. Визуально отобразите способность выполнения каждым сотрудником той или иной операции. Это позволит вам осознать уровень профессиональной подготовки персонала вашего подразделения на сегодняшний день и даст основу для составления плана обучения. Классически для этого используют круг, разделенный на четыре части. Однако в Excel удобнее пользоваться прямоугольными ячейками: их не надо дополнительно рисовать, легко поменять цвет и можно вставлять внутрь текст.
Система закрашивания фигуры позволяет отобразить уровень владения операцией (рис. 4).
Прямоугольник (или круг) вообще не закрашен: сотрудник не умеет выполнять эту работу и не обучен ей.
Закрашена одна четверть: сотрудник в процессе обучения. Согласно алгоритму TWI он находится на ШАГЕ с 1-го по 3-й.
Закрашена половина: сотрудник все еще в процессе обучения, но уже может самостоятельно выполнять операцию под контролем наставника. Согласно алгоритму TWI он находится на ШАГЕ 4.
Закрашено три четверти: это самостоятельная рабочая единица, он может выполнять работу качественно, осознанно, безопасно и в нужном темпе.
Фигура закрашена полностью: это уровень наставника, человека, который прошел обучение по технологии TWI и может обучать других.
Рис. 4. Цветовые индикаторы уровня подготовленности сотрудников
Алексей Кузнецов посмотрел на фамилию первого сотрудника.
Иванов – самый опытный из работников: все операции он может выполнять самостоятельно, а работе в CRM даже может обучать других (он завершил обучение по технологии TWI в качестве наставника). Соответственно, по операциям «Привлечение новых клиентов» и «Ведение существующих клиентов» Алексей закрасил у Иванова ¾ прямоугольника, а по операции «Работа в CRM» – весь прямоугольник.
Петров отвечает за привлечение новых клиентов (Алексей на ¾ закрашивает у него соответствующий прямоугольник), но с текущими не работает (этот прямоугольник остается белым). У Сидорова – наоборот. При этом оба самостоятельно работают в CRM-системе. Алексей обоим закрашивает данный прямоугольник на ¾.
Васечкин хорошо ориентируется в CRM (закрашивает ¾), никогда не занимался поиском новых клиентов (прямоугольник пропускает), работает только с существующими. Однако в последнее время на него поступают жалобы от клиентов, и пришлось усилить над ним контроль. Поэтому Алексей закрашивает только половину прямоугольника по этой операции.
Чернов – новый сотрудник. Его взяли для работы с текущими клиентами. Он сейчас в процессе обучения (закрашивает ¼). В CRM-системе может работать под контролем (закрашивает половину).
Белов тоже новый сотрудник. Он будет заниматься поиском и привлечением клиентов. Приступит к работе на следующей неделе. Соответственно, у Белова пока все прямоугольники не закрашены.
В результате у Алексея Кузнецова получилась таблица следующего вида (рис. 5).
Рис. 5. Пример заполненного бланка матрицы навыков
Это и есть матрица компетенций (или матрица навыков): таблица наглядно отражает компетентность сотрудника по той или иной операции. На ее основе вы уже можете составить расписание обучения. Для этого операции надо детализировать.
3. «Нарежьте» каждую операцию на отдельные этапы.
Операции по объему и времени выполнения могут быть разными. Некоторые операции длятся часами или даже днями. Осилить такой поток новой информации за один раз невозможно. Согласно методологии TWI, обучение будет эффективным в том случае, если оно проводится небольшими частями, достаточными для усвоения материала. И планировать подготовку сотрудника к выполнению определенной работы необходимо в соответствии с этапами и подэтапами, на которые вы разделите операции.
Детализация операции «Ведение существующих клиентов» может выглядеть следующим образом:
– расчет скидки
– подготовка счета
– подготовка договора
– контроль дебиторской задолженности
– дополнительные продажи
Если привести производственный пример, то операцию «Ремонт вентиляционной установки» можно разбить на следующие учебные блоки:
– центровка полумуфт
– замена подшипников
– балансировка рабочего колеса
– замена масло в редукторе
– чистка рабочих колес
– замена рабочего колеса вентилятора и т. д.
В рамках детализации вы можете столкнуться с тем, что таблица получается гигантская, для некоторых подразделений количество обучающих блоков может исчисляться сотнями. При виде этой картины опускаются руки: кажется, что с таким объемом справиться нереально, а на обучение нового сотрудника уйдут годы. Не впадайте, пожалуйста, в панику. Выберите из перечня критичные, базовые или наиболее часто повторяемые операции, которые в первую очередь необходимо освоить новичку. Их будет не так много. Остановитесь пока на них. По мере необходимости, в рамках повышения квалификации сотрудника, таблица будет дополняться.
Чарльз Аллен приводит интересную аналогию с супермаркетом. В магазине может продаваться большое количество продуктов: сахар, чай, консервированные помидоры, фасоль, овсяные хлопья и т. д. Товаровед ведет учет и знает, что и в каком количестве имеется в наличии. У наставника тоже есть свои «запасы продуктов»: производственные операции, технические знания, термины, правила безопасности – тот объем материала, которому он намеревается обучать. Его запасы тоже должны быть инвентаризированы и классифицированы. Товар на полках супермаркета размещен определенным образом для удобства покупателя: консервы в одном отделе, крупы в другом. Но есть магазины, предлагающие только один вид товара, хотя он может различаться по качеству и цене. Например, фруктовая лавка или пекарня. И тогда нет необходимости в планировке отделов, поскольку все товары принадлежат к одной и той же категории. При подготовке к обучению наставник сталкивается с той же проблемой, что и менеджер магазина. Его «профессиональный товар» будет хорошо «продаваться», если его поместить в правильный «отдел» – в нужный обучающий блок.
4. Определите, кого из сотрудников, каким операциям и к какому сроку вам необходимо обучить и отметьте это в графе «Примечание».
Решите стратегически: нужно ли вообще обучать какого-то сотрудника определенной операции. Даже если мы держим курс на взаимозаменяемость персонала, это еще не говорит о ее тотальности. Обучаем исходя из производственной необходимости. И если таковая имеется, то определите срок, к которому работник должен быть способен выполнять данную операцию самостоятельно.
Алексей Кузнецов посчитал, что в обучении Иванова в ближайшее время необходимости нет.
Из Петрова и Сидорова он планировал сделать «универсальных солдат», чтобы вместе с Ивановым они втроем были полностью взаимозаменяемы. Это не срочно, но важно. Можно поставить срок – конец второго квартала. Алексей сделал соответствующую запись в примечании.
Что касается Васечкина, то клиенты жалуются на ошибки в документах. Надо заново пройтись с ним по шагам составления договоров и счетов. Алексей написал в примечании: «К 31.03.2024 количество ошибок в документах – 0».
У Чернова окончание испытательного срока – 30.04.2024, у Белова – 15.05.2024. Эту информацию Алексей тоже отразил в примечании.
5. Стратегические цели и сроки обучения проставлены. Теперь укажите точные даты и время обучения конкретным этапам и запланируйте встречи с сотрудниками.
Например, Чернов сейчас в процессе обучения работе с существующими клиентами. Готовить документы он уже может самостоятельно: можно закрасить три четверти прямоугольников «договор» и «счет». Расчет скидки тоже уже изучил, но до конца недели пусть еще поработает по этой операции под контролем. Алексей закрасил половину прямоугольника, а в третьей клеточке поставил дату, соответствующую концу текущей недели, – 13.03.2024. В пятницу он примет решение: завершить обучение по данной операции или продлить ШАГ 4 – КОНТРОЛЬ еще на какое-то время. Если он посчитает, что сотрудник готов работать самостоятельно, то закрасит эту часть прямоугольника. Завтра можно начать обучение доп. продажам. Посмотрев свое расписание на завтра, Алексей выбрал время и записал в клеточке «12.03.2024 10:00—10:30». Обучать контролю дебиторской задолженности имеет смысл ближе к концу месяца, поэтому Алексей поставил ориентировочную дату – 25.03.2024.
В CRM-системе Чернов ориентируется хорошо, но пока есть вероятность возникновения каких-то затруднений, поэтому еще месяц – под контролем. К 15 апреля он должен быть готов к сдаче теста по работе в CRM.
Привлечению новых клиентов Чернова вообще пока обучать не планируется.
В результате для сотрудника Чернова расписание стало выглядеть следующим образом (рис. 6).
Рис. 6. Пример расписания обучения
Аналогично Алексей Кузнецов заполнил таблицу по всем сотрудникам подразделения.
Основная задача составления расписания – визуализировать
· кого обучать,
· какой операции,
· и к какому сроку.
Напомню, что методик обучения довольно много. Технология TWI (обучение на рабочем месте) – одна из них. В зависимости от содержания мы подбираем оптимальный способ. TWI предназначен для практического обучения. Но для выполнения многих видов работ, прежде чем приступить к ним, необходимо получить теоретическую подготовку. В большинстве случаев специальные знания приобретаются в соответствующих учебных заведениях, и на предприятие сотрудник приходит с нужным теоретическим багажом. Но так бывает не всегда. Есть узконаправленные специальности, по которым техникумы и училища не готовят. Или вас может не устраивать качество тех знаний, с которыми к вам пришел новичок. В этом случае вы встраиваете обучение теории в процесс подготовки на рабочем месте или (в некоторых случаях это оправданно и эффективно – все зависит от изучаемой специальности) выносите ее за пределы практики в формате обучения в классе: лекция, семинар, тренинг. Для одновременного изучения теории допускается присутствие 15—20 участников. Но когда речь идет о практическом освоении навыка, то это всегда работа один на один: наставник – ученик. Пытаясь обучить выполнению операции хотя бы двух человек одновременно, вы обязательно кого-то из них «упустите». У каждого ученика свой бэкграунд, своя скорость восприятия информации, свои способности и особенности. Что подойдет в рамках освоения операции одному, может не подойти другому. В результате оба будут с «пробелами». Таким образом, при составлении расписания отделяйте обучение знаниям от обучения навыкам и отмечайте это соответствующим образом в своей таблице: лекция в классе для изучения теории – можно собрать всех учеников вместе, практическая отработка выполнения операции – индивидуально.
Вариант расписания, который мы разобрали, – это пример. Адаптируйте его под себя, чтобы вам было удобно им пользоваться. План обучения – рабочий инструмент наставника, отражающий ситуацию в реальном времени. И если матрица навыков – это более статичный документ (обновляется раз в месяц или квартал по мере освоения сотрудниками новых операций), то расписание – динамичный, ежедневно отражающий реальную ситуацию по обучению. Оно должно быть «живым» с возможностью быстрой актуализации. И это открытый документ, то есть ученик тоже может сверяться с расписанием, видеть свой прогресс и знать, каким будет следующий этап обучения.
В целом план развития сотрудников необходимо пересматривать каждый раз, когда ожидаются изменения, касающиеся кадров, объемов производства или любых других аспектов, которые обеспечивают бесперебойность производственного процесса.
Производство, как товаров, так и услуг, зависит от хорошего планирования, и обучение здесь не является исключением. Сотрудники должны знать свою работу до того, как они начнут ее выполнять.
2. Сделайте описание операции. Выделите основные шаги, ключевые точки и дайте им объяснение.
Вы спланировали обучение, но что еще наставник должен сделать, чтобы быть готовым к проведению обучения?
Чаще всего, наблюдая за работой наставников, не знакомых с технологией TWI, я отмечаю, как они:
– вываливают на ученика слишком много информации;
– представляют ее неупорядоченно, перескакивают с одного на другое;
– демонстрируют операцию в разной последовательности;
– не уделяют достаточно внимания критичным, ключевым моментам, непонятно их объясняют или вообще забывают про них.
Когда нас просят выступить на каком-то мероприятии или даже на совещании, мы готовимся: делаем презентацию или как минимум заметки в блокноте. Мы письменно структурируем свои мысли, выстраиваем логику выступления и используем эти материалы, чтобы не упустить важные детали и не уходить в сторону от сценария. Но в роли наставника мы чаще всего пренебрегаем такой подготовкой. Обычно нам не приходит в голову «осмыслить» операцию до того, как проводить по ней обучение сотрудника. Зачем? Ведь мы профессионалы. Мы знаем эту операцию от и до. Мы выполняем ее много лет.
Но «одно дело знать, – писал Чарльз Аллен, – другое дело – знать то, что ты знаешь. Человек, который научился делать что-то, делая это, как правило, не имеет привычки „подводить итоги“ своих профессиональных знаний. На работе он бессознательно использует свои умения»25.
Мы так хорошо знаем операцию, что не думаем о том, как донести это знание до других. Но отсутствие четкой структуры организации работы в голове у наставника является причиной некачественного обучения. Мы пропускаем какие-то важные моменты, на которых потом споткнется ученик. Чтобы последовательно передать всю нужную информацию, ничего не забыть, не упустить, но при этом и не дать лишнего, необходимо сначала структурировать операцию в голове у наставника. Это легко можно сделать, заполнив бланк «Описание операции».
Бланк состоит из трех столбцов.
Важный шаг операции – логический элемент операции, на котором происходит что-то, что продвигает выполнение операции к получению результата.
Важный шаг операции отвечает на вопрос «ЧТО сделать?». Например, вставить батарейку, отрезать кабель, установить деталь.
Нет необходимости записывать очевидные вещи. Чтобы сделать запись в журнале, мне, естественно, надо взять ручку, снять с нее колпачок и только потом зафиксировать информацию. «Взять ручку» и «снять с ручки колпачок» не будут важными шагами операции, любой человек выполнит их интуитивно. Но вот «сделать запись в журнале передачи смен» – важный шаг операции, без которого операция не закончена.
Наглядный пример приводит Патрик Грапп в одной из своих книг, описывая применение технологии TWI в медицинских учреждениях, – как правильно мыть руки26 (рис. 7). Сначала их надо намочить, потом нанести мыло. Вы начинаете с того, что открываете водопроводный кран. Но спросите себя, продвинулись ли вы к своей цели – чистые руки – благодаря этому действию? Хотя вам, безусловно, нужна вода, тот факт, что она течет, ничего не меняет относительно конечного результата – ваши руки точно такие же, как были до того, как вы включили воду. Первый логический шаг, который продвигает вас цели, – это когда руки становятся мокрыми, поэтому первым важным шагом операции будет «намочить руки». Это действие уже означает, что вам потребуется вода, поэтому нет необходимости говорить о том, чтобы «включить воду». Ученик поймет это, когда увидит, как вы демонстрируете эту операцию.
Или вспомним уже известную нам операцию по завязыванию противопожарного узла. Первым ее важным шагом было «расплести и распрямить провод». Когда в рамках обучения технологии TWI мы вместе с группой начинаем составлять описание этой операции на флипчарте, некоторые участники в качестве первого шага называют «взять провод». Провода лежат у меня на столе, и они все одинаковые. Естественно, я возьму один из них, чтобы приступить к работе. Без провода узел не завязать. Это само собой разумеющееся действие, и в данном случае «взять провод» не является важным шагом операции. Но! Представим, что на столе стоит ряд контейнеров с проводами разной длины и толщины. И тогда действие «взять провод» становится важным шагом, так как необходимо выбрать правильный провод, ориентируясь на определенные критерии.
Ключевая точка – термин, выбранный для обозначения элемента, который служит «ключом» к правильному выполнению конкретного шага операции. Отвечает на вопрос «КАК сделать?»
Ключевые точки могут быть связаны с тремя аспектами:
КАЧЕСТВО – те вещи, которые могут повлиять на качественный результат и «решить судьбу» операции. Допустим, вставляя батарейку, необходимо совместить полярность. В противном случае вы не получите желаемый результат – устройство работать не будет.
БЕЗОПАСНОСТЬ – риски и техника безопасности, все, что может нанести вред самому работнику или окружающим. Например, вы отрезаете ножом нужное количество кожаного шнура – ЧТО делаем. Ключевой точкой при использовании ножа – КАК делаем – будет «резать в направлении от себя», чтобы случайно себя не травмировать, если рука сорвется.
СКОРОСТЬ – любые приемы, которые облегчают работу и помогают выполнить ее проще и быстрее: «фишечки», профессиональные хитрости, секреты наставника. Это может быть определенный расчет времени или какая-то специализированная информация. Например, «крути до щелчка – услышишь щелчок, значит, деталь вошла в паз». Или «придерживай пружинку пальцем, иначе, когда открутишь болт, она у тебя вылетит, и поди найди ее потом».
В большинстве рабочих инструкций, которые вы найдете на своем или другом предприятии, обозначены ключевые точки, относящиеся к качеству или безопасности. Но вряд ли в официальном документе вы встретите лайфхаки типа «придержи пружину». Не солидно как-то… Между тем это очень важные мелочи, знания о которых часто приобретаются с опытом, в течение многих лет, и облегчают людям их работу.
Ключевые точки – тот секретный ингредиент, который и делает людей опытными. Благодаря технологии TWI передача этого опыта происходит быстро и плавно. Ученикам не надо тратить месяцы, а иногда и годы, чтобы разобраться в тонкостях операции.
К ключевой точке, связанной со скоростью выполнения операции, относится и такая труднообъяснимая вещь, как «ощущение». Например, замешивая тесто для блинов, нужно поймать ощущение, когда оно нужной густоты. У наставников всегда возникает вопрос: как же передать это ученику? Прежде всего отбросьте убеждение, что «ощущение» очень сложно донести до другого человека. На самом деле тут нет ничего сложного. Это не интуиция, а такой же навык, как и любой другой. Повар ресторана не обладал им в начале своей карьеры, он приобрел его со временем.
Как-то давно я работала на металлообрабатывающем предприятии, в цехах которого были установлены кузнечные молоты советских времен с ручным приводом. Это огромная машина, в функционировании которой задействовано несколько человек. Один сотрудник находится непосредственно около молота, поправляя и поворачивая обрабатываемый металл. Второй – в некотором удалении от станка, в кабине с рычагом управления, с помощью которого и приводит в движение молот. Со стороны это выглядит так, будто человек просто перемещает рычаг от себя и к себе. Но видимая простота этой работы обманчива. Сотруднику необходимо поддерживать определенную амплитуду колебания молота. Поскольку с каждым новым ударом амплитуда уменьшается, а металл охлаждается, то сила следующего воздействия должна быть большей, и это зависит исключительно от угла поворота рычага. Как пояснял нам наставник: «Надо почувствовать машину через рычаг управления. Это сложно объяснить, но ты как будто сливаешься с ней в одно целое. У меня ушло два месяца, пока я не поймал это ощущение».
Еще один пример мой личный, бытового характера. Я живу в многоквартирном доме. В общем с соседями коридоре у нас есть небольшая кладовка для хранения вещей, которым не нашлось места в квартире: лыжи, велосипеды, зимние шины для автомобиля… Там же у нас стоит стремянка. Проблема в том, что у двери в кладовку очень странный замок. Открыть его могут только мужчины: мой муж, его друг, муж и сын соседки или слесарь, пришедший по вызову, но не женская половина жителей нашего этажа. Сколько бы я ни повторяла попытки самостоятельно проникнуть в кладовку, они неизбежно оканчивались неудачей. В какой-то момент мне это надоело, и я потребовала у мужа раскрыть секрет – должна быть какая-то ключевая точка при открытии двери, которую мужчины, видимо, нащупывают интуитивно. Ею оказалось особое положение ключа в замочной скважине. Нужно было поймать ощущение, когда ключ лег как будто посередине: не впритык, но и не максимально близко к наружному отверстию. Мне потребовалось около 10 минут тренировок, чтобы я наконец научилась открывать эту дверь.
А у наставника с металлообрабатывающего завода на освоение его задачи ушло несколько месяцев. Время зависит от сложности операции. И вам придется выделить ученику это время. В случае с такой специфической ключевой точкой, как ощущение, других вариантов нет. Чтобы облегчить этот процесс, на ШАГЕ 2, во время демонстрации операции, по возможности дайте ученику «попробовать» нужное ощущение. Например, вы с определенным усилием затянули жгут. Пусть ученик почувствует эту плотность. Дайте сравнить с более слабым, недостаточным давлением, а также с ощущением, когда жгут перетянут. Попросите запомнить нужную степень натяжения. На ШАГЕ 3, когда ученик начнет пробовать самостоятельно выполнить операцию, проверяйте, насколько у него получилось воспроизвести требуемое усилие, корректируйте: чуть слабее или чуть туже. Можно остановиться конкретно на этом элементе операции и дать ученику время потренироваться самому, периодически проверяя.
Объяснение ключевой точки – причина, по которой ключевая точка важна. Отвечает на вопрос «ПОЧЕМУ надо сделать именно так?»
Объяснение ключевой точки очень важная часть обучения. Большинство наставников признаются мне, что упускают из виду этот аспект при работе с учеником. Мы озвучиваем, ЧТО надо сделать и КАК, но забываем сказать, ПОЧЕМУ это необходимо, какие последствия произойдут, если сделать по-другому. А между тем именно знание и понимание причин придают осознанность выполнению операции. Когда человек понимает, почему он должен выполнить работу определенным образом, он способен увидеть, что что-то пошло не так и принять нужные меры для исправления ситуации. Кроме того, операцию проще запомнить, когда мы ее понимаем.
Поэтому не ограничивайтесь при объяснении ключевых точек общими фразами типа «так предписывает инструкция» или «так положено по технике безопасности». Никакой осознанности подобное объяснение не добавляет. Получив такой ответ, хочется спросить: «И что? Я так и не понимаю причину». В инструкцию это требование попало не просто так. Расскажите, что защитные очки необходимо надевать, потому что от станка летит стружка, окалина может попасть в глаз, а это чревато тяжелой травмой вплоть до потери зрения. Приведите примеры подобных несчастных случаев, если они уже имели место на вашем производстве. Нарисуйте картинку. Проведите параллели. Объясните причинно-следственные связи. Только так появляется понимание.
Если необходимо использовать средства индивидуальной защиты (СИЗ), зафиксируйте это первой же строчкой в описании операции.
«Надеть СИЗ» – будет первым важным шагом операции. В ключевые точки вы запишете, какие именно СИЗ нужно использовать, например перчатки. Чтобы не поранить руки об острые края металла – это объяснение ключевой точки.
В некоторых случаях использование СИЗ требуется изучить на отдельном уроке. Например, как правильно надевать противогаз или надевать и снимать защитный костюм. Даже мытье рук и ношение защитной каски имеют свои нюансы, которые сотрудник должен знать, чтобы быть в безопасности. И тогда на каждую операцию вам следует составить описание.
Давайте посмотрим на описание операции по завязыванию противопожарного узла. Когда я обучаю этому участников тренинга, я использую это описание как шпаргалку.
Представим, что это не тренинг, а реальное производство. Допустим, я сообщу ученику, что первый шаг операции – расплести и распрямить провод и сделать это необходимо на расстоянии 15 см от края. Но, как и большинство наставников, я не стану объяснять, почему это важно. Подобным образом я прокомментирую всю операцию, удостоверюсь, что ученик выполняет ее качественно, и отойду по своим делам, оставив его наедине с ящиком проводов. Новый сотрудник рьяно принимается за выполнение задачи по завязыванию ста узлов. Он работает вдумчиво и начинает размышлять: «Зачем оставлять такие длинные хвостики у проводов? У нас ведь на предприятии внедряются бережливые технологии. Нам нужно экономить материал. Просто ни у кого, наверное, не получается завязать узел, если концы провода короткие. Ну-ка, попробую… О, получается! Отлично, наставнику должен понравиться мой бережливый подход». Довольный собой, ученик закончит работу и расстроится, когда вместо похвалы получит от наставника нагоняй. Наставник тоже расстроится: всю партию переделывать. При этом сотрудник искренне хотел как лучше.
Описание операции не педантичные, скрупулезные пособия. Это шпаргалка наставника. Послание ему от него самого же. Она играет роль простого, разумного напоминания о том, что действительно важно для выполнения работы. Не надо писать целую историю с приключениями в графе «Объяснение ключевых точек». Вы можете сделать краткую пометку, которая позволит не забыть, о чем вы собирались рассказать, и направит ваши мысли в нужное русло. Для ключевой точки «15 см от края» у меня записано: «Не хватит или перерасход». Чтобы упорядочить в своей голове суть операции, не требуется много слов. Но вот когда я начинаю работать с учеником, то уже подробно объясняю, что к этим двум проводам будет крепиться лампочка. Поэтому если провод окажется меньше – его не хватит для скрепления, а если больше – будет перерасход материала, и это тоже плохо, потому что сырье закупается под конкретный заказ с минимальным запасом. Перерасход может привести к тому, что материала не хватит на весь объем заказа. Придется докупать, но это повлияет на срок изготовления, что, в свою очередь, нарушит обязательства перед клиентом и испортит репутацию компании. Так у ученика и формируется ОСОЗНАННОСТЬ при выполнении работы – он начинает понимать последствия.