Майкл Альберт
Основы менеджмента

Полная версия

Ситуативный подход

Все ранние школы менеджмента стремились определить принципы управленческих функций. Этот комплекс теоретических знаний о менеджменте традиционно считается научным компонентом менеджмента, а применение этих принципов на практике – искусством, т. е. тем, чему можно научиться только путем проб и ошибок. Ситуативный подход внес большой вклад в теорию менеджмента, расширив научные принципы до прямого применения в конкретных ситуациях. Фокусной точкой этого подхода является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее влияющих на организацию в конкретный момент времени. Таким образом, ситуативный подход подчеркивает значимость «ситуативного мышления». Его использование позволяет менеджеру лучше понять, какие методы будут наиболее эффективно способствовать достижению целей организации в каждой конкретной ситуации.

Ситуативный подход возник в конце 1960-х годов. Он основан вовсе не на том, что концепции более ранних школ управления были неправильны. Как и системный подход, с которым ситуативный тесно связан, он нацелен на интеграцию разных сегментированных подходов и подчеркивает тесную взаимосвязь между управленческими функциями.

Важность ситуативного фактора – не новая концепция управленческой теории. Еще в 20-е годы XX века, значительно опережая свое время, М. П. Фоллетт говорила о «законе ситуации». Она подчеркивала, что «разные ситуации требуют разных типов знаний, и человек, имеющий знания, применимые только к одной ситуации, в эффективно управляемой компании при прочих равных условиях может рассчитывать только на то, чтобы стать лидером на час». В 1948 году Р. Стогдилл из Университета штата Огайо провел масштабное исследование характеристик лидера и тоже пришел к выводу, что они также в значительной мере обусловлены конкретной ситуацией.

Но лишь в конце 1960-х годов менеджмент развился до уровня, когда стало возможно учитывать многочисленные переменные, влияющие на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Это особенно важно для сравнения стилей менеджмента в разных культурах. Например, хотя многие компании сегодня пытаются копировать японские управленческие методики, им следует помнить, что использовать их надо с учетом культуры организации.

Ситуативный подход и процесс менеджмента

Ситуативный подход, как и системный – это не четкий набор предписанных рекомендаций, а способ мышления. Он тоже признает концепцию общего для всех организаций процесса управления, но при этом подчеркивает, что хотя в целом этот процесс одинаков, конкретные методы, которые следует использовать менеджеру в той или иной ситуации, могут сильно варьироваться.

Например, все организации для достижения целей должны создавать структуры, но эти структуры могут быть очень разными. Они могут отличаться по количеству уровней управления, по-разному могут распределяться полномочия менеджмента разных звеньев, одни и те же задачи могут выполнять разные подразделения и т. д. И руководству необходимо решить, какая структура будет оптимальной для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация вполне может меняться, надо также определить, как следует соответственно изменить организационную структуру, чтобы организация не снизила эффективности.

Ситуативный подход – подход, который пытается «привязать» конкретные методики и концепции менеджмента к конкретным ситуациям с целью максимально эффективного достижения целей организации.

Ситуативный подход сосредоточен на ситуативных различиях внутри и за пределами организаций. Он призван выявить наиболее влиятельные переменные ситуаций и то, как они сказываются на эффективности организации. Методологию этого подхода можно отобразить в виде процесса из четырех этапов.

1. Менеджер должен уметь пользоваться инструментами профессионального менеджмента, эффективность которых подтверждена практикой: понимать суть процесса управления и индивидуального и группового поведения, проводить системный анализ, применять методы планирования и контроля и количественные методы принятия решений.

2. Любая управленческая концепция и методика имеет в каждой конкретной ситуации недостатки и преимущества. Менеджер должен уметь предвидеть возможные последствия – позитивные и негативные – той или иной методики. Например, увеличение зарплаты всему персоналу за дополнительную работу, конечно, на некоторое время повысит его мотивацию, но при сравнении затрат с выгодами может оказаться, что данное решение, возможно, приведет к банкротству.

3. Менеджер должен уметь верно трактовать ситуацию: определять, какие факторы наиболее важны в данной ситуации и каков вероятный эффект изменения одной или нескольких ее переменных.

4. Менеджер должен уметь увязывать конкретные методы, имевшие наименьший негативные эффект, с конкретными ситуациями и использовать их при возникновении похожих обстоятельств.

Ситуативные переменные

Успех и неудача ситуативного подхода в большой мере обусловлены эффективностью третьего этапа. Если менеджер не сможет правильно определить основные ситуативные переменные и их влияние, он не сумеет верно оценить, насколько тот или иной метод подходит в конкретной ситуации. С другой стороны, умея анализировать ситуацию, менеджеру не придется, решая организационные проблемы, основываться на догадках. К счастью для менеджеров, хотя эффективность ситуативного метода пока не полностью подкреплена научно, недавние исследования свидетельствуют, что некоторые ситуативные переменные выявить вполне возможно. Возможность выявления основных переменных, особенно в сфере лидерства и поведенческих реакций, организационных структур и количественных оценок, стала важнейшим вкладом ситуативного подхода в развитие менеджмента. Мы в этой книге основываемся, прежде всего, именно на нем, поскольку он представляет собой наиболее всеобъемлющую и эффективную систему для повышения эффективности управления из всех до сих пор созданных.

Но, конечно, выявить все переменные, влияющие на организацию, невозможно. Любая грань человеческого характера, каждое управленческое решение и все происходящее во внешней среде тем или иным образом влияют на организационные решения. Для практических целей менеджеры могут учитывать только наиболее значимые для организации факторы. А если устранить тысячи незначительных различий между организациями и ситуациями, то число переменных сокращается до довольно воспринимаемых пределов без особых потерь качества.

Как в случае с управленческими функциями, разные авторы предлагают разные наборы переменных, но большинство из них сходятся на том, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать в две основные категории: внутренние и внешние переменные. Мы обсудим их в двух следующих главах.

Резюме

1. Практический менеджмент возник с появлением организаций, но научной дисциплиной стал только в начале XX века.

2. Ранние научные школы менеджмента сосредоточились на вопросах изменения рабочих заданий с целью повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа старалась выявить универсальные принципы административного управления организацией. С точки зрения бихевиористов, для успеха организации ключевое значение имело понимание человеческих потребностей и сути социального взаимодействия. Все эти школы внесли важный вклад в развитие менеджмента как науки, но поскольку они защищали «единственный наилучший способ», исследовали лишь тот или иной аспект внутренней среды организации и не учитывали внешнего воздействия, ни одна из них не могла гарантировать успеха в любой ситуации.

3. Школа науки управления использует количественные методики, например создание моделей и операционные исследования. Ее цель – облегчить процесс принятия решений и повысить его эффективность. Влияние этой школы сегодня растет, поскольку считается, что ее концепции отлично сочетаются с широко распространенными концептуальными структурами: процессным, системным и ситуативным подходами.

4. Концепция управленческого процесса, применимого ко всем организациям, была предложена классической школой. Авторы этой книги считают основными функциями планирование, организацию, мотивацию и контроль. Коммуникация и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для выполнения всех основных функций.

5. В соответствии с системным подходом организация является открытой системой, состоящей из ряда взаимосвязанных подсистем. Она получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и экспортирует выход в виде товаров и услуг обратно во внешнюю среду. Теория систем помогает менеджерам увидеть взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и окружающей средой.

6. Ситуативный подход расширил практическое применение теории систем, позволив выявлять основные внутренние и внешние переменные, влияющие на организацию. С ситуативной точки зрения «наилучшего» способа управления не существует.

Обзорные вопросы

1. Опишите различия между древними и современными организациями.

2. Кратко опишите три подхода к менеджменту, рассмотренные в этой главе.

3. Кратко опишите научные школы управленческой мысли, получившие развитие в первой половине XX века.

4. Назовите четыре основные функции процесса менеджмента.

5. На три каких основных вопроса призвана дать ответ функция планирования?

6. Каковы основные аспекты функции организации?

7. Какие системы называют социотехническими?

8. В чем различия между открытой и закрытой системами?

9. Обсудите методологию ситуативного подхода.

10. Что такое менеджмент: наука или искусство?

Вопросы для обсуждения

1. Какова роль коммуникации в создании организационной структуры?

2. Сравните системный и ситуативный подходы.

3. Опишите свой опыт работы в организации с точки зрения процесса управления.

4. Каковы общие элементы разных подходов к менеджменту, описанных в этой главе?

Случай из практики

Изменение рабочей силы

Рабочая сила США сегодня претерпевает серьезные изменения, которые, несомненно, повлияют на методы управления людьми и ресурсами. Министерство труда составило весьма интересный прогноз о состоянии трудовых ресурсов к 2000 году.

1. Где будут работать люди? К 2000 году новые рабочие места будут создаваться преимущественно в сервисной, а не в производственной сфере. К этому времени занятость населения в производстве не увеличится, а в некоторых сегментах даже сократится.

2. Чем будут заниматься люди? До 2000 года будут созданы миллионы рабочих мест в управленческой, профессиональной, технической и маркетинговой сферах. Ожидается сокращение квалифицированных и неквалифицированных должностей производственного направления.

3. Что должны будут знать люди? К 2000 году работодатели станут менее терпимыми к низкому уровню знаний работников. Если в 1984 году 15 % работников классифицировались как функционально неграмотные, то к 2000 году рабочих мест для неподготовленного персонала практически не останется. В 2000 году рабочая деятельность будет требовать более высокого уровня образования. Если сегодня стандартным считается уровень неполной средней школы (девять классов), то в 2000 году работнику для удовлетворения стандартных рабочих требований необходимо будет как минимум двухгодичное специальное образование.

4. Каков будет состав рабочей силы? На трудовые ресурсы США повлияют и демографические изменения. К 2000 году средний возраст типичного работника составит 39 лет – рекорд для истории существования страны. В 2000 году почти 50 % рабочей силы будут составлять женщины. Афроамериканцы, латиноамериканцы и другие этнические меньшинства составят около 29 % трудовых ресурсов.

Источник. Roger D. Semerad, «2000: Labor Shortage Looms», Industry Week, February 9, 1987, p. 38–40.

Вопросы

1. Обсудите, как изменения трудовых ресурсов могут сказаться на сфере ответственности и деятельности менеджеров в 2000 году.

2. Как вы считаете, будут ли основные концепции менеджмента, описанные в этой главе, по-прежнему применимы в 2000 году?

Глава 3. Внутренняя среда организации

Введение

В главах 1 и 2 мы представили организацию как открытую систему, состоящую из множества частей, зависимых одна от другой и от внешнего мира. В этой главе кратко описаны важнейшие внутренние переменные организации и представлена концепция их взаимозависимости. Изучая ее, вам надо постараться понять основные характеристики этих переменных и их роль в обеспечении эффективности организации, а также начать воспринимать их как части единого целого.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Внутренние переменные

Внутренние переменные – это ситуативные факторы, существующие внутри организации. А поскольку организации являются системами, созданными людьми, эти переменные прежде всего – результат решений, принимаемых в процессе менеджмента. Но это не означает, что менеджеры могут полностью контролировать все внутренние переменные. Зачастую они представляют собой некую «данность», которую управленческому персоналу приходится преодолевать, а порой и смиренно принимать. Так, General Motors вынуждена мириться с монотонностью конвейерного производства, поскольку, отказавшись от него, она поставит под угрозу свое существование. И менеджеры вынуждены признать негативное влияние этих факторов на людей и производительность и делать все возможное для его снижения.

К основным внутренним переменным организации, требующим особого внимания менеджеров, относятся цели, структура, задачи, технологии и люди. Далее мы рассмотрим их характеристики и взаимосвязь.

Цели

По нашему определению, организация – это группа людей, сознательно стремящихся достичь общих целей. Иными словами, ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям вместе сделать то, чего они не смогли бы сделать в одиночку. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого группа стремится достичь благодаря совместным усилиям (рис. 3.1). Менеджеры разрабатывают цели в ходе планирования и доносят их до всех членов организации. Данный процесс представляет собой мощный механизм координации, благодаря которому члены организации знают, чего они должны достичь.

Рис. 3.1. Цели как конечные состояния организации.

Разнообразие целей

Цели организаций, особенно разных типов, сильно варьируются. Коммерческие организации нацелены прежде всего на создание тех или иных товаров или услуг с учетом конкретных ограничений в отношении расходов и прибыли, что отображено в их целях, касающихся прибыльности и производительности. Государственные учреждения, учебные заведения и некоммерческие больницы не озабочены проблемами прибыли, но затраты волнуют и их. Это также отображено в наборе их целей, связанных с предоставлением услуг в рамках конкретных бюджетных ограничений. Но, следует отметить, что прочная этическая основа, подкрепленная острым чувством социальной ответственности, как правило, обусловлена, прежде всего, философией организации, а не тем, к какому типу – коммерческому или некоммерческому – она относится.

Разнообразие интересов и забот организаций становится еще шире, если учесть, что крупные организации имеют много целей. Так, например, чтобы получить прибыль, коммерческая фирма должна сформулировать свои цели относительно доли рынка, разработки новых продуктов, качества обслуживания, отбора и тренингов менеджеров и даже социальной ответственности. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, как правило, уделяют больше внимания социальной ответственности. Ориентация организации, обусловленная ее целями, во многом определяет решения менеджмента.

Цели подразделений

Подразделениям, как и организации в целом, также необходимы цели. Целью финансового подразделения, например, может быть снижение кредитных потерь до 1 % от объема продаж, а маркетинговое подразделение той же организации будет иметь другую цель – скажем, сократить в следующем году число жалоб потребителей на 20 %.

Обычно цели подразделений разных организаций, занимающихся одним видом деятельности, более схожи, чем цели подразделений одной и той же организации, выполняющих разные функции. По этой причине менеджеры должны постоянно заниматься их координацией, руководствуясь при этом, прежде всего, общими целями организации. Цели каждого подразделения должны вносить свой вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Как вы узнали из главы 1, формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения часто называют функциональными областями (их не следует путать с функциями менеджмента). Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для всей организации в целом, например к маркетингу, производству, обучению персонала или финансовому планированию.

Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей (рис. 3.2). Структурные переменные мы подробно обсудим далее, при рассмотрении функции организации, а сейчас сосредоточим внимание на двух основных связанных со структурой концепциях: специализированном разделении труда и норме управляемости.

Рис. 3.2. Структура как внутренняя переменная.

Специализированное разделение труда

Как было сказано в главе 1, разделение труда характерно для любой организации. В большинстве современных организаций труд не просто произвольно распределяется между имеющимся персоналом. Характерной моделью является специализированное разделение труда, когда каждая работа в рамках организации выполняется специалистами, т. е. людьми, способными выполнить ее лучше других. Примером может служить, разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству.

Преимущества даже простейшего разделения труда настолько очевидны, что уже в первобытных племенах одни люди охотились, другие – создавали орудия, третьи – готовили пищу и т. д. Специалист по истории менеджмента Клод Жорж обнаружил признаки специализации труда в Китае еще в пятом тысячелетии до нашей эры. Европейские средневековые промышленные гильдии пошли в вопросах специализации еще дальше – в них поощрялось занятие той или иной профессиональной деятельностью на протяжении всей жизни. Но окончательная специализация, характерная для современной промышленности, возникла только после промышленной революции. Причины такого запоздания станут очевидными в ходе обсуждения задач и технологий и их взаимосвязи со структурой.

Сейчас же мы просто укажем на то, что во всех организациях, кроме самых маленьких, труд горизонтально разделяется по направлениям специализации. Если организация достаточно велика, специалисты, как правило, группируются по функциональным областям. Рассмотрим, например, разделение труда между менеджерами низового уровня (рис. 3.3). Разделение труда в организации является одним из важнейших управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет базовую структуру организации и в значительной мере – ее шансы на успех. От эффективности и результативности способов горизонтального разделения труда во многом зависит производительность организации по сравнению с конкурентами. Но не менее важно и то, как труд разделяется по вертикали.

Рис. 3.3. Норма управляемости и уровни менеджмента.

Норма управляемости

Вертикальное разделение труда, т. е. отделение функции координации от непосредственного выполнения задач, – это условие, необходимое для успешной деятельности группы. В результате намеренного вертикального разделения труда в организации формируется иерархия уровней менеджмента, описанная в главе 1. Основной характеристикой этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности работников на каждом уровне. Человек, занимающий высший управленческий пост, может иметь в подчинении нескольких менеджеров среднего уровня из разных функциональных областей. Менеджерам среднего звена, в свою очередь, подчиняются несколько менеджеров низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала. Пример такой вертикальной иерархической структуры представлен на рис. 3.3.

Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. Взаимосвязь между нормой управляемости и организационной структурой наглядно отображена на рис. 3.4.

В организации А на рис. 3.4 работают 13 менеджеров с нормой управляемости, равной 2, что в результате дает 6 уровней управления. В организации Б при норме управляемости, равной 6, этих уровней всего 3, хотя менеджеров здесь работает больше. Заметим, что эти показатели выбраны только для иллюстрации данной концепции, поскольку на практике норма управляемости в организации сильно варьируется как на разных уровнях управления, так в разных функциональных областях.

«Идеальной» нормы управляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации. Например, цели и направление деятельности римской католической церкви и розничной торговой сети Sears очень сильно отличаются, но они обе знамениты огромной нормой управляемости и небольшим количеством уровней управления. Церковь – организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, – имеет всего четыре уровня, а стандартная армейская структура, объединяющая сто человек, включает десяток воинских званий.

Потребность в координации

Потребность в координации, существующая всегда, становится насущной, когда труд, как в большинстве крупных современных организаций, четко делится по горизонтали и по вертикали. Пока менеджеры не разработают формальных механизмов координации, персонал не сможет эффективно работать сообща. Без формальной координации разные уровни, функциональные области и отдельные работники, как правило, фокусируются на своих интересах, а не на интересах организации.

Рис. 3.4. Плоская и высокая организационные структуры.

Формулирование целей организации и каждого ее подразделения и донесение их до всех членов – только один из многочисленных механизмов координации. Каждая управленческая функция играет в координации свою роль. Менеджеры постоянно должны спрашивать себя: каковы требования относительно координации и что делается для их выполнения. Мы вернемся к этой теме еще не раз.

Задачи

Разделение труда влечет за собой необходимость формулирования задач. Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Формально задачи распределяются не между работниками, а между должностями. Исходя из выбранной менеджерами структуры организации, для каждой должности предусмотрен ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение организационных целей (рис. 3.5). Считается, что если все задачи выполняются указанным способом и в предписанные сроки, организация работает успешно.

Рис. 3.5. Взаимозависимость задач, структуры и целей.

Характеристики

Задачи в организации традиционно делятся на три категории: работа с персоналом, с материальными объектами (оборудование, сырье, инструменты) и с информацией. Например, деятельность рабочего конвейера связана, в основном, с материальными объектами, работа мастера – с людьми, а работа казначея – с информацией.

Очень важными аспектами задач является то, насколько они однообразны и сколько времени требуется для их выполнения. Машинная операция, например, может заключаться в просверливании тысяч отверстий в день, и на каждую операцию уходит несколько секунд. А ученый-исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, которые могут ни разу не повторяться в течение дня, недели или года, и на выполнение которых часто уходит от нескольких часов до нескольких дней. В общем, можно сказать, что по мере повышения уровня управления деятельность менеджмента становится все менее однообразной, а время, выделяемое на каждую операцию, увеличивается.

Задачи и специализация

Исторически изменение характера и содержания задач тесно связано с развитием специализации. Как показал знаменитый эксперимент Адама Смита (см. врезку 3.1), когда работа делится между специалистами, а не выполняется от начала до конца одним работником, потенциальная выгода огромна. По мнению многих, именно этот пример из опубликованной в 1776 году книги «Богатство народов» стал толчком к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, поскольку в результате повышения производительности снижаются затраты, и этот подход начал активно применяться во многих простых производственных операциях. С тех пор и до недавнего времени существовала тенденция к усилению специализации задач и, следовательно, к дроблению их на все более узкие операции. В XX веке в результате технического прогресса и систематического сочетания технологий и специализации специализация задач достигла такого уровня, о котором Смит, судя по всему, не мог и мечтать.

Врезка 3.1

Булавки, заставившие подпрыгнуть весь мир

Приведенное далее описание преимуществ специализации в изготовлении булавок цитируется по книге Адама Смита «Богатство народов».

Без разделения труда рабочий мог делать в лучшем случае по одной булавке в день, и уж никак не 20 штук. Но когда эту работу начали выполнять так, как это делается сейчас, производство булавок не просто стало самостоятельным ремеслом, но и разделилось на ряд отраслей, каждая из которых представляет собой отдельное направление профессиональной деятельности.

Один человек вытягивает проволоку, другой распрямляет, третий режет на куски, четвертый затачивает концы, пятый шлифует головку, еще двое делают петлю. Только на то, чтобы сделать головку, требуется две и даже три отдельные операции! Отдельная операция – надевание головки на булавку, отдельная операция – высветление металла. Даже втыкание готовых булавок в бумагу – отдельная операция. В итоге процесс изготовления простой булавки разделился на 18 отдельных операций, которые на одних фабриках выполнялись отдельным работником, а на других один человек выполнял две-три операции. В результате 10 человек могли изготавливать 48 тысяч булавок в день, т. е. 4800 булавок в день на одного человека. А если бы они работали независимо друг от друга, они не выпускали бы и по 20 штук в день, возможно, выпускали бы не больше одной…, т. е. в результате правильного разделения труда их производительность увеличилась в 4800 раз…

Источник. Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5.

Технологии

Четвертая внутренняя переменная, технологии, имеет намного более широкий смысл, чем принято считать. Большинство людей думают, что технологии связаны исключительно с изобретениями и машинами. Но, например, социолог Ч. Перроу, много писавший о влиянии технологий на организацию и общество, определил технологии как средство преобразования сырья (людей, информации или физических материалов) в желаемые товары и услуги. Исследователь Л. Дэвис предложил похожее широкое описание: «Технологии – это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации или людей».

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование той или иной технологии как средства преобразования материального входа в желаемый выход (рис. 3.6). По словам Г. Виланда и Р. Ульриха, «машины, оборудование и сырье можно рассматривать как компоненты технологий, но самым значимым ее компонентом, несомненно, является процесс, в ходе которого сырье преобразуется в желаемый выход. И технологии представляют собой способ, позволяющий осуществить это преобразование».

Рис. 3.6. Взаимозависимость технологий, задач, структуры и целей.

Влияние этой переменной на менеджмент в значительной мере обусловлено тремя крупными технологическими прорывами: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией и появлением конвейеров.

Стандартизация и механизация

Считается, что первым стандартизацию, т. е. использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, применил изобретатель волокноотделителя Э. Уитни. Идея стандартизации возникла у него, когда он по заказу военных выпускал мушкеты, которые до этого изготавливались вручную. Использование стандартных частей значительно снизило производственные затраты, а поскольку части мушкетов Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, их было легко ремонтировать в полевых условиях.

Концепция стандартизации привела к дальнейшему усилению специализации, открыв новые пути для использования неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на ней базируется концепция массового производства, ставшего неотъемлемой характеристикой нашего общества. Сегодня трудно найти продукт, не стандартизированный в той или иной мере. Стандартизация и механизация, т. е. использование машин вместо людей, в наше время широко применяется не только в производственной сфере. Например, концепция быстрого ресторанного обслуживания McDonald’s базируется на применении механизированных практических методик для приготовления гамбургеров.

Конвейер

Когда в начале XX века возникла автомобильная промышленность, стандартизация и механизация были уже повсеместным явлением. В первые годы рабочий проходил с изготавливаемой машиной через весь технологический процесс, перемещаясь с одного рабочего места на другое по мере добавления новых компонентов. Но в августе 1913 года Генри Форд предложил идею перемещать собираемый автомобиль по конвейерной ленте, а работников закреплять за конкретными рабочими местами. Рабочие больше не теряли времени на переходы, и время сборки знаменитого фордовского автомобиля Model T резко сократилось. Достаточно сказать, что если до применения конвейерного метода автомобиль продавался оптовикам в среднем за 2100 долл. США, то Model T в 1918 году стоила 290 долл. в розничной продаже.