Масааки Имаи
Стратегический кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли

Ориентация на акционеров

В западной системе корпоративного управления роль генерального директора сводится к «ублажению акционеров», а не к обеспечению «удовлетворенности потребителя».

Почему это так? Потому что термин «потребитель» отсутствует в финансовой отчетности, а также потому, что удовлетворенность потребителя невозможно выразить в цифрах. Это мешает развитию современного корпоративного управления.

Цель бережливой стратегии – усовершенствовать внутреннюю систему производства для обеспечения удовлетворенности потребителей и устойчивости компании. Иными словами, существует два подхода к оценке деятельности компании: финансовые результаты и внутренняя производственная (операционная) эффективность.

Практика представления месячных, квартальных и годовых финансовых отчетов заставляет гендиректоров ориентироваться на близкую перспективу и предпочитать краткосрочные результаты, не задумываясь о долгосрочной устойчивости компании.

В отличие от этого, бережливая стратегия нацелена на улучшение внутренних производственных систем и долгосрочную удовлетворенность потребителей. Бережливая стратегия – это долгосрочный проект, рассчитанный на годы и десятилетия и позволяющий поддерживать более совершенные производственные схемы, а существующая система финансовой отчетности ориентирована на краткосрочную максимизацию выгод для акционеров.

В настоящий момент финансовая отчетность служит исключительно для представления финансовых результатов акционерам. Поэтому, пока такая система остается единственным способом демонстрации финансовой успешности компании, гендиректора будут ориентироваться на краткосрочную перспективу.

Современное корпоративное управление

Сегодняшняя система финансовой отчетности плохо подходит для обеспечения подотчетности генеральных директоров. Она сводит все виды деятельности компании к цифрам и исключает нефинансовую деятельность, эффективность которой нельзя выразить в таком виде. Из-за этого директора мыслят лишь категориями краткосрочной перспективы.

Я долгое время искал глобальные критерии для оценки и аудита как финансового, так и операционного состояния компаний, которые позволили бы нарисовать сбалансированную картину. При существующей системе никакая информация, насколько бы важной, своевременной и срочной она ни была, не может достичь ушей гендиректора и совета директоров, если ее нельзя представить в цифровой форме.

Однажды меня осенило, что бережливая стратегия, которую я так долго пропагандирую, нацелена на совершенствование операционной структуры и никак не участвует в играх с цифрами. Поскольку большинство современных компаний продолжают работать традиционно, главная задача для них – это внедрение бережливой стратегии с тем, чтобы значительно улучшить операционную деятельность ради производства товаров и услуг, удовлетворяющих потребителя.

Проблема в том, что до тех пор, пока финансовая отчетность является единственным инструментом оценки и аудита результатов деятельности генеральных директоров, их никак нельзя обвинить в халатности и пренебрежении своими обязанностями. Таким образом, становится очевидно, что нам необходимы новые критерии оценки и аудита операционного статуса компании, не входящие в систему традиционной финансовой отчетности.

Далее я познакомлю вас с этими критериями, основанными на принципах стратегического кайдзен.

Глава 2
Сравнение традиционных и бережливых компаний

В этой книге я делю компании на традиционные и бережливые и показываю, как превратить первые во вторые.

Бережливая стратегия означает изменение операционной структуры традиционных компаний. Поэтому, прежде чем представить найденные мной критерии оценки и аудита бережливых операций, необходимо объяснить основные различия между традиционным и бережливым производством и причины, по которым для традиционных компаний их собственная система становится проклятием.

Как превратить традиционную компанию в бережливую

Мало кто сегодня станет спорить с тем, что бережливый подход обладает значительными преимуществами по сравнению с традиционным и может сделать компании намного более прибыльными по сравнению с конкурентами из «традиционного» лагеря. Однако большинство компаний до сих пор так и не приняли бережливую стратегию.

Традиционные компании используют максимум ресурсов с минимальным результатом, в то время как бережливые, наоборот, минимум ресурсов с максимальным результатом. Под ресурсами я понимаю все, что задействовано в производстве: рабочую силу, машины, материалы, строения, поставщиков, пространство, расстояние, информацию, время, скорость и деньги. Результат – это удовлетворение потребностей потребителя с помощью товаров и услуг, которые обеспечивают долгосрочное финансовое благополучие и устойчивость компании.

Вышеприведенное определение однозначно свидетельствует в пользу кайдзен и бережливого подхода, поскольку использование минимума ресурсов означает минимум затрат на производство. Специалистам по качеству хорошо известно, что контроль барацуки («разброс» или «вариабельность» по-японски) – это один из основных способов стабилизации и поддержания хорошего качества. Таким образом, использование минимума ресурсов – в частности, сотрудников, машин и материалов – автоматически ведет к снижению затрат на производство и стабильному качеству. Кроме того, меньшее количество используемых материалов (природных ресурсов) и отходов делает бережливое производство более экологичным, что на сегодняшний день является одной из наиболее насущных задач человечества.

На мой взгляд, суть TPS состоит в поддержании бесперебойного, непрерывного и быстрого потока операций, которому лидеры Toyota уделяют самое пристальное внимание на протяжении многих лет. Постепенно концепция потока распространилась в Toyota не только на внутренние операции, но и на управление цепочками поставок с участием подрядчиков, дистрибьюторов, дилеров и, конечно же, потребителей.

По моей оценке, на сегодняшний день бережливую стратегию применяют менее 1 % всех компаний в мире.

Традиционный подход

Традиционный подход практикуется с момента появления современного массового производства в XIX в. и характеризуется следующими мифами.

Миф первый: за дюжину дешевле

Это образ мышления типа «больше, крупнее и быстрее». В традиционном подходе принято считать, что лучший способ минимизации затрат – выпуск как можно большего количества единиц продукции за определенный промежуток времени. А для этого нужны дорогие, быстро работающие машины, создающие большие складские запасы.

Такая одержимость запасами считается в традиционных компаниях не только нормой, но и необходимостью.

Миф второй: график производства строится на основе прогноза продаж и запасов

Люди испокон веку сеяли хлеб, выращивали и собирали урожай, а затем хранили зерно. Когда поступал заказ, зерно поставлялось из амбара, и большие запасы считались знаком успеха и богатства. Такой сельскохозяйственный менталитет передался и традиционному управлению производством, и его график стал зависеть от прогноза продаж и запасов.

Проблема в том, что даже самый хороший мозг не может заранее предсказать покупательский спрос и в реальном мире прогнозы продаж почти всегда оказываются ошибочными. Из опасения, что нужные цифры не будут достигнуты и склады опустеют, менеджеры посылают производственникам слишком оптимистичные прогнозы. В повседневных операциях каждый процесс обычно дает больше единиц продукции, чем это необходимо, по той же самой причине, и из-за этого объем запасов растет.

Эти два мифа приводят к появлению больших запасов и длительным срокам исполнения заказа, которые требуют больше ресурсов, чем нужно. Возможно, в будущем современные традиционные компании попадут в категорию «игорного бизнеса», поскольку их успех зависит от самой ненадежной информации – прогнозов продаж.

Фатальный недостаток и проклятие традиционного производства

Эти два мифа лежат в основе фатального проклятия традиционного производства.

Чрезмерное потребление ресурсов

Чрезмерное потребление ресурсов – одно из главных отличий традиционной системы от бережливой. Сюда относятся запасы готовой продукции, штат работников, материалы, машины, складское пространство, а также длительные сроки исполнения заказа. Чрезмерное потребление ресурсов автоматически ведет к повышению стоимости и увеличению времени всех операций с материалами.

Поддержание высокого качества при контроле вариабельности (барацуки)

Одно из главных условий обеспечения качества – минимизация отклонений в процессе производства. По-японски такая вариабельность называется барацуки, и контроль за ней является одной из важнейших составляющих TPS. Минимизация операционной барацуки автоматически снижает стоимость операций и в то же время обеспечивает поддержание высокого качества всех процессов. Чрезмерные количества сотрудников и материалов, более значительная продолжительность операций и т. д. – прямой путь к барацуки и проблемам с качеством продукции.

При бережливом подходе используются разные методы снижения операционной вариабельности, такие как стандартизация, введение времени такта, поток единичных изделий и дзидока (автономизация) операций.

Качество и затраты

Современный потребитель прекрасно ориентируется в новейшей рыночной информации и старается выбирать продукты лучшего качества по меньшей цене, а также надеется получить их вовремя. Менеджеры традиционных компаний, страдающие от проклятия своей собственной системы, неспособны удовлетворить желание потребителя получить лучший товар за меньшую цену и считают, что за качество нужно доплачивать. В отличие от них, менеджеры бережливых компаний стремятся повышать качество при одновременном снижении затрат, поскольку именно этого хочет потребитель, и убеждены, что бережливый подход позволяет обеспечить и то и другое.

Гибкость на изменчивом рынке

Компании должны удовлетворять разнообразные потребительские запросы. Бывает, что срочный заказ поступает неожиданно, словно ниоткуда. Существуют дневные, недельные, месячные и сезонные колебания заказов. Заказы варьируют по типу, объему и условиям поставки. А порою долгий период процветания неожиданно заканчивается и наступает рецессия, при которой колебания потребительских запросов могут стать очень резкими.

Менеджеры должны сохранять достаточную гибкость, чтобы успешно приспосабливаться к меняющимся условиям рынка, но традиционным компаниям обычно не хватает гибкости вследствие проклятия их собственной системы.

Недостаточная гибкость – это, пожалуй, самая большая проблема крупных глобальных корпораций, обусловленная масштабами их операций, что, в свою очередь, приводит к недостатку гибкости и возрастанию объема муда (потерь) по сравнению с бережливыми конкурентами.

Три функции компании

У каждой компании есть три основные функции: разработка, производство и продажа продукции. Без этих функций компания существовать не может. Назначение функции разработки – создание интересного продукта, отвечающего потребительским запросам по качеству, стоимости и срокам поставки (QCD), и передача его в производство, т. е. в гемба. Если разработанный продукт может быть произведен в гемба, то он в своем оригинальном дизайне поступает на рынок.

Таким образом, компания показывает наилучшие результаты при гармоничном сочетании этих трех функций.

В гемба между традиционными и бережливыми компаниями обнаруживаются глубокие различия. Профессор Каору Исикава, внесший значительный вклад в развитие управления качеством в Японии, однажды рассказал о своем опыте консультирования инженеров в крупной японской сталелитейной компании. Когда инженеры разработали новый процесс, он предложил им встретиться с инженерами другого отдела, которым предстояло использовать этот процесс. Инженеры спросили: «Вы посылаете нас к нашим врагам? Мы никогда там не были!» Исикава ответил: «Вы делаете это для них, а они должны применить вашу разработку на практике. Вы должны считать их своими потребителями». Так родился принцип «следующий процесс – это потребитель», который с тех пор широко применяется теми, кто практикует кайдзен.

Разработка новых продуктов

Другой тип гибкости – это разработка, производство и поставка новых продуктов за предельно короткое время. По мере укорачивания жизненного цикла продукта скорость, с которой компания способна разрабатывать и поставлять новые продукты, становится важным фактором конкуренции. Чтобы добиться успеха в этом, необходима кросс-функциональная координация, особенно между тремя важнейшими функциями – разработкой, производством и продажей.

Отделы продаж и маркетинга выявляют скрытые желания и потребности покупателей и передают информацию о них отделу разработки, который, в свою очередь, должен создать чертежи и процессы и передать их на производство. Роль производства – реализовать цель QCD, вложенную в оригинальный проект продукта.

Традиционные компании не уделяют достаточно внимания таким практикам, как стандартизация, рациональная организация производства и минимизация муда. Им часто не хватает самодисциплины для применения этих практик, что приводит либо к значительному увеличению времени производства, либо к невозможности достичь заложенных в проект целей.

Именно производство является местом, где лучше всего видна разница в организации операций между традиционными и бережливыми компаниями. Эксперт по бережливому производству сразу же определит статус компании, стоит ему войти в гемба и понаблюдать за потоком операций.

Опыт Масахиро Сакане на совместном предприятии

Масахиро Сакане, бывший президент и председатель совета директоров Komatsu, японского производителя строительной техники, вспоминает о времени, когда он управлял совместным предприятием с американской компанией Dresser. У предприятия было две фабрики: одна в США, вторая – в Японии. Это дало ему замечательную возможность понаблюдать за различиями в их работе. Обе они производили одно и то же оборудование, разработанное инженерами Dresser, используя одинаковые станки и инструменты в одинаково спланированных производственных помещениях.

В первые месяцы он не замечал серьезных отличий фабрик, но к моменту празднования пятилетия совместного предприятия обнаружился огромный разрыв в результатах их деятельности.

На японской фабрике руководствовались идеями кайдзен при участии гемба катё (менеджеров), инженеров и операторов гемба.

На американской фабрике он заметил явную дистанцию между инженерами-разработчиками и инженерами гемба: первые не покидали своих кабинетов с кондиционерами и никогда не посещали производство.

На японской фабрике катё (менеджеры производства), инженеры и операторы работали вместе, единым коллективом.

Сакане также обратил внимание на то, что если на совещаниях в США или Европе присутствует кто-то из топ-менеджмента, то остальные менеджеры внезапно немеют и совещание превращается в шоу одной звезды. По его мнению, такое отношение к работе в гемба может быть одной из причин, по которым на этих предприятиях не внедряется программа непрерывного улучшения гемба кайдзен.

В Японии на подобных совещаниях общение между боссами и подчиненными обычно проходит более оживленно. Обе стороны свободно предлагают и обсуждают идеи по улучшению предприятия.

Все это позволило Сакане прийти к выводу, что сила японского способа управления кроется именно в гемба, в менеджерах среднего звена, инженерах и операторах. Американские же компании опираются в первую очередь на «верхушку» – топ-менеджеров и старших инженеров. Эти люди действительно являются отличными специалистами в бизнесе и своих профессиях, но им не хватает понимания условий производства, поскольку они не взаимодействуют с гемба напрямую и даже не имеют такого желания.

Сакане обнаружил, что на японской фабрике инженеры, менеджеры и операторы гемба придумывали новые инструменты и способы их использования, тем самым обеспечивая постоянное совершенствование процесса.

На американской фабрике ничего подобного в повседневной практике не наблюдалось.

Японские менеджеры, инженеры и операторы всегда готовы к каким-то переменам в своем производственном процессе и не сопротивляются им. Американские же работники соглашаются изменить что-то, только если им объясняют суть этих изменений заранее, и не горят желанием совершенствовать привычные процессы.

На японской фабрике благодаря практике кайдзен даже рабочие вносили усовершенствования в свои инструменты.