Маркус Бакингем
Это так не работает!

Конечно, вы можете подумать: «Да, я бы с удовольствием проводил чек-ин со своими сотрудниками каждую неделю, но не могу. У меня слишком много людей!» Если вы и впрямь так подумали, то да, людей у вас в подчинении слишком много. Одна из самых продолжительных дискуссий в мире людей и организаций – это как раз дискуссия о норме управляемости, а именно о том, каким количеством людей должен руководить лидер команды. Кто-то называет число от 1 до 9. Другие – от 1 до 20. Под началом некоторых медсестер в больницах находится по 40 человек, некоторые менеджеры кол-центров управляют 70 сотрудниками или больше.

Но, обозначив еженедельный чек-ин как наиболее эффективную процедуру в арсенале лучших в мире лидеров команд, мы можем точно определить норму управляемости для любого лидера команды: она равна количеству людей, с которыми вы, и только вы, можете проводить чек-ин каждую неделю. Если это количество равно восьми, но девять в ваш график уже никак не вписывается, значит, ваша сфера контроля должна быть ограничена восемью подчиненными. Если вы можете найти возможность поговорить раз в неделю с каждым из 20, значит, вы можете управлять командой из 20 человек. Иными словами, сфера контроля – это не что-то теоретическое, одинаковое для всех. Это практическая способность лидера уделять достаточное внимание каждому. Ваша сфера контроля – это вместимость вашего внимания.

Таким образом, в работе с информацией – в процессе совместного осмысления актуальных данных – еженедельный чек-ин является ключевой процедурой. Чтобы сделать его возможным, вы должны правильно организовать свою команду и определить ее размеры. И, если вы когда-нибудь станете лидером среди лидеров, вы должны донести до всех ваших лидеров, что чек-ин – самая важная часть процесса управления. Непродолжительные очные встречи с каждым из членов команды – чтобы выслушать, скорректировать курс, уточнить, обучить, указать на что-то, дать совет, обратить внимание на личность человека и реальную работу, которую он выполняет, – это не то, что вы должны делать в дополнение к вашим обязанностям как руководителя. Это и есть ваши обязанности как руководителя. Если вам это не нравится, если идея еженедельного чек-ина утомляет или разочаровывает вас или если вы считаете, что раз в неделю – это «слишком много», все в порядке, только, ради Хью Даудинга, не будьте лидером!

Из предыдущей главы мы узнали, насколько критично для членов команды научиться доверять своему лидеру. Частый совместный процесс осмысления – на оперативных совещаниях Маккристала или на вашем еженедельном чек-ине – может в этом помочь, так как он ведет не только к оптимальным решениям, но и к формированию доверия. Два из восьми утверждений, связанных с заинтересованностью, имеют к вопросу доверия самое непосредственное отношение: «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности» и «Товарищи по команде всегда меня поддержат». Если по этим позициям в команде низкие оценки, легко предположить, что проблема здесь в отношениях – что члены команды фактически мало заботятся друг о друге или не хотят друг друга поддерживать. Однако часто оказывается, что причина низких показателей – не в сознательном отношении, а в недостатке информации: члены команды просто не знают, как можно поддержать товарищей, потому что не в курсе происходящего. Если они понятия не имеют о том, что делают люди рядом с ними, как они могут знать, что для них ценно? Если один из членов команды не знает, чем конкретно занимается другой, как он может ощущать какую-то поддержку или, наоборот, оказывать ее? Невозможно прикрывать чью-то спину, если не знаешь, где эта спина.

Чем чаще вы будете проводить процедуры совместного осмысления в своей команде, тем больше информации вы высвободите, тем большего понимания достигнете и тем больше доверия сформируете в своих людях. Доверие никогда не произрастает из тайны. А частота гарантирует надежность.

* * *

Уроки, которые преподали нам Даудинг и Маккристал, касаются не только систем, информации и процессов; это уроки о роли лидера в быстро меняющемся мире. И знание, которое они оба передали нам, несмотря на разделяющие их 60 лет, состоит в том, что лидер становится гораздо сильнее, если он предоставляет своим людям максимум информации и максимум возможностей для принятия решений, а не строит идеальные планы.

Еще один из восьми аспектов, отличающих лучшие команды, как мы уже видели, – это ощущение каждого из ее членов: «На работе я четко знаю, чего от меня ждут». На основании тейлоризма и научного менеджмента в начале XX в., целевого управления в его конце и самых разных трюизмов менеджмента в промежутке или же просто на основании того, что казалось интуитивно правильным, почти всегда было принято считать, что лучший способ обеспечить четкость ожиданий – говорить людям, что делать. Однако получается, что к тому моменту, когда вы этого добиваетесь, заданное вами направление оказывается неверным, потому как мир уже продвинулся дальше. Поэтому масштабные системы, построенные нами для того, чтобы указывать людям, что делать, – системы планирования – не работают.

Самый лучший, самый эффективный способ создать четкость ожиданий – дать людям возможность разобраться во всем самим. Вопрос здесь не в упрощении, а скорее в том, чтобы нарисовать перед ними верную картину: не прятать предполагаемый вклад каждого за контурами большого плана, а сделать так, чтобы он был ясно виден всем и каждому. Для этого как можно чаще снабжайте ваших людей точными данными, которыми располагаете, – обрисовывая им реальную картину происходящего, а затем совместно занимайтесь их осмыслением. Доверяйте интеллекту вашей команды.

Заблуждение № 3
В лучших компаниях существует каскад целей

Одна наша знакомая задалась целью пробежать марафон. Точнее говоря, она заявила нам, что собирается пробежать Пражский марафон через семь месяцев, в мае. А когда мы спросили, почему именно там и в мае, она сходу назвала несколько причин: во-первых, потому что май еще нескоро и можно успеть пройти путь «от дивана до дистанции»; во-вторых, потому что единственный марафон, который должен состояться примерно в это время, будет в Праге; в-третьих, потому что она никогда не была в этом городе; в-четвертых, потому что пражская трасса известна наименьшим перепадом высот, а «марафон и так достаточно сложная штука, чтобы еще и карабкаться по чертовым холмам».

Но, конечно же, реальная причина, которая побудила нашу знакомую бежать майский марафон в Праге, была совсем другой. На самом деле она хотела развить физическую выносливость, и пробежать марафон казалось ей лучшим – пусть и несколько жестким – способом достичь этого результата. Все остальные условия – май, Прага, ровная трасса – она использовала лишь для того, чтобы сделать этот результат более реальным и близким лично ей.

Только для этого – в лучшем случае – служат нам цели. Они дают нам возможность взять то, что для нас действительно ценно, и, дополнив это деталями и сроками, свести эти ценности к доступным для описания результатам, чему-то живому и реальному. Таким образом мы визуализируем наши цели, и они помогают нам двигаться вперед, вставать с дивана и отправляться в дорогу морозным январским утром или дождливым мартовским вечером. Цель становится нашим товарищем в пути, устраиваясь где-то в уголке нашей души, пульсируя, толкая нас дальше, направляя наши мысли и действия и придавая нам сил, чтобы преодолеть усталость, боль и сомнения, пока наконец однажды мы не повернем за угол и вместе с другими людьми, преследующими свои собственные цели, не завершим наш марафон.

И, если бы цели работали так же в корпоративном мире – если бы они помогали нам приближаться к тому, что для нас наиболее важно, они были бы очень полезны.

* * *

На рабочих местах мы постоянно сталкиваемся с целями – редко встречаются компании, в которых не существует стандартного распорядка постановки целей на полгода или год. В определенный момент – обычно в начале фискального года или после выплат бонусов и прибавок – высшее руководство организации ставит цели на будущие шесть или 12 месяцев, а затем делится ими с командами. Каждый из членов команды рассматривает поставленные ее лидером цели, думает, что нужно сделать для их достижения, и ставит себе определенные мини-цели, отражающие какую-то часть лидерских целей. Это продолжается ниже по цепочке, пока вы и все остальные сотрудники не получите набор целей, представляющих собой мини-версию некоей более масштабной цели, поставленной наверху организации.

В некоторых компаниях цели, кроме всего прочего, группируются по категориям так, что каждый человек должен поставить перед собой, допустим, стратегические цели, операционные, кадровые и инновационные цели. После формулировки целей каждая из них проходит процесс одобрения – сначала непосредственным начальником данного сотрудника, а затем его начальником и т. д. На каждой ступени оценивается, насколько эта цель достойна и насколько хорошо она соотносится с целями, поставленными выше, выше и еще выше.

Год идет своим чередом, и в какой-то момент вас просят оценить, на сколько процентов выполнены ваши цели. Затем эти данные по «процентам выполнения» собираются во все бо́льшие группы, чтобы компания на определенном этапе могла заявить, к примеру: «65 % наших команд достигли своих целей на 46 %. Нужно ускориться!»

А в конце года вас обязательно попросят дать краткую оценку своей работе, отражающую ваше мнение о полноте и качестве выполнения каждой из целей, после чего лидер вашей команды рассмотрит эту оценку и даст свою собственную, в некоторых случаях также добавив, достигнута ли, по его мнению, каждая из целей или нет. Потом, когда отдел по работе с персоналом даст ему пару стимулирующих пинков, он загрузит всю эту информацию в систему менеджмента производительности компании, где она останется навечно как запись об эффективности вашей работы в этом году, на основе которой будет определяться ваша зарплата, возможности для продвижения и даже сама вероятность продолжения вашей работы в данной компании.

Если вы занимаетесь продажами, подобным образом работают ваши квоты продаж – общие корпоративные цели по продажам режутся на ломтики и распространяются по всей организации. Единственное различие заключается в том, что ваши квоты или квоты вашей команды – это обычно просто число, которое спускают вам сверху и которое определяет вас и вашу работу в течение всего года; поэтому в большинстве компаний о продавцах говорят не как о людях, а как о «носителях квот».

Но сегодня, в эпоху смартфонов, постановка целей раз в год признана недостаточной, поэтому ваш телефон начинает очень быстро наполняться приложениями и данными по постановке, оценке и отслеживанию всех этих целей – так как все мы верим, что в лучших компаниях существует каскад целей.

* * *

Названия, которые мы давали этим целям, менялись со временем. Мы начали с ЦУ (целевого управления), которое первым популяризировал Питер Друкер в своей книге 1954 г. «Практика менеджмента» (Practice of Management). Затем появились цели SMART – конкретные, измеряемые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени (specific, measurable, actionable, realistic, time-bound), за ними вскоре последовали КПД (ключевые показатели деятельности) и «бихаги» (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs – «большие волосатые дерзкие цели», по меткой формулировке Джима Коллинза). Последнее изобретение, OKR (от англ. Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты), зародившееся в Intel, используется теперь большинством компаний Кремниевой долины для определения и отслеживания целей и измерения их достижения по вашим ключевым результатам.

Таким образом, со всеми этими технологиями и методологиями в постановку целей вкладывается масса времени и средств. Чтобы вы хотя бы примерно поняли масштаб инвестиций, скажем лишь, что консалтинговая фирма Deloitte ежегодно тратит на постановку, отслеживание и оценку достижения целей около 450 миллионов долларов, а Accenture, также консалтинговая компания с 500 000 работников, – вдвое больше. Вероятно, если компания готова выложить на что-то миллиард долларов, это дает ей особые преимущества?

Какие же?

Конечно, все компании разные, и у каждой свои вычисления, но тремя наиболее типичными причинами вложений в постановку целей оказываются следующие. Во-первых, цели стимулируют и координируют деятельность сотрудников. Во-вторых, отслеживание «процента выполнения» работы по целям дает ценные данные о прогрессе отдельных команд или всей компании в течение года. В-третьих, достижение целей позволяет компании оценивать работу сотрудников в конце года. Итак, компании инвестируют в цели, потому что считают цели методом стимуляции, отслеживания и оценки – и именно поэтому мы тратим на них столько времени, сил и денег.

И как раз здесь-то и начинаются проблемы.

Если говорить о целях как о стимуляторе деятельности, то нужно учитывать одно обстоятельство: топ-менеджеры очень боятся, что работа их людей будет несогласованной и они потратят усилия впустую – компания будет болтаться, как лодка, которую волны бросают туда-сюда в бурном море. Создание каскада целей успокаивает их и дает уверенность в том, что все, кто находится в лодке, будут грести в одном направлении.

Конечно, все это упорядочивание мало чего стоит, если сами цели не будут приводить к совершенствованию деятельности – если лодка так никуда и не поплывет. Но, как выясняется, не существует никаких исследований, доказывающих, что спущенные сверху цели стимулируют большую продуктивность. И даже наоборот: существуют весомые доказательства того, что такие цели ограничивают эффективность. Они замедляют ход вашей лодки.

Пытались ли вы когда-нибудь поймать такси в Нью-Йорке в дождливый день? Это нелегко. Вы стоите на углу 52-й и 3-й, лихорадочно размахивая руками при виде любой хотя бы приблизительно желтой машины и проклиная тот факт, что все такси (которых вдруг стало очень мало) заняты. Если вы немного разбираетесь в экономике, вы можете даже, пока вода стекает по вашему носу, вычислить, что дождь увеличивает количество желающих поехать на такси (спрос), не изменяя при этом количества самих машин (предложения), что и является источником проблемы. Но на самом деле все не совсем так. У таксистов существует неофициальная дневная цель, или норма заработка, которую они хотят выполнить, прежде чем позволят себе прекратить работу, – для большинства эта норма составляет удвоенную стоимость аренды машины за день^[21]. Достигнув этой цели, они отправляются домой отдыхать. Цель у них одна и та же каждый день, но в дождливую погоду – поскольку больше людей хотят взять такси – они достигают ее раньше и, соответственно, раньше прекращают работу.

То же самое происходит и с квотами продаж. Лидеры устанавливают квоты, потому что хотят стимулировать работу продавцов. Однако фактически получается иначе. Лучшие продавцы выполняют свою норму за несколько месяцев до окончания года и после этого поступают в целом так же, как и таксисты: только они не едут домой, а откладывают закрытие сделок, чтобы «накопить» их и гарантировать себе фору в будущем году. Поэтому установленные цели продаж (квоты) на самом деле снижают эффективность работы лучших продавцов – они служат для них, как и для нью-йоркских таксистов, своего рода «потолком» деятельности, а не катализатором ее продолжения.

А что происходит с продавцами, испытывающими трудности, или с «середнячками»? Может быть, цели подталкивают их к выполнению квот, так же, как марафонская цель нашей знакомой помогала ей стремиться к повышению выносливости? И снова это не совсем так. В реальности спущенные сверху квоты оказывают на плохих или средних продавцов излишнее давление. И это не то полезное давление, которое мы можем оказывать сами на себя, стараясь достичь чего-то для нас важного, – такое, которое ощущает наша подруга, заставляя себя вставать и отправляться на пробежку воскресным утром. Нет, это давление со стороны компании, ставящей своим сотрудникам цели, является принуждением, а принуждение сродни страху. В худшем случае движимые страхом сотрудники стараются изо всех сил, но у них ничего не получается, и в итоге они прибегают к неверным, а иногда незаконным способам достижения поставленных им целей.

Именно это произошло в Wells Fargo с ее поставленными целями кросс-продаж для каждого из отделений: если кто-то открывал чековый счет, его личный банковский служащий из Wells Fargo должен был также продать ему сберегательный счет, кредитную карту, депозитный счет или по крайней мере хоть что-то. В итоге это привело к созданию более 3,5 миллиона фальшивых счетов.

Мы не хотим сказать, что квоты на продажи бесполезны совсем. Они могут служить прекрасным прогностическим инструментом. Старшие лидеры могут использовать их для оценки тенденций на текущий период, а затем сообщать о них правлению и инвесторам, чтобы все заинтересованные стороны понимали, чего можно ждать в плане доходов, и на основании этого оценивать вероятные издержки, инвестиции и в конечном итоге чистую прибыль. Лучшие топ-менеджеры хорошо умеют строить прогнозы – на основании опыта у них вырабатывается чутье на то, какими должны быть средние квоты, «наиболее подходящие результаты» с некоторыми пределами вариабельности для разных продавцов. Кто-то будет превышать квоту на 10 %, кто-то – не достигать ее на те же 10 %, и таким образом общие цели по продажам в конце года будут достигнуты.

Но такие цели не дадут вам повышения продаж; они просто предскажут, какими эти продажи могут быть. Цели продаж являются прогнозом эффективности, а не ее двигателем.

Теперь обратимся к отслеживанию деятельности в компании. Помогают ли цели осуществить это? Вряд ли. Несмотря на то, что очень многие компании просят сотрудников записывать свои цели на год, а затем отслеживать прогресс с помощью тех или иных компьютерных программ; несмотря на то, что в книгах, подобных «Принципу прогресса» (The Progress Principle) Терезы Амабиль и Стивена Крамера, говорится о том, что людям нравится следить за своим прогрессом и они получают удовольствие от каждого достижения^[22], и даже несмотря на то, что в последние несколько лет этот процесс приобретает все бо́льшую популярность, все это отслеживание не выполняет своей функции по той простой причине, что ваше движение к цели не является линейным.

Вернемся к нашей подруге-марафонцу. Если в конце февраля она посчитает, что ее программа тренировок выполнена на 62 %, означает ли это, что ей осталось 38 % для достижения цели? Естественно, нет: ей остались все 100 %, потому что она еще не начала бежать настоящий марафон. А что произойдет, когда она его действительно побежит? Когда она пробежит 21 километр, будет ли это означать, что она в 21 километре из 42 (или в 50 %) от достижения цели? И снова нет. Как известно любому марафонцу, первая половина дистанции – это относительно легкая часть. Критична вторая половина, а особенно последние 10 километров. Только преодолев отметку 32 километра, вы почувствуете, как деревенеют ваши ноги и слабеет разум, и тогда поймете, есть ли у вас физические и душевные силы для завершения пути. И какой же процент от целого представляет очистительное пламя последних 10 километров? 40? 60? 90? Невозможно определить точное значение, потому что на самом деле первые 32 километра марафона – это одно, а последние 10 – нечто совсем другое.

Поэтому наша подруга не может подготовиться к марафону на 62 % и не может пробежать его на 50 %. Она может либо достичь цели, либо нет. И со всеми целями, по крайней мере в реальном мире, дело обстоит точно так же. Вы либо достигаете их, либо нет – это бинарный процесс. Вы можете ставить себе какие-то промежуточные цели и отмечать их достижение (или недостижение). Но вы не можете посчитать «процент выполнения» большой цели, вычеркивая из списка промежуточные мини-цели. А если вы попытаетесь это сделать или этого потребует ваша компания, единственное, что вы получите, – обманчиво точные данные о своем прогрессе.

И, наконец, оценка персонала. Можем ли мы оценить работу сотрудника на основании того, скольких целей он достиг? Многие компании это делают. Но вот в чем загвоздка: если мы не стандартизируем сложность целей каждого, объективно оценить их деятельность просто невозможно.

Допустим, нам нужно оценить двух сотрудников – Викторию и Альберта. У каждого из них есть по пять целей, и к концу года Виктория выполнила три из них, а Альберт – пять. Значит ли это, что Альберт работает лучше, чем Виктория? Необязательно. Возможно, одной из целей Виктории было «управлять империей», а одной из целей Альберта – «сделать чашку чая». Чтобы оценить работу Альберта и Виктории сообразно достигнутым ими целям, мы должны с безупречной точностью откалибровать все цели по сложности – нужно, чтобы все менеджеры могли с безупречным постоянством взвешивать цели с точки зрения их растяжимости или провисания, пользуясь строго одними и теми же методами^[23]. Но оказывается, осуществить такого рода калибровку практически невозможно, поэтому мы не в состоянии адекватно оценить наших сотрудников. Простите, Альберт.

* * *

Однако, несмотря на все эти доказательства, цели вообще и каскад целей в частности продолжают привлекать многих лидеров, которые ищут способ гарантировать эффективную и упорядоченную работу в своих организациях. И в то же самое время тем из нас, кто находится на передовой, цели представляются чем-то неестественным, механическим, ложным, даже унизительным. Почему так происходит?

Видите ли, в реальном мире дело обстоит так. Во-первых, как ни странно, когда вы решаете сесть и сформулировать ваши цели, у вас уже есть полноценное представление о работе, которую вы собираетесь выполнить. Вы не приходите в офис в понедельник утром, совершенно не представляя, чем занять свое рабочее время. Поэтому процесс постановки целей – это просто формулировка той работы, которую вы собираетесь выполнить. Ваши рабочие цели не где-то впереди вас, они не тянут вас за собой, как цель нашей подруги-марафонца; они прямо за вашей спиной, и вы сами тащите их за собой, уже понимая, что вы в любом случае будете делать.

Категории целей – стратегические, операционные, инновационные, кадровые и т. д. – это вообще странная вещь, хотя бы потому, что работа не происходит категориями. Вы не планируете свое время, размышляя: «Хорошо, значит, во вторник я буду делать что-то операционное и надеюсь, что в четверг во второй половине дня смогу найти немного времени на инновации». Работа, как правило, осуществляется в форме проектов, со своими сроками и результатами, и, когда вас просят перевести это в цели по категориям, вы (и большинство других сотрудников) что-то придумываете, стараясь запихнуть вашу работу в категории, но втайне надеетесь, что на самом деле никому это не нужно и никто не станет придираться.

Действительно, имеет смысл стремиться к тому, чтобы работа, которую вы выполняете, соответствовала тому, чего хочет от вас лидер вашей команды; однако ставить себе цели, которые являются подчиненными его целям, или сверять свои цели с его целями – достаточно странный способ добиться этого. Лидер вашей команды уже знает, чем вы занимаетесь, потому что в реальном мире вы постоянно обсуждаете это с ним. Если вы заняты оригами, а он хочет, чтобы вы шили стеганые одеяла, он вам об этом скажет. А если через несколько дней что-то изменится и ему будет нужно, чтобы вы переключились на стеклодувные работы, он снова просто вам об этом сообщит. И даже если не сообщит и вы будете продолжать заниматься тем, что внезапно стало не соответствовать общей линии, последнее, что ему придет ему в голову сделать, – взять бланк с зафиксированными на нем вашими целями, изменить их и надеяться, что вы обратите на это внимание. Повторим еще раз: спускаемые сверху каскадом цели идут позади, а не впереди работы: в реальном мире постановка целей – это скорее система ведения записей о работе, чем система ее исполнения.

Кроме того, вряд ли вы будете возвращаться к вашим записанным целям после того, как сформулируете их. А если бы они действительно предназначались для того, чтобы направлять вас в вашей работе, наверное, вы бы это делали.

А что же произойдет в решающий момент, когда в конце года, как предполагается, вы должны будете оценить проделанную работу сообразно своим целям? Конечно, ваш босс может надеяться, что вы честно и откровенно поразмышляете о том, что было сделано за прошедший год, но на самом деле вы, вероятнее всего, будете стараться найти золотую середину: ведь, доложив, что вы превзошли самого себя и достигли всех поставленных целей, вы рискуете показаться слишком самонадеянным или витающим в облаках, а признав, что не все происходило в полном соответствии с планом, рискуете дать вашему непосредственному начальнику – или кому-то невидимому выше – повод лишить вас бонусов. Так что оценка собственной работы согласно поставленным целям – это на самом деле не оценка работы как таковой, а сложное упражнение в самопродвижении и политическом позиционировании, процесс тщательного обдумывания, о чем рассказать честно, а что осторожно замаскировать.

Кстати, это камень совершенно не в ваш огород. Такое тщательное взвешивание оценки своей деятельности с поиском той самой золотой середины – просто ваша прагматичная реакция на нелепую ситуацию. Компания просит вас оценить вашу собственную работу по списку абстрактных целей, которые перестали быть актуальными спустя две недели после того, как вы их записали. То есть вас просят сделать нечто бессмысленное и притвориться, что это имеет смысл. Одного этого достаточно, чтобы слегка свести вас с ума.

И лидер вашей команды тоже сходит с ума. Как вы думаете, что происходит в его голове, когда приближается конец года и ему нужно сесть с кипой целевых бланков, которые вы заполнили много месяцев назад, и написать на каждом одно или два предложения о том, как вы поработали над реализацией каждой из целей? Скорее всего, первое, что его в этот момент волнует, – не вы и не ваша работа, а то, как бы побыстрее расправиться с кипой бумаг и вычеркнуть «анализ достижения целей» из своего списка дел. Так же, как и вы, он не может отделаться от мысли, что зря теряет время – потому что сейчас перед ним находится случайная выборка того, что вы когда-то планировали сделать, засунутая в рамки каких-то категорий, которые тогда показались вам подходящими, написанная так, чтобы произвести максимально удачное впечатление на того, кто будет ее читать, и теперь приправленная вашей тщательно взвешенной собственной оценкой. Он знает, что реальная работа уже давно изменилась и имеет мало отношения к тому, что написано в бланках, и что он уже сказал вам, насколько хорошо вы ее выполняли, потому что неоднократно говорил с вами об этом в течение года. Для него заполнение всех этих бланков – худшая форма администрирования, замаскированного под менеджмент, поэтому он пишет свои короткие предложения и надеется, что никто не будет жаловаться, что они еще короче, чем в прошлом году.

В реальном мире то, что вы должны делать, – это работа. В мире теорий – это цели.

Работа впереди вас, цели – позади; это ваше зеркало заднего вида.

Работа конкретна и детализирована, цели – абстрактны.

Работа меняется быстро, цели – медленно или не меняются вообще.

Работа дает вам чувство, что вы можете на что-то влиять, цели заставляют вас чувствовать себя винтиком в машине.

Работа создает ощущение, что вам доверяют, цели – что вам не доверяют.

Работа – это работа, цели – нет.

Но так быть не должно. Цели могут быть позитивной силой.

* * *

Еще раз вернемся к нашей подруге, решившей стать марафонцем: она взяла нечто для себя ценное (физическую выносливость) и обратила это в конкретное достижение (марафон). По сути, в этом и заключается назначение целей – помогать вам выражать ваши ценности. Это лучший механизм для того, чтобы взять то, что внутри вас, и вытащить это на белый свет, чтобы вы и все остальные могли это видеть и получать от этого пользу. Ваши цели определяют след, который вы хотите оставить в мире.

А значит, единственный критерий хорошей цели – это когда стремящийся к ее достижению человек устанавливает ее сам, добровольно. Цель приносит пользу только в том случае, если является вашим собственным выражением того, что для вас ценно. Она не должна быть SMART или «большой, волосатой и дерзкой». Она не должна содержать ключевых показателей деятельности или строиться на основании ключевых результатов. Если вы хотите, чтобы цель имела смысл и помогала вам делать что-то реальное, тогда вы должны поставить ее перед собой сами, добровольно. Любая цель, спущенная вам сверху, это не-цель.

Однако это не означает, что в организации ничего не должно спускаться сверху. Если цели должны быть исключительно выражением того, что имеет смысл для конкретного человека, значит, чтобы в нашей компании была согласованность действий, мы должны делать все от нас зависящее, чтобы каждый сотрудник понимал, что важнее всего. Поэтому правда такова: в лучших компаниях сверху спускают не цели; в лучших компаниях сверху спускают смысл.

* * *

Исследования лучших команд позволяют нам понять, как это работает. Если у вас есть такой инструмент измерения, как наши восемь вопросов, о которых мы говорили в главе 1, вы можете провести так называемый факторный анализ. Он показывает вам, сколько различных аспектов можно оценить по вашим вопросам. За все годы наших исследований команд в разных компаниях мы рассматривали только один фактор – один аспект трудового опыта, который освещали для нас наши вопросы, – и называли этот аспект «заинтересованность».

Но, когда мы стали анализировать данные в Cisco, произошло нечто непредвиденное. На одном из этапов исследования два вопроса из восьми показали себя иначе, чем остальные шесть. Мы не сразу поняли, что это означает, так как прежде с таким не сталкивались. Однако затем мы провели факторный анализ, и тогда вдруг возник второй фактор.

К нему относились два вопроса:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

7. Я твердо уверен в будущем моей компании.

Мы стали рассматривать это как фактор «компании», а остальные шесть вопросов – как фактор «команды», из которых вместе складывалась «заинтересованность».

Честно говоря, то, что относится к «компании», – воодушевление по поводу миссии и уверенность в будущем – все равно различается у хороших и плохих команд и все равно объясняет эффективность деятельности команды. Но в то же время выходит, что эти вещи могут зарождаться не внутри команды, как однозначно происходит с остальными шестью – надежностью и доверием, чувством превосходства, сложной, но интересной работой и т. д., – а вне ее, а в команде затем происходит (или не происходит) лишь их усиление. Иными словами, хотя команда способна собственными силами удовлетворять многие из своих нужд, очевидно, что она не может создать на пустом месте чувство более общей миссии и уверенности в будущем. Поэтому мы должны давать нашим командам актуальное представление не только о том, что происходит в мире, но и о том, какую гору мы пытаемся покорить. Вместо того чтобы спускать сверху цели и руководство к действию, мы должны передавать смысл и предназначение.