Н. В. Жадько
Управленческая эффективность руководителя

3. Организация и структура

Итак, вы знаете и учитываете географические и демографические условия. Понимаете отраслевые тенденции и их влияние на профессиональную деятельность. Переходим на следующий уровень. «Welcome to the club!» Это организация, в которой вы работаете.

Оставим консультантам и классикам менеджмента бесконечные обсуждения «правильной» организационной структуры: матричной, дивизионной, функциональной. «Правильные» организационные формы на практике встречаются не часто. Здесь, на уровне организации, руководителю важно учитывать ключевые факторы состояния организации.

Первый фактор – размеры компании.

Если вы в малом бизнесе – простор для творчества необозримый, и многое будет в новинку. В том числе широчайшие полномочия. Но при этом – полное отсутствие гарантий успеха. Парадокс – чем меньше бизнес, тем больше управленческих задач вам придется решать, и тем выше требования к вашей подготовке.

Напротив, чем больше структура, тем проще работа на каждом отдельном участке. И главными требованиями в этом случае становятся не «лидерство и навыки стратегического планирования», а лояльность, лояльность и еще раз лояльность.

Вот отличный пример. В свое время наша знакомая, молодой специалист, устраивалась на работу бухгалтером в известную молочную компанию, как принято говорить, компанию номер один или номер два в отрасли. Состоялись по крайней мере три собеседования: отдел персонала, непосредственный руководитель, служба безопасности. Потом недельная пауза – и пафосный «job offer». Торжественное зачисление в штат состоялось, и молодому специалисту предоставили возможность для трудовых подвигов: с 10.00 до 18.00 с помощью рук, шила и веревки сшивать кипы счетов-фактур. Каждый день. С перерывом на обед. В лидере отрасли.

Второй фактор – основные и вспомогательные процессы.

Если подразделение продает/производит продукт, который покупает клиент, – ваши процессы основные. Если вы контролируете, обеспечиваете, исследуете тех, кто продает и производит, – подразделение обслуживающее. Это бухгалтеры, маркетологи, рекламщики, айтишники, ахошники… Тренеры и HR тоже здесь.

Принято считать всех, кто работает на передовой, «простыми», а саму работу – малопрестижной и не требующей особой квалификации. Но производство и продажи – единственное условие жизнеобеспечения компании. Поэтому если ваше подразделение производит или продает, у него есть две возможные задачи. Задача первая – производить и продавать больше (при условии незаполненного рынка). Задача вторая – делать это иначе. Решение этой задачи потребует пересмотра отношения к традициям и поиска нестандартных идей и подходов.

Если же ваше подразделение обслуживает вспомогательные процессы в компании, то в самом обозримом будущем вас ожидает… оптимизация. Вы сами увидите ее приближение по разным деталям. Это может быть сокращение персонала или внедрение новых программных продуктов… Или и то и другое.

Это связано с тем, что основной тренд в развитии вспомогательных процессов – вывод всех непрофильных служб на аутсорсинг. Именно так появляются клининговые и тренинговые компании, дизайнерские студии, бухгалтерия и кадры как абонентское сопровождение. В любом случае от вас потребуется не только мужество увидеть и признать необходимость преобразований, но и реализация задуманного на практике.

Третий фактор – роль и статус подразделения в компании.

Основные показатели статуса подразделения простые, их несложно запомнить: бюджет, количество персонала в прямом подчинении и размер занимаемых площадей.

Начнем с бюджета. Бюджет подразделения – это самый важный инструмент работы и влияния. Поэтому руководитель подразделения должен иметь возможность формировать бюджет и влиять на него. А значит – осуществлять и развивать профессиональную деятельность. Есть две крайности: расточительность и экономия. И если для многих очевидно, что выход за рамки бюджета и проявление расточительности не приветствуется вышестоящим руководством, то в отношении экономии все обстоит не так просто.

Приведем пример. Руководитель корпоративного учебного центра запланировал годовой бюджет для работы с двумя компаниями. С первой работа прошла быстро и успешно. Со второй случился казус. Посетив презентацию, заказчик понял, что уровень преподавания откровенно слабый и для корпоративного тренинга не подходит.

В этой ситуации можно было принять два решения. Первое – найти другого подрядчика и реализовать задуманные планы. Второе – отказаться от программы и сэкономить средства компании. После мучительных раздумий и колебаний победила экономия. Казалось, что это логично и разумно: не распылять средства, подождать, поискать нового провайдера и никуда не торопиться. Но бизнес не может ждать, поэтому и последствия экономии критичны. Генеральный директор, увидев, что бюджет подразделения так и не был освоен, на следующий год решительно сократил его вдвое, приговаривая «надо не экономить, а больше зарабатывать». И с этим подходом трудно не согласиться. Бюджет сложно выбить, а отказаться от него гораздо сложнее без потерь для управленческой эффективности руководителя.

Что касается количества персонала и занимаемых этим персоналом офисных и производственных площадей, то и здесь есть свои подводные камни. Каждый руководитель занимает свою должность благодаря тому, что деятельность расширяется, а количество людей, необходимых для ее осуществления, увеличивается. Но с момента вступления в должность мысли руководителя должны быть заняты только одним вопросом – как оптимизировать деятельность, как сделать ее менее затратной и более эффективной. И в том числе как сократить лишний персонал или расширить деятельность на уже имеющихся трудовых ресурсах.

Вот такая диалектика.

И наконец, определившись с организацией в целом, ролью, статусом и возможностями компании и структурного подразделения, имеет смысл думать о профессиональных компетенциях руководителя.

4. Функции и задачи на рабочем месте

Только после того, как вы разобрались с «географией и демографией», поняли, в какой отрасли находитесь и каковы ее основные тенденции, посмотрели внимательно на свою организацию и структуру, имеет смысл думать о том, какие именно функции и задачи вам необходимо выполнять на рабочем месте.

Мы не говорим про идеальную ситуацию, и очевидно, что все мы по большей части оказываемся в готовом контексте, где кто-то уже заранее распределил, что и как нужно делать. И в то же время, как говорит наш педагог по танцам, если вы не поленитесь и «включите голову», то ваши результаты превзойдут даже самые смелые ожидания.

Именно от контекста будет зависеть, куда и каким образом необходимо развернуть ваши задачи и функционал. Более того, понимание контекста даст представление о том, что считать достаточным. Поэтому представление о множестве функций – такая же тупиковая ветвь, как и их нехватка.

У нас есть парикмахер. По счастливому стечению обстоятельств это не просто парикмахер, а директор учебного центра для парикмахеров. В общем, человек, полностью подкованный в своей профессии. И когда-то давно мы ее спросили, почему она не участвует в профессиональных конкурсах. Ответ оказался странный, но определяющий: «Зачем? Это все равно что конкурс по вырезанию аппендицита за пятнадцать минут». А как же слава, критерии эффективности, не унимались мы. «А… это… это у кого очередь длиннее».

Так что не путайте внешние эффекты с тем, что вам действительно нужно для работы, результата и управленческой эффективности руководителя.

* * *

По большому счету только контекст отличает руководителя от подчиненных. Широкий кругозор, четкое видение, точное понимание ситуации и процессов, происходящих на самых разных уровнях, позволяет руководителю задавать себе и окружающим высокие стандарты в работе.

А теперь, приближаясь все ближе и ближе к управленческой целостности, рассмотрим четвертый обязательный элемент эффективного управления – инструменты и технологии, с которыми вам предстоит или уже посчастливилось работать.

Инструменты и технологии

Управленческие технологии – это своеобразный Грааль современного менеджмента. Многие о них слышали, кое-кто видел, некоторые даже использовали. Но когда просят: «А ну-ка покажи свой технологический чемоданчик», теряются почти все, поскольку управленческие технологии, существующие в общественном сознании на стыке магии, харизмы и матрицы Эйзенхауэра, действительно с трудом поддаются материализации.

Парадокс заключается в том, что только те элементы управленческой деятельности, которые мы можем формализовать, являются технологией, в то время как все остальные управленческие успехи так и остаются «счастливым стечением обстоятельств».

Приведем три наглядных примера, которые позволяют увидеть, как управленческие технологии быстро и осознанно переводят ситуацию из состояния А в состояние Б.

Первый пример «лингвистический». Так, в 1990-е гг. вопрос реформы русского, молдавского, узбекского, азербайджанского и других языков стал самым актуальным в рамках политических дискуссий на постсоветском пространстве. Казалось бы, какая разница, на каком языке говорить? И тем более зачем что-то менять, если в границах страны все и так говорят на одном языке? С точки зрения обывателя – только лишняя работа. Однако с точки зрения глобальных политических преобразований смена письменности, например с кириллицы на латиницу, автоматически делает неграмотным сто процентов населения и создает все условия для полной смены системы ценностей в рамках отдельно взятого государства. Действие элементарное – результаты грандиозные.

Пример второй – из бизнеса. Один из самых простых, дешевых и действенных методов продвижения товаров и услуг – это использование сотрудниками продукции своей компании. Именно по этому принципу крупные торговые сети одевают персонал в одежду продвигаемых торговых марок. Или же, как в сотовом ритейле, сотрудникам предлагают пользоваться продуктами (телефонами и аксессуарами), представленными на витринах магазинов. Так любой сотрудник компании становится «витриной» достижений, а первое лицо движется в авангарде, демонстрируя самые престижные и дорогие модели.

И третий, совсем «заземленный», пример, – из практики тренингов. Нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы люди не опаздывали на тренинг (совещание, планерку)?» Отвечаем. Единственный способ заставить людей приходить вовремя – это начинать вовремя. Надо сделать так, чтобы неудобно себя чувствовал не тот, кто пришел вовремя «как дурак», а все-таки тот, кто этого не сделал.

Что объединяет все три примера? Их объединяет указание на простое действие, которое нужно совершить. Вне зависимости от того, решаем мы глобальные задачи внешней политики или локальные (такие как обеспечение дисциплины в переговорной комнате), суть управленческих технологий не меняется.

Сформулируем кратко: управленческая технология – это конкретное действие (или ряд действий), которое обеспечивает предсказуемый результат.

Условия применения

Первое условие, которое нужно учесть, – соответствие технологий контексту применения. Мы уже достаточно рассказали про контекст. Остается только добавить, что эта проблема, как правило, возникает при попытке применения «русского народного метода "копи-паст"»^[1]. Cлепое копирование часто вообще путает все карты.

Вот, например, популярная технология лидерства Д. Хэнна («Лидерство на все времена»). Автор, известный специалист по обучению лидерству, думает и пишет совершенно правильные вещи: найдите убедительные для окружающих ценности и цели, которые обеспечат доверие и ответственность, и вот уже за вами потянулся ручеек последователей. Все это так. Но при каких условиях? Дэвид Хэнна приводит отличный пример спасательной операции. Действующее лицо: капитан воздушного судна (с 33-летним стажем). Обстоятельства: потерпевший бедствие самолет авиакомпании United Airlines в 1989 г.

Итак, технология лидерства работает, но в очень конкретном контексте. И эта ситуация – катастрофа. Все рассуждения о лидерстве сошлись на одном простом примере, который показал, что единственная ситуация для проявления лидерских качеств в бизнесе – внештатная.

Ключевое противоречие состоит в том, что задачи бизнеса (стабильный устойчивый рост всех показателей) не ориентированы на катастрофу. Скучновато, конечно… Но бизнес есть бизнес.

У управленческих технологий всегда есть авторство. Самые тиражируемые, такие, например, как «пирамида Маслоу», тест Люшера или матрица Эйзенхауэра, прочно связаны с именами создателей. А это значит, что, обратившись к первоисточникам, вы сможете восстановить контекст и получить ключи к применению.

Опасность анонимных, вырванных из контекста технологий состоит в том, что понять, при каких условиях и для решения каких задач они работают, трудно. Поэтому велика вероятность «не попасть». Вот, например, популярный инструмент под названием «SWOT-анализ». Как его ни раскладывай на «настоящее – будущее» и «сильные – слабые», решение всегда остается где-то за пределами матрицы.

Второе условие эффективного применения управленческих технологий – это преобразование управленческих решений в рабочие инструкции и методички. Казалось бы, эта идея лежит на поверхности. И нет ничего проще после успешной реализации идеи, чем сделать ее правилом для всех. Но на деле это происходит не всегда.

Так, например, одна из розничных компаний достигла колоссальных успехов в организации и проведении клиентских мероприятий. Каждое из мероприятий проводилось по оригинальному сценарию. Ярко, красочно, к большому удовольствию покупателей и увеличению среднего чека. Сценарий и творческие находки были результатом работы коллектива конкретного магазина. По окончании мероприятия сотрудники получали премию и приступали к разработке нового проекта, в то время как старый оставался лишь приятным воспоминанием.

Первая мысль, которая приходит в голову, – зафиксировать удачные практики и, поскольку структура сетевая, применить на других торговых точках. На деле этого не произошло. Передовой опыт утекал в песок, усилия для достижения одних и тех же результатов утраивались за счет бездонной «креативности» персонала.

Этот пример типовой. В тех или иных формах мы сталкиваемся с ним очень часто.

Так получилось, что до сих пор любое упоминание про инструкции часто вызывает зубовный скрежет и становится реальным воплощением «призрака тоталитаризма», ограничения демократических свобод и насилия над личностью. Инструкции по-прежнему считаются основным карательным инструментом, ограничивающим творчество и проявление индивидуальности на рабочих местах, даже если задача инструкции – создание творческого продукта.

На деле у любой инструкции (или стандарта) есть всего две задачи, которые оправдывают сам факт ее существования. Эти задачи – обеспечить скорость и безопасность выполнения действия или процесса. Скорость – это возможность не тратить много времени на обдумывание и выполнение операции, а безопасность – это соблюдение граничных условий, при которых идея действия становится законченным продуктом с предсказуемым позитивным результатом.

В критические моменты четкое выполнение инструкций спасает жизни, а люди, которые смогли «не перепутать», становятся героями и получают ордена. Здесь хотелось бы вспомнить трагический, но исключительно емкий пример подвига Владимира Константиновича Горелова, машиниста электропоезда Московского метрополитена, в котором 6 февраля 2004 г. на перегоне «Автозаводская» – «Павелецкая» прогремел взрыв.

После того как машинист оправился от шока, главной его задачей стало недопущение паники и сохранение жизни и здоровья максимального количества пассажиров. Здесь приведем цитату из интервью Милы Коралловой, опубликованного в газете «Московский комсомолец» 21 января 2005 г.:

«О чем вы подумали в тот момент?» – «Решил, что главное – не смотреть на часы и не перепутать микрофоны. Если все в поезде услышат о пожаре, будет паника. (В кабине поезда два микрофона: один для связи с каждым вагоном по отдельности, другой работает на весь состав. – Прим. авт.) Я повторял это себе как молитву».

Уже после того, как Владимир Константинович обследовал весь поезд, зафиксировал состав на путях и началась эвакуация, он постоянно твердил одно и то же: «Я не перепутал микрофоны, как хорошо, что не перепутал, они ни о чем не догадываются».

Да, пример жесткий, однако он надолго отбивает желание спорить с инструкциями или же продолжать продуцировать бесконечные завывания про офисных «зомби».

И третье условие – это простота и ясность изложения. Рано или поздно любой руководитель приходит к пониманию, что «так больше продолжаться не может». Поэтому описание типовых управленческих решений становится условием дальнейшего существования организации.

Основные «грабли», на которые вы можете наступить, – это попытка «усложнить» очевидное. В формализации управленческих решений очень важно не перепутать «науку» и «практику». Если в концепции научного подхода от вас обязательно требуются объяснения, доказательства и аргументы, то в бизнесе основная рамка такая: «скажи как, а мы сделаем». Поэтому ваши управленческие технологии – всегда простой ответ на вопрос «как?» в условиях конкретного контекста: реальных обстоятельств места, времени, действия.

Свой – чужой

Для простоты мы разделяем управленческие технологии и инструменты на две группы: чужие и свои.

I. Чужие технологии

Комплект чужих технологий вы всегда получаете при первом попадании на работу. Это может быть компьютер, ксерокс, факс, а может быть и комплект документов, регламентирующих вашу деятельность, что называется «от ушей до хвоста». Если ваша задача – следовать технологии, то вам повезло. Скорее всего, вопросы адекватности и соответствия контексту решены за вас и без вас. Вам остается только работать, видеть нестыковки и вовремя сообщать о неполадках.

Помимо инструкций на рабочих местах, существует огромное количество теоретических и практических разработок, которые со временем шагнули в народ. Перечислим лишь некоторые, не вдаваясь в подробности: матрица Ансоффа, матрица BCG, NLP, диаграмма Ганта, диаграмма Ишикавы и т. д. и т. п. Все они могут быть исключительно полезны в работе при соблюдении двух условий: вы учитываете контекст применения и не усложняете очевидное.

Если же волею судеб вы становитесь создателем собственной технологии, то здесь включаются несколько иные правила.

II. Свои технологии

Собственные технологии – предмет профессиональной гордости и вдохновения, результат бессонных ночей и ошибок, которые стоили не только карьеры, но и целой жизни. Конечно, опыт и квалификация играют важную роль.

Поскольку собственные технологии всегда вырастают из собственной практики, их необходимо разглядеть. Просто увидеть. Но, как заметил Питер Сенге, «глаз не видит сам себя». Именно поэтому нам часто кажется, что мы можем гораздо меньше, чем можем и делаем.

На самом деле вы умеете гораздо больше, чем думаете. Но пока все профессиональные события кажутся естественными или, напротив, разрозненными элементами или эпизодами, заметить собственную подготовку, квалификацию и технологию трудно.

Есть три условия, которые потребуют усилий, но взамен определят вас как управленческого технолога.

1. «Это работает».

В рамках собственных технологий вы должны давать максимально предсказуемый профессиональный результат. Это могут быть успешные телефонные звонки клиентам, разработка логотипов, рекрутинг или аттестация персонала, организация выставок и конференций.

И здесь нет места гипотетическим представлениям в жанре «наверное, может быть, при определенных условиях это заработает». А значит, даже самая очевидная методика, как говорят фармацевты, должна быть подтверждена результатами клинических исследований. И конечно, в бизнес-практике, а не в тиши кабинетов и библиотек.

Чаще бывает строго наоборот. Мы много раз наблюдали, как, получив повышение, например из продавцов в тренеры или из сотрудников в руководители, специалист моментально забывает, что именно стало условием карьерного роста.

Если вас сделали тренером, подумайте, за счет чего это произошло, и не торопитесь вооружаться чужими методичками, так как не исключено, что автор методичек никогда не продавал ваш эксклюзивный, или, наоборот, массовый продукт.

Если вас повысили до руководителя департамента, честно признайтесь себе, что это случилось не потому, что вы недавно прошли тренинг «Выше только звезды». Скорее всего, есть еще какие-то условия и действия, которые позволяют вам быть на высоте.

И как только вы поймете, что и как вы делаете, вам нужно… работать над своей методичкой!

2. «Знаю и скажу».

Технология становится технологией только в том случае, если вы можете отделить ее от себя и передать.

Руководителям, особенно начинающим, свойственно испытывать сложные чувства по отношению к успехам подчиненных. Про это не принято писать и говорить, но часто руководители ревностно следят за работой персонала и руководствуются принципом «сам знаю, больше никому не скажу». Так возникают задания с нечеткими параметрами, сдержанность или излишняя критичность в оценках.

Но эффективность работы руководителя напрямую связана с работой подчиненных. Поэтому говорить, объяснять, учить и передавать всем известные или лично ваши наработки придется. А ответ на вопрос, чем в таком случае ваша квалификация отличается от квалификации персонала, есть.

С одной стороны, вы, очевидно, не отдаете последнее. Технология не может и не должна быть единственной. С другой стороны, квалификационным водоразделом между руководителем и персоналом всегда служит более широкое видение и понимание контекста, а совсем не методы.

3. «Знать, что знаю».

И последнее, третье. Самое важное и сложное. Вы должны знать то, что вы знаете. Об этом подробнее.