Н. В. Жадько
Тренинг для тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения
Марксистский кружок
Несмотря на все попытки представить гражданское (народное) образование для взрослых достиженим зарубежных технологий – изобретение «с бородой». У нас уже были марксистские кружки. Более того, многолетняя отечественная традиция «кружкования» по поводу «актуальных вопросов современности» не только не исключает, но подтверждает эффективность подхода.
Гражданское образование, энергично расчистившее площадку на стыке политической борьбы, активного досуга, клуба по интересам (в том числе караоке на мотив «мы жертвою пали в борьбе роковой»), тоже апеллирует к идеям гуманизма, социализации и удовлетворению потребностей личности. Просто в рамках политического образования для взрослых потребности личности обычно видят в обучении демократии.
Политобразование для взрослых, как правило, представлено широким диапазоном благотворительных программ идеологического и организационного развития некоммерческого сектора. Пик активности политобразования в России пришелся на 1990-е гг. Основная цель – смена социально-политических установок. Основные идеи – либеральное и демократическое развитие общества. Финансовая база – благотворительные средства.
Специфика политобразования проявляется в специальном акцентировании на дискуссионных формах работы. Часто дискуссия является целью, средством и результатом «марксистских кружков». В рамках политобразования учат моделировать, участвовать и вовлекать в дискуссии, задавать и отвечать на вопросы. Работа в группе в дебатах, совместных проектах позволяет не только усвоить содержание, но и отработать гражданские навыки.
Одной из показательных форм политобразования является «гражданский форум». «Гражданский форум» считается одним из «передовых»» методов проведения дискуссии и может быть использован в самых разных сферах – от проведения собраний и тренингов в коллективе до избирательных технологий.
Содержание подхода заключается в групповом обсуждении различной проблематики – от «дисциплины на рабочем месте» до «мира во всем мире». Как правило, ключевым для политобразования является не решение заявленной проблемы, а принятие новых установок, ценностей. Кроме того, особое внимание уделяется освоению и отработке процедур обсуждения темы. Так, например, демократическая процедура в обеспечении равенства мнений и возможности их публичного выражения. Поэтому каждый участник «форума» должен получить возможность высказаться в демократическом ключе, т. е. не настаивая на своем мнении, внимательно слушая других (особенно внимательно, если не согласен).
«Слушаем и слышим» – основная формула этого метода. Более того, роль ведущего (тренера) сводится к сдерживанию особо активных сторонников или противников предлагаемых подходов: «Спасибо за ваши мысли, Алексей, садитесь, пожалуйста, а теперь давайте послушаем Светлану». При этом характер высказываний в зачет не принимается. Обычно результатом подобных упражнений является не решение проблемы, а «равные возможности» собравшихся. И лексика осваивается, и принципы усваиваются.
Внешняя демократичность и внимание к каждому участнику в «форуме-тренинге» великолепно демонстрируют двойные стандарты и совсем не исключают игры на понижение. Поскольку мнения участников собирают, но, увы, не учитывают.
Технологии политобразования сформировали устойчивое представление не только о ценностях и процедурах демократической дискуссии, но также и общие требования к самой позиции тренера. Так, в общественном сознании тренер – специалист, который умеет активно слушать, слышать, предоставлять слово. Но он не имеет права на собственное мнение и (страшно подумать!) выражать, продвигать, навязывать свое мнение участникам, поскольку в основе подхода – идеология равенства мнений и позиций. А тренеру отводится роль элемента демократической системы обучения. Что в этом случае получается на выходе?
Очень простой результат. Тренеры, подготовленные в лучших традициях равенства, в случае перехода в группу бизнес-тренеров с трудом справляются с задачами обучения бизнес-навыкам, экспертизы. Поэтому на профессиональных сайтах и в профессиональных публикациях можно обнаружить кочующие боли и беды демократического тренера: «Не слушают, не приходят, саботируют!» Это понятно, поскольку предоставление слова всем выступающим и толкование постулатов священного демократического писания работает лишь на ограниченном пространстве «бесплатного» политобразования.
Блеск и нищета благотворительности
Кстати, о деньгах. Именно благотворительность стала мощным фактором развития тренинга в России. Парадокс заключается в том, что именно на благотворительные средства и в рамках программ политобразования сформировался рынок бизнес-тренингов в нашей стране. Большинство отечественных бизнес-тренеров стали участниками широкомасштабных гуманитарных акций и прошли подготовку в программах международного обмена специалистами.
Мы не исключение. Поэтому можем сказать, что именно благотворительность стала первооткрывателем рынка бизнес-образования, подготовила почву для спроса, сбыта, активизировала новые ценности, приоритеты рыночной экономики и… внесла свою лепту в девальвацию тренинга как метода обучения.
Влияние благотворительности проявляется в разных формах.
Во-первых, мотивация к участию. Несмотря на активное освоение рынка тренинговых услуг, тренеры обращают внимание на необходимость специальной работы по усилению мотивации участников. Этому вопросу посвящаются публикации в профессиональной прессе, редкое издание обойдется без специального комментария. На наш взгляд, одна из причин повышенного интереса к мотивации – благотворительный характер большинства зарубежных тренингов «первой волны».
В рамках благотворительных программ для участников все было оплачено: проезд, перелет, гостиница, кофе-чай, обед, пакет информационных и методических материалов, радушие организаторов и качество работы тренера. Кто же откажется! Но именно так возник повышенный интерес не к предмету обучения, а к атмосфере, процедуре, благам цивилизации.
С нами тоже произошел забавный случай. Мы работали с зарубежными партнерами, которые на протяжении пяти лет проводили тренинг по истории цензуры в России, а параллельно оказывали влияние на распределение благотворительных грантовых средств. Почти как в кинофильме «Ирония судьбы», мы с друзьями ежегодно каждый январь проводили тренинг по неиссякаемой и многогранной теме цензуры от Рюрика до наших дней под лозунгом «Свободу информации!».
Курьез заключался в том, что в Москве эта зажигательная тема с самого начала не вызывала должного и массового отклика. Несмотря на стандарт услуги: синхронный перевод, радушный прием, кофе, чай. Поэтому однодневный тренинг регулярно десантировался в сопредельные с Московской областью регионы: Тульскую, Владимирскую, Рязанскую, Тверскую области.
В лучших традициях политобразования тренер олицетворял собой основы демократии во всем. Так, благодаря тренеру система общественного питания в местах поведения семинаров значительно расширила свои представления о традициях вегетарианского питания, став более терпимой (толерантной) к тем, кто заказывает только гарнир. Надо заметить, что в некоторых областях тренинг проводился даже по два раза. Поэтому темы обеда и качества перевода постепенно начали доминировать и стали основными для участников. К большому огорчению тренера.
Традиция благотворительного участия в тренингах не требовала от руководителей выбора приоритетных задач для обучения, отбора участников и адресного поиска финансовых средств. Поэтому неудивительно, что и организаторов и участников устраивало практически любое качество и любые результаты тренингов.
Благотворительный подход к проведению тренингов в лучшем случае смещает акценты в мотивации с обучения на досуг, встречи с интересными людьми и старыми друзьями, приобщение к иностранным языкам. В худшем – интересует только сопутствующий сервис. Однако если участие в тренинге оплачено третьей стороной, мотивация обязательно будет под вопросом. Не удивляйтесь отсутствию интереса к содержанию обучения или демонстрации участниками заведомо известных «социально поощряемых» результатов.
Попытки перенести накопленный в рамках благотворительных тренингов багаж (идеологию и технологию) в сферу бизнеса породил только такие немыслимые названия тренингов, как «Фандрайзинг для эффективного развития бизнеса»(!!!).
Так или иначе, применение моделей тренинга, ориентированных на благотворительность, в бизнесе дает сбой. Причины обусловлены в первую очередь различиями, стоящими за любой идеологией и философией, определяющими моральные и профессиональные критерии и ценности деятельности. Философия некоммерческой сферы (предельная открытость и доступность информации) противоречит интересам конкретной компании, для которой защита информации – конкурентное преимущество.
Для благотворительного тренинга типична апелляция к общественным интересам. Всегда хотелось узнать, чьи это на самом деле интересы – наши личные, партии и правительства, олигархов или международной закулисы. Но для коммерческого тренинга это всегда интересы учредителей конкретной компании.
Противоречия между коммерческим и благотворительным подходами можно заметить и в целях обучения. Если в бизнесе требуется освоить конкретные навыки, необходимые на рабочем месте, то в благотворительности – продемонстрировать усвоение новых установок. А навыками, в лучшем случае, становится борьба – за мир, права человека, гражданское общество, рыночную экономику. Нет, это тоже навыки, просто их использование лежит в плоскости революционного движения, а не работы.
Рассматривая влияние благотворительности на рынок тренинговых услуг, отметим, что при всей важности благотворительных ресурсов для становления рынка тренерских услуг в России с конца 1990-х гг. благотворительная основа тренингов сдерживала эффективность работы тренерских коллективов.
Смещение акцентов в ценностных и целевых установках в использовании благотворительных моделей для бизнес-тренингов легко объясняет причины разочарования в тренинге как инструменте развития бизнеса. Как раз с методами все в порядке. Методы тренинга не играют особенной роли, поскольку и в случае решения бизнес-задач, и в случае развития общественных институтов можно провести круглый стол, аналитическую сессию, дискуссию. Просто разные установки, цели и ценности на выходе дадут разные результаты.
Обучение действием
Технология «обучение действием» (Action Learning) представляет собой одну из немногих попыток организовать постоянно действующий тренинг и посттренинговое сопровождение на рабочем месте, как сказали бы раньше, «без отрыва от производства». Автор подхода Рег Реванс был убежден, что формальное образование (школа, колледж) важны, но служат фоном для получения знания. Освоение новых знаний и навыков гораздо эффективнее происходит в условиях практической применимости.
Основное отличие подхода «обучение действием» от игровых традиций заключается в том, что в этом случае участники тренинга анализируют реальные производственные задачи, а не модельные или игровые ситуации. Это призвано давать большую устойчивость производственным процессам позволяет организации оперативно реагировать на изменения ситуации. Поэтому отличительное преимущество подхода – возможность контролировать внедрение разработанных на тренинге решений.
Сходство «обучения действием» с игровыми методами состоит в том, что выбор темы для работы участников необходимо сделать «таким образом, чтобы эта тема не совпадала с непосредственными обязанностями по основной работе». Однако отсутствие сопряжения темы работы с реальной жизнью участников позволяет говорить об условной эффективности проделанной работы для конкретного участника.
Особенность, которая максимально приближает обучение действием к благотворительным программам и политобразованию, – «отдавать предпочтение нижестоящему по должности или менее способному кандидату». Что это означает, покажем на другом примере.
В свое время мы были организаторами многочисленных программ российско-американских обменов. Поездки считались более чем престижными и вместе с «окном в Америку» открывали доступ к таким волшебным источникам вдохновения, как Marshalls, Ross for less и, конечно же, Burlington (это скидочные американские магазины). Для того чтобы попасть в группу избранных, необходимо было пройти жесткий отбор, подготовить и защитить проект, доехать до Москвы, столкнуться с прямыми конкурентами и т. д. Отбор проводился под руководством одного из представителей принимающей стороны.
Поначалу мы не обращали на это внимание, но по итогам конкурса в группу, как правило, попадали не ответственные лица, директора, руководители направлений, а рядовые сотрудники. Так счастливой участницей поездки стала молодой специалист Ирина. Отучившись в Америке два месяца, Ирина вернулась в свою организацию. Однако никаких изменений в карьере не произошло. В ее распоряжении оставалась скромная должность в неключевом подразделении. Немного поразмыслив и оценив вновь приобретенные знания и навыки, Ирина обратилась к руководству с просьбой о повышении. Вакансии не оказалось. Через некоторое время она повторила попытку, но опять безуспешно. После чего Ирина собралась с духом и начала последовательно писать письма своим российским и американским патронам с просьбой призвать к ответу несговорчивого директора. Революционная ситуация налицо.
Разработчики и последователи Р. Реванса всегда часто и с удовольствием демонстрируют свою приверженность методу. Однако подробности организации обучения действием отсутствуют. Это и понятно. Внутрикорпоративное обучение – конкурентный ресурс.
Культурный шок – это по-нашему!
Загадочные организационно-деятельностные игры (ОДИ) появились на стыке 1970–80-х гг. под руководством Г.П. Щедровицкого. Здесь все родное, отечественное, никакого культурного импорта. А значит – масштаб и широта во всем: от задач до количества участников. Участниками могла стать любая крупная организация или отрасль, или регион. Или несколько регионов. Или целая страна?
По форме ОДИ – сложный прообраз корпоративного тренинга. На закрытой площадке в ходе многодневной групповой работы обсуждается, анализируется и, возможно, решается организационная проблема, обычно реорганизация учреждения (отрасли, региона, страны) или развития (то же по списку). Поэтому если тренинг – то массовый.
Тренерская команда представлена экзотическими позициями «игротехников» и «методологов». Отличительный признак – закрытая и замысловатая лексика с опорой на ключевое понятие – «мыследеятельность». Участники в восторге, им очень нравится сложная лексика как причастность к большому и значимому.
Наличие игры в заголовке ОДИ не должно вас смущать. Игр, в привычном для тренеров понимании, не было и нет. Основа и двигатель ОДИ – конфликты мнений, представлений, позиций. Именно проблемность и конфликт – основа для поиска решения, анализа ситуации, личностного роста участников. Конфликтов в ОДИ не боятся и не избегают.
Сложность освоения технологии ОДИ в силу ограниченности источников, закрытости лексики, междисциплинарного подхода, наряду с повышенной «конфликтностью», заметно ограничила круг революционеров и отдалила их от основной массы тренерского народа. Поэтому смутные представления об ОДИ в современной практике и общественном мнении существуют в пестром диапазоне – от интеллектуальной элитарности до интеллектуального сектантства.
Тем не менее каждое упоминание в прессе о корпоративном тренинге для любого гиганта отечественного производства, реформе отрасли и секторов экономики не обходится без специфичной лексики ОДИ. Возможно, это и есть успешный, но скромный опыт преемственности отечественных традиций в тренинге.
Анализируй это!
Пройдя долгий путь участия и создания психологических и игровых тренингов, проработав значительное время плечом к плечу с зарубежными специалистами, наблюдая притягательность отечественной методологической школы, мы пришли к выводу, что быстрое и успешное решение организационных проблем формирования профессиональных качеств персонала возможно при соблюдении двух условий. Первое: понимание и различение идеологии (идей, приоритетов, ценностей) и технологии (целей, задач и техник, методов работы). Второе: соответствие идеологии технологии.
В последние годы нас так хорошо убеждали, что идеология – анахронизм отжившей эпохи, что почти убедили. Казалось, действительно, только технология – залог успеха любого начинания. Но, как показала практика, без восстановления контекста, без понимания ценностей, приоритетов, собственной роли и возможностей технологии нет. Есть детали, есть узлы и механизмы, но целостность отсутствует. А нет целостности – не удивляйтесь, что нет результатов. Или тому, что вам они не принадлежат.
Так или иначе, в тренерской работе мы придерживаемся двух подходов: аналитического (идеологического) и проектного (технологического). Аналитический подход позволяет восстановить условия работы и тренеров и участников. Проектный – дает тренингу технологичность: правила, процедуры, программу, оценку результатов. Поскольку проектный подход в полном объеме будет рассмотрен в главе «Концепция», здесь остановимся на идеологии.
Само название – аналитический подход – вызывает разную реакцию. От доверительной симпатии к любой интеллектуальной деятельности до предельной осторожности: «Что это там анализируют? А без этого нельзя?» Мы отвечаем: «Нет». И действительно верим в то, что освоение и закрепление любых навыков, особенно сложных (на уровне стратегического планирования или проектного управления), невозможно без понимания, только средствами механистического заучивания.
Главное преимущество аналитического подхода – возможность «упаковать» в качестве содержания тренинга практически любой предметный материал: от «эффективного имиджа» до стратегического планирования деревообрабатывающей организации. Структурированный подход и методы позволяют эффективно разрабатывать программы самых разнообразных тренингов.
Специфика аналитического подхода состоит в принципиально ином отношении к позиции тренера и материалу обучения.
Если говорить о позиции тренера в рамках аналитического подхода, то она не беспристрастна. Тренер не является наблюдателем, фасилитатором, «помощником» участников. Роль тренера – определяющая. Он направляет, дает рекомендации, в качестве эксперта активно участвует в интеллектуальной работе группы. Аналитический подход предъявляет высокие требования к тренеру. Ключевым становится умение удерживать целое, восстанавливать контекст, задавать вопросы, делать выводы, «собирать» и вести участников к результату.
В рамках аналитического подхода огромное внимание уделяется содержанию обучения. Основное требование – рассмотрение не модельных, игровых и других, несвойственных работе участников кейсов, а анализ реальных проблем и профессиональных задач, возникающих в практике работе специалистов.
Еще одна особенность аналитического подхода – отсутствие внимания к «поведению» участников и концентрация на результате групповой и индивидуальной работы. Применительно к аналитическому подходу, вопросы «поведения» рассматриваются только относительно элементарной дисциплины и нормальной рабочей обстановки на тренинге. Специфика внутригруппового взаимодействия на уровне «активное/пассивное» участие в работе не учитывается.
Аналитический подход позволяет максимально приблизить ситуацию тренинга к реальной рабочей ситуации участников и сделать тренинг не «отдельным» местом для отдыха, снятия стресса, переключения, а заложить мощный фундамент для дальнейшей работы.
Одна из определяющих аналитического подхода состоит в НАЗЫВАНИИ ПРОБЛЕМЫ.
Однажды на тренинге один из участников воскликнул: «Я все понял! Вы – сторонники называния всех вещей! Это так непривычно! Нас учили, что для руководителя важно молчание. Кто владеет информацией – владеет миром». Конечно, трудно спорить с таким авторитетом, как отец холодной войны г-н Черчилль! Но неужели это сам Черчилль научил наших руководителей многозначительным взглядам в качестве единственного средства обратной связи?!
Почему-то принято считать, что называть вещи своими именами не очень прилично. Очевидно, понятия называние и обзывание, видятся как синонимы. Поэтому лучше промолчать, чтобы никого не обидеть. Но как в этом случае люди узнáют о вашем отношении и требованиях к ним? Будут догадываться?
Так, например, для диагностики ситуации перед тренингом вы посещаете офис заказчика. Вас знакомят с группой будущих участников. Один из них жует жвачку, у второго прическа в стиле «вождь краснокожих», третий вызывающе одет (точнее, практически раздет). А тренинг – по продажам. Можно сколько угодно рассказывать про отвлеченные «навыки эффективных продаж», искать причины в мотивации и т. д. Однако до тех пор, пока вербальными методами не привести персонал в нормальный вид – эффективным продажам не бывать.
Называние честно дает участникам систему координат, в которых предстоит работать на тренинге. Обычно это система личных, профессиональных и организационных ценностей. Называние физически отделяет деятельность участников от вызубренных истин, общепринятых представлений, предрассудков. Называние делает вещи существующими. Все, что не названо, в тренинге не существует – ни для участников, ни для тренера. Приходится догадываться, сомневаться, уточнять, т. е. тратить и терять впустую время и усилия. Поэтому мы сами в тренинге называем и работаем только с тем, что названо.
Называние – жесткий метод, поскольку требует от тренера кругозора, личного мнения, отношения, соблюдения требований к заявленной позиции. Но именно называние снимает классический вопрос о границах знаний тренера (или профессиональной компетенции) – они указаны. Однако называние может вызвать критическое отношение к своим представлениям, мнениям, опыту со стороны участников. Поэтому часто ответная реакция участников на называние – от восхищенного согласия («надо же, все встало на свои места») до сопротивления («это не так»).
Называние – не провокация. Мы рассматриваем называние как возможность задуматься и очертить целостное видение проблемы, обеспечить поиск своих возможностей и своих действий для участников. Наличие четких границ и представлений обеспечивает критическое отношение к проблемам и способам их решения. Называние всегда дает участникам обратную связь, ваше отношение к ситуации и положению вещей. Кроме того, называние обеспечивает участникам общую лексику, общий язык, который становится рабочим, причем как на тренинге, так и после его окончания.
Часто говорят: «Много знаний – много печали». Или: «Меньше знаешь – лучше спишь». Многократно повторенная народная мудрость рождает иллюзию, что с человеком бессознательным работать лучше, чем с сознательным. Применительно к интенсивному тренингу эти идеи были прекрасно отражены в персонаже ученика школы рабочей молодежи Леднева-старшего (к/ф «Большая перемена»), который мечтал выучить уроки во сне.
Однако попытки обеспечить интенсив в «бессознательном» состоянии всегда работают на понижение. Только сознательное понимание собственной позиции, собственных возможностей и соотнесение их с производственными и управленческими задачами позволяет освоить необходимые навыки быстро и в максимальном объеме. Аналитический подход в тренинге позволяет участникам видеть не только проблемы, но и свои возможности; требует личной ответственности за выбор и принятие решений; позволяет восстановить контекст работы, расширить представления о профессиональной деятельности.
* * *
Поначалу может показаться, что все рассмотренные подходы различаются методами, формами организации учебного процесса в тренинге – количеством методов, или эффективностью методов, или наличием «волшебных методов», или предысторией. Но, поверьте, это не так.
Любой подход к организации и проведению публичной работы с аудиторией, в которой находится еще кто-то, кроме вас, всегда отражает конкретные идеи и интересы: ваши, заказчика, пришедших участников. Здесь все очевидно. Совпадение интересов как минимум двух сторон дает бóльшие шансы на прогнозируемый ход событий и результаты тренинга. Несовпадение интересов часто служит основной причиной взаимного недовольства и разочарования.
Иными словами, идеи, интересы и предпочтения создают контекст для, собственно, обучения в тренинге. Ценности, идеи и интересы лежат в основе концепции тренинга. Ценности, идеи и интересы определяют задачи. Для того чтобы выбрать подход «по плечу», вам потребуется определиться только с одной вещью.
Вам нужно знать, каковы ваши собственные ценности и интересы. Но, как показывает практика, это самое сложное.
