Марина Осокина
Начинающему тренеру
Постановка целей и задач
Один из важных моментов общения руководителя с подчинёнными. В момент постановки задачи можно настроить сотрудника на работу, а можно полностью демотивировать, «выбить из колеи» и более того, подтолкнуть к мыслям о смене работы.
Как мы уже писали выше – в 65% случаях сотрудники уходят от руководителя, а не из компании.
Что же такого в постановке целей или задач, что может привести к потере ценного сотрудника.
Начнём с того, что задача может быть для сотрудника вне его зоны компетенций. Что это значит? Она может быть либо слишком лёгкой, и тогда сотруднику будет не интересно её делать, особенно если сотрудник с достижительным типом мотивации. Либо задача невыполнимая по меркам сотрудника, он не знает, как её делать, и тогда могут возникнуть демовационные мысли – ему специально дали невыполнимое задание, чтобы уволить, когда он не справится. Стоит при этом заметить, что он и остальные свои задачи станет выполнять хуже. Или же в погоне за выполнением неподъёмной цели попросту забросит всю остальную работу.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель должна быть для сотрудника выполнимой, при этом с приложением некоторых усилий. Как же понять, сможет выполнить сотрудник поставленную задачу или нет?
Для выполнения этого аспекта постановки цели существует следующий алгоритм:
Подробно, как можно конкретнее, рассказать, что требуется от сотрудника, какой результат от него ждут.
Спросить подчинённого понял ли он, что от него хотят? И следующий вопрос: как он будет выполнять поставленную задачу, какие шаги предпримет?
Только после удовлетворительного ответа на вопросы, можно отпускать сотрудника выполнять поставленные цели. Если соответствующего ответа нет, значит надо разбираться, что непонятно, какие комментарии ещё нужно дать.
Возможно, руководитель переоценивает возможности сотрудника и тому слишком тяжело выполнить то, что поручили. В этом случае нужно принять решение, что делать с сотрудником: повышать уровень этого конкретно взятого сотрудника, научить его новому, сформировать новые умения или же поручить выполнение этой задачи другому сотруднику. То есть на этом этапе руководитель решает, поручит он задачу более опытному подчинённому, или же будет учить новому навыку выбранного человека. В последнем случае, скорее всего, имеет смысл вместе с сотрудником раздробить задачу на более мелкие, на шаги, которые он сможет выполнить и проверять выполнение каждого шага (о способах контроля мы поговорим ниже).
Итак, мы определились, кто будет выполнять задачу. Далее надо объяснить, как бы поймём, что задача выполнена, что будет результатом, в чём будет измеряться этот результат, например, необходимо составить план по разработке новой программы лояльности покупателей.
Возникают вопросы: План может быть написан от руки? Он должен быть распечатан или в электронном? В нём должны быть проставлены конкретные даты? Или же надо указать какой срок будет отведён на каждый этап плана, без определённых дат?
На самом деле, сотрудник не должен задавать все эти вопросы. Руководитель, ставя задачу, должен чётко сформулировать, что план нужен и в электронном и в печатном виде, должен быть прописан срок на каждый этап, так как пока проект на обсуждении, точной даты старта нет. И от сотрудника ждут два документа: файл на почту и распечатанный для обсуждения.
Следующий момент, который подчинённый порой не может оценить сам.
Каждый сотрудник владеет той информацией, которая необходима ему для выполнения общего дела. Порой в компаниях не посвящают сотрудников во все аспекты глобальной цели. Это может быть по разным причинам, например, сохранение конфиденциальной информации, чтобы она не просочилась конкурентам.
В связи с этим сотрудник может не осознавать, насколько важна та цель, которую перед ним поставили. Они может считать её рядовой задачей и в соответствии со своим ведением выставить приоритет. Это может оказаться губительным для всего дела в общем. Именно поэтому важным аспектом при постановке цели является предупреждение о степени важности цели, то есть простановка своего рода ранжирования.
Для этого можно спросить, какие ещё цели и задачи перед сотрудником стоят, что он считает более важным, как он собирается расставить приоритеты в исполнении задач. Согласовав понимание, что важнее на текущий момент, можно переходить к следующему этапу постановки цели.
Последний момент – сроки выполнения.
Это самый болезненный момент. Почему-то большинство руководителей считает, что если они поставили цель, то этого достаточно – сотрудник «побежал» её выполнять и сейчас результат каким-то неведомым образом сам собой материализуется. А ведь постановка сроков – это не менее важный момент, чем все предыдущие.
Вы могли всё блестяще обсудить с сотрудником, он всё понял, рассказал шаги, осознал важность цели, знает каких результатов от него ждут. Он морально настроился и даже в уме уже продумывает порядок выполнения, при этом у него есть какое-то видение по срокам, ну, например, что ему нужно три полных рабочих дня, при условии, что его никто не будет «дёргать» и давать других задач. И тут руководитель его огорошивает: «К вечеру сделай». Скорее всего не сделает, более того, в этот момент у него уже начали «опускаться руки». Конечно, сроки ставить надо, при этом спрашивать, справиться ли сотрудник, достаточно ли ему времени.
Всё то, что написано выше называется техникой постановки цели, у неё есть англоязычное название SMART.
Поиски на просторах Интернета и в различных умных книжках привели к тому, что нашли несколько различных расшифровок этой аббревиатуры. Приведём ту, что кажется наиболее разумной:
S – Specific – конкретная
M – Measurable – измеримая
A – Achievable – достижимая
R – Relevant – важная, значимая
T – Time-bound – сроки
Практика показывает, что правильно грамотно сформулированная цель, уже полдела. Выполнение этих несложных правил позволит избежать непонимания и демотивации, а также оговорить все нюансы и сроки и сформировать нужный настрой для быстрое и качественное выполнение поставленных целей и задач.
Контроль
Эту главу начну с примера, который очень удивил. А потом пришло осознание, что это довольно частый, типичный случай в наших компаниях.
Однажды участвовала в ассессменте территориальных управляющих одной довольной крупной федеральной сети в роли наблюдателя. Моя задача была молча наблюдать и фиксировать. Но в какой-то момент я не выдержала и задала вопрос: «А контролировать, как и когда Вы будете?». К слову сказать, компетенция контроля не оценивалась. Задание было на постановку целей. Для меня логично, просто вытекает из постановки целей – контроль. А как же иначе! Задачу поставили, значит, нужно проконтролировать выполнение. Однако почему-то этот момент не учитывался. Бог бы с ним, если бы все сделали как надо. Но! Контролировать никто ничего не собирался вообще. Я оценивала 4-х человек. Первые три раза меня хватило, чтобы смолчать. На четвёртый я не выдержала и задала свой вопрос про контроль. То, что произошло дальше, изумило меня даже больше, чем то, что сотрудники не упоминали, как и когда будут контролировать.
На меня посмотрели, как на не совсем адекватного человека и сказали: «А зачем контролировать? Если я сказала, то значит должны сделать!» (Бинго!)
Задача-то была из тех, что подчинённый никогда ранее не делал. В этом случае надо использовать два вида контроля: первый – промежуточный, второй – итоговый.
С Итоговым контролем, я думаю, всё понятно – проверка по окончании работы, по выполнении задачи, по достижении цели.
Когда уместен?
Когда человек уже выполнял такие задачи, это привычное для него дело, или задача очень лёгкая, и он чётко рассказал шаги выполнения (см. предыдущую статью). Если задача новая, сложная, и очень важны сроки и правильность выполнения, то необходим Промежуточный контроль.
Промежуточный – то есть в процессе выполнения задачи. На самостоятельную работу сотруднику даётся 2/3 времени, отведённого на всю работу по задаче, потом контрольная точка сверки результатов. За 2/3 времени сотрудник успеет сделать основную работу, самое время проверить, что и как он сделал. Оставшаяся треть времени на доделки, доведение «до ума». Если вдруг что-то сделано не так, то будет время для корректировки.
Следующий вид контроля – Поэтапный. Задача разбивается на этапы, логические или временные. Как правило, это длительные по времени задачи, например, План продаж на месяц. Логично проверить, как идут продаж в середине месяца, а потом уже в конце. Или же разбить на декады проверять каждые 10 дней.
Работу над проектом логично разбить не на временные этапы, а на логичные: они могут быть разные по сложности, разные по времени, и даже разные по исполнителям.
Цель такого контроля – проверить выполнение внести корректировки (по необходимости) и переходить к следующему этапу. Разумеется, что по окончании выполнения задачи – проверка последнего этапа – это уже будет итоговый контроль.
Незапланированный контроль, его ещё можно назвать внеплановый или внезапный. Используется, когда есть сомнения, как человек работает (работает ли в принципе). Понятно, что предупреждать о том, что будет контроль, никто не станет, когда цель «застать врасплох». Собственно, именно ради этого контроль и затевается, когда есть сомнения. Как правило, «дыма без огня не бывает», но нет фактов – нечего предъявить, как говориться: «не пойман – не вор» или «нет тела – нет дела». Поэтому, когда нужны факты – используем незапланированный контроль. К такому виду контроля относится визит «Тайного покупателя» или «Тайного соискателя», когда надо проверить службу подбора персонала.
Последний вид контроля, о котором хочу рассказать – Периодический. Порой в компаниях он становится формальным видом контроля: подведение итогов месяца. Сделать уже ничего нельзя, корректировать никак нельзя – мы получили факт. Хорошо, если все выполняют план и результат нам нужен только для начисления премии. А если план не выполняют? Тогда нужны предварительные итоги, чтобы можно было как-то повлиять на выполнение, выяснить причины, провести работу с сотрудником, может быть скорректировать планы, а может быть принимать жёсткие меры к сотруднику.
В одной компании с менеджеров собирали отчёт за прошлую неделю: у каких клиентов были, что делали. Тоже формальный контроль. Мне порой казалось, что менеджеры садились за отчёт и в течение часа придумывали: где они были и что делали. У меня даже создалось мнение, что эти отчёты были настолько формальностью, что их даже никто не читал, даже не просматривал. Хотя это тоже приемлемый вид контроля и из него вполне можно сделать рабочий вариант. В описанной ситуации логичнее было бы ставить планы на будущую неделю, а в конце недели писать отчёт о том, что удалось, что нет и по каким причинам. Только такой отчёт, конечно же, должен был читать руководитель и оценивать план и его выполнение, после чего проводить работу с подчинёнными.
Предположим, что менеджеры оптового или франчайзингового отдела предлагают новую коллекцию своей клиентской базе. В понедельник они пишут план на неделю, с кем они будут работать, что предлагать и по каким ценам. В следующий понедельник пишут отчёт. Руководитель во второй половине дня понедельника просматривает эти отчёты и делает выводы. Здесь же тоже могут быть разные варианты: всё хорошо, всё выполняется: и планы, и деньги в компанию текут – хорошо.
Цели менеджер ставит хорошие, а результата нет – или сотрудник не дорабатывает с клиентами, или клиентов не устраивают предложения – есть о чём подумать: либо работать с сотрудником, учить его, корректировать его навыки, либо работать над предложением: коллекция не устраивает или цена. Это уже вопрос к отделу маркетинга, как продвигать товар.
Ещё один вариант – на бумаге всё отлично, а денег от клиентов нет. Может быть, все отчёты формальность – самое время применить незапланированный контроль – проехать по клиентам и посмотреть, что там происходит. А, может быть, менеджер не умеет работать с дебиторской задолженностью. Или склад подводит – не производит отгрузок. Грамотно используя контроль, мы может вовремя получить полезную информацию и принять меры.
Вывод: контроль – один из важных аспектов работы руководителя. Грамотно подобранный, вовремя проведённый и проанализированный – он даёт полезные выводы как для работы с подчинёнными, так и для компании в целом.
Обратная связь
Ещё одна важная компетенция руководителя – умение давать обратную связь сотрудникам.
Начну с того, что это двусторонний процесс. Во-первых, руководителю нужно получать обратную связь от подчинённых, во-вторых, нужно самому давать обратную связь сотрудникам.
Рассмотрим первый аспект: зачем нужно запрашивать обратную связь от сотрудников – именно так: ЗАПРАШИВАТЬ. Так уж принято у нас, что пока не спросишь – ответ не получишь. Получить можно без запроса обратную связь, когда она уже переросла в негатив и возмущение.
Здесь уместно вспомнить как развивается конфликт: сначала внутреннее недовольство, которое перерастает в постоянное внутреннее недовольство, соответственно снижается работоспособность и качество выполнения задач – это латентная стадия конфликта. Но «вулкан», как известно рано или поздно рванёт, то есть произойдёт эскалация конфликта. В этом случае, как правило, сторонам уже очень сложно договориться или прийти к компромиссу, так как разум и логика не работают, а правят эмоции. Стороны не слышат друг друга, не могут адекватно воспринимать другую точку зрения, каждая пытается отстаивать только свои интересы. В связи с этим разумно не доводить ситуацию до такого состояния.
Хуже может быть только, если «взрыв» не произошёл, а сотрудник попросту уволился, то есть компания потеряла хорошего специалиста и нужно потратить время и деньги на поиск нового.
Кстати, проблема не только в поиске нового сотрудника, не стоит забывать, что новый сотрудник должен пройти стадию адаптации в новой компании, которая порой продолжается до 6 месяцев. То есть в течение этого времени он только будет выходить на хороший рабочий уровень. Происходит не только потеря высокопроизводительного сотрудника, так ещё и работа выполняется не столь эффективно, даже при условии моментальной замены, так как есть психологические закономерно личности, которые невозможно обойти. И всё это из-за неполученной (не запрошенной) вовремя обратной связи.
Таким образом, с подчинёнными надо разговаривать, спрашивать, всё ли их устраивает, довольны ли они. Особенно это важно при видимой смене настроения, это позволит на корню пресечь появляющуюся демотивацию и недовольство. Говоря «пресечь», имею в виду не радикальные жёсткие меры, а вовремя заменить, принять к сведению и избежать конфликтов – решить проблему.
Вторым большим плюсом запроса обратной связи от подчинённых является то, что лояльный сотрудник, который видит, что его слушают и слышат, что его мнением интересуется, будет «болеть душой за компанию», а значит и предлагать рационализаторские предложения.
Не всегда и не все изменения в компании должны спускаться сверху. Иногда предложения изменений могут идти и снизу. Вовремя заметить сотрудника, который считают компанию «домом родным», принять его предложения (возможно, модернизировав), позволит не только его мотивировать «на подвиги», но другим сотрудникам покажет, что компания ценит своих работников, заботится о них, прислушивается к их мнению. Такой подход безусловно работает на повышение лояльности сотрудников компании.
Второй вид обратной связи – это то как и когда даёт обратную связь руководитель подчинённым. Довольно часто слышу: «Зачем хвалить сотрудника, он за свою работу деньги получает». Почему-то считается, что обратная связь от руководителя – его реакция на выполнение работы должна быть только негативная. Во-первых, есть сотрудники, которых мотивирует похвала. Они и так всё делают хорошо, их не надо подстёгивать. Но постепенно у них опускаются руки, если их не хвалить. Для таких сотрудников похвала – это сильный мотивирующий фактор.
На тренингах я провожу игру, типа горячо-холодно. Только в ней надо не предмет найти, а выполнить загаданное задание. Игра проходит в 3 этапа и сначала, как и в горячо-холодно первый участник получает и положительную, и отрицательную реакцию на свои действия и довольно быстро справляется с заданием.
На втором этапе участнику игры дают только положительное подкрепление. И вдруг выясняется, что когда только хвалят, то выполнить задачу сложнее, так как когда делаешь неправильно, то об этом даже не догадываешься.
На третьем этапе игры, участник получает только негативную реакцию на свои неправильные действия. Не получая положительного подкрепления, человек полон уверенности, что он всё делает неправильно.
Думаю, понятно, что его мотивация выполнить поставленную задачу сходит на нет практически моментально, выполнить задание оказывается ещё сложнее.
Вот такая нехитрая игра на тренинге даёт понять, что человеку требуется и положительное, и отрицательное реагирование, то есть разная обратная связь на его действия.
Теперь подробнее о том, как и какая обратная связь бывает и по каким правилам её надо давать.
Начнём с того, какие цели преследует обратная связь:
Закрепить положительные действия. Сотрудник делает всё хорошо, и мы его хвалим.
Скорректировать существующие действия. Есть недочёты в работе, хвалим то, что можно похвалить и указываем на недоработки, разбираем совместно, как из исправить. Возможно, сотрудник даже без подсказок, сам придумает, как можно сделать по-другому, или лучше. Если не может, то хорошо в данном случает работает фраза: «Я бы на твоём месте сделал так… (описание как бы сделали). Особенно актуально при взаимодействии с новыми сотрудниками, тем более учениками, которые раньше подобную работу не выполняли.
Исправление недоработок или трудового поведения. Либо человек меняется, либо подлежит увольнению, если не хочет выполнять нормы труда и дисциплины, принятые в компании.
Правила, что нужно учитывать прежде, чем дать обратную связь:
Факты – то есть только то, что вы знаете наверняка, чему сами были свидетелем. Ни в коем случае нельзя давать обратную связь, особенно негативную, со слов коллеги сотрудника. Слова сослуживцев можно принять к сведению и, как говорится, «взять на карандаш», то есть обратить внимание на те моменты, на которые указали подчинённые. Но!!! Ни в коем случае не воспринимать их слова как факт. Обязательно надо проверить. Вы можете получить подтверждение их слов, и тогда, убедившись, дадите обратную связь, уже основываясь на собственном знании, то есть на факте. Но может произойти и обратное – вы можете выяснить, что против сотрудника ведутся козни, что это была напраслина. Я сталкивалась с таким, когда из зависти, на сотрудника наговаривали, пытались манипулировать руководителем, вынуждая уволить продавца, который был самый успешный.
Время – не откладывать на потом. Порой бывает так, что надо дать неприятную обратную связь, «поругать» сотрудника, и разговор откладывается, так как это не приятно. Это большая ошибка. И хвалить, и тем более ругать, надо непосредственно после свершившегося факта, чем быстрее, тем лучше. Причём, если похвалу можно отложить до ближайшего общего собрания, особенно если хочется обратить внимание всех сотрудников на какой-то факт, привести его как пример, то негативную обратную связь давать надо индивидуально и как можно скорее. Ещё большей ошибкой будет ждать, пока сотрудник провинится ещё раз, и ещё и только потом дать обратную связь. Если человек совершил какой-то проступок и не получил обратную связь сразу же, по факту, то он считает, что ничего страшного не произошло. Если он повторяет свой проступок, и опять не получает реакции, то возникает подкрепление – что так можно. Не сделав замечание после первого опоздания, и после второго, вы таким образом закрепляете у подчинённого разрешение на опоздания. И если вдруг вы сделаете замечание после третьего или пятого опоздания, ваши слова вызовут недоумение «а что ж раньше молчали» или «а, сегодня у неё (у него) плохое настроение». То есть человек не осознаёт свою неправоту, а начинает искать изъяны у руководителя. Реакция должна быть максимально приближена по времени к факту, на который она даётся.
Я-высказывания – то есть высказывание своего мнения, своего отношения к произошедшему факту, но никак не оценки человека и личности, и уж тем более не оскорблять его человеческое достоинство. Как уже писалось выше, цель обратной связи изменить поведение человека, поэтому именно его поступки и обсуждаем, совершённые действия, при этом не даём ему никаких оценочных характеристик. Если же вы сделали вывод, что человек необучаем, его действия не поддаются корректировке, то, скорее всего, с ним надо расставаться. От того, что вы его как-то обзовёте, он лучше не станет, и желания меняться у него не возникнет. Скорее возникнет желание защищаться, то есть будет скандал и взаимные упрёки, и оскорбления, что никак не похоже на конструктивное общение в корпоративном формате. Фраза: «Меня очень огорчает, что вы не выполняет в срок поставленные задачи», – скорее возымеет действие и приведёт к желаемым изменениям.
Осталось рассмотреть какие виды обратной связи бывают и в чём их особенности, как их давать.
Начнём с положительной обратной связи.
Это единственный вид, который можно давать не лично, а наоборот ни при всех. Таким образом, сотрудник ставится в пример, передаётся его положительный опыт, отмечаются заслуги, что побуждает и других стремиться вперёд. То есть помимо того, что похвалили героя, ещё и мотивировали других на подвиги, и опыт положительный обсудили, то есть даже момент обучения, и демонстрация, что руководитель видит и ценит своих подчинённых. Здесь нет каких-то особых правил.
Все остальные виды обратной связи даются индивидуально.
Когда нужно скорректировать недочёты. А если разговор с учеником, стажёром, то, возможно, и какие-то серьёзные ошибки. Но! В любом случае, ученика, стажёра, мы ещё обучаем, поэтому общий эффект от обратной связи должен быть положительный.
Подходящей формой для данной цели является обратная связь, называемая «Гамбургер», ещё в литературе встречается название «Сэндвич».
Суть этой обратной связи в том, что сначала необходимо отметить то, что сотрудник делает хорошо, затем указать на недочёты и завершить разговор в позитивном ключе, мотивирующем на успех, например,
«Ты отлично начал обслуживать этого покупателя: приветливо встретил, завёл разговор, задал ему правильные вопросы, а вот во время работы с возражениями стушевался.
Не надо бояться возражений. Если человек говорит возражения, значит он принимает решение о покупке – это первый сигнал. Твоя задача, помочь ему принять решение в пользу покупки.
В общем и целом, ты уже очень хорошо работаешь с покупателя, остался небольшой нюанс – возражения. Я в тебя верю, ты с этим справишься, всё остальное смог и это сможешь!»
Второй вид обратной связи – критическая беседа, она больше подходит для постоянных сотрудников, причём если задание, которое дали, было вполне по силам, а человек почему-то не справился. В этом случае несмотря на название «Критическая», критику как раз наводить не торопимся.
Начинаем с прояснения ситуации:
– Что произошло?
– Какие шаги ты предпринял?
– Как ты пытался решить вопрос самостоятельно?
– К кому обращался за помощью?
Далее начинаем совместно искать решения:
– Как думаешь, что ещё можно было сделать?
– К кому ещё можно было обратиться за помощью?
– Что было бы лучшим решением в данной проблеме?
Возможно, имеет смысл задать вопрос: «Когда собирался прийти за помощью ко мне?» Именно так, не «Почему не пришёл…», а «Когда собирался…». Слово «почему» подразумевает, что надо оправдываться, а мы – люди не очень-то это любим. Здесь же важно дать понять подчинённому, что вы выполняете одну задачу, у вас общие цели и, если ему нужна помощь, он может и должен к вам обращаться.
Как правило, за невыполнением задания стоит то, что человеку нужна была помощь, но он её почему-то не попросил (это уже его внутренние установки, страхи и тому подобное).
Завершаем разговор:
– Как ты поступишь следующий раз, если возникнут проблемы?
Нужно получить подтверждение от сотрудника, что он понял свою ошибку и впредь её не совершит, так как сделал правильные выводы.
Желательно окончательно завершить разговор в позитивном ключе, чтобы человек ушёл не с чувством вины, какой он неудачник и тому подобное, а окрылённый, что он все умеет, всё сможет и готовый к новым подвигам.
Ещё один вид обратной связи – Дисциплинарная беседа.
Как ясно из названия она используется если сотрудник совершил дисциплинарные нарушения. Принцип беседы отчасти напоминает «критическую»:
Прояснение ситуации
Поиск решения
Завершение разговора.
Однако здесь есть нюансы.
Во время «прояснения ситуации» надо понять было ли дисциплинарное нарушение объективно обоснованным.
Например, человек ездит на работу из пригорода, он привязан к расписанию электричек: либо он приезжает на час раньше, либо опаздывает на 10 минут.
В такой ситуации разумнее пойти навстречу сотруднику и позволить опоздания, при условии, что он будет выполнять какое-то задание, которым будет отрабатывать поблажку. Компромисс – который и есть решение.
В этом случае завершение беседы – ещё раз оговорить решение, к которому пришли. Надо заметить, что решение, к которому пришли, это уже не совместный поиск, а скорее то, что предложит руководитель.
Если сотрудник очень хороший и это его единственный недостаток, более того, скорее внешний фактор – то имеет смысл предложить 2-3 решения на выбор сотрудника: ты отвечаешь за инвентаризацию; ты закрываешь магазин и уходишь последним; ты выходишь на подмену, если кто-то заболеет и больше нет желающих.
Однако могут быть нарушения, которые человек совершает из-за несобранности, легкомысленного отношения к работе, сложного характера и тому подобное.
В этом случае после прояснения ситуации поиск решения больше похож на «Я-послание», например, «Мне не нравится то, что ты не можешь найти общий язык с коллегами и постоянно являешься инициатором каких-то перепалок и скандалов. Поэтому я предлагаю следующее: ты прекращаешь так себя вести и учишься сдерживаться, твоя задача в ближайший месяц научиться решать все вопросы мирным путём. Если ты не справишься с этой задачей, скорее всего нам придётся расстаться, так как мне нужны здоровые отношения в коллективе».
В этом случае, завершение разговора будет в следующем: запросить обратную связь у сотрудника: что он понял и что он будет делать. Дальше возможно различные варианты. Если есть желание исправить сотрудника, и вы в нём заинтересованы – можно сказать какую-то мотивирующую фразу. Если же вы подспудно понимаете, что даёте последний шанс сотруднику и скорее всего зря, то всё равно нужно завершить разговор фразой: «Надеюсь мы поняли друг друга и больше к этому вопросу возвращаться не будем».
