Марина Корсакова
Стратегия в коробке
3. Вы можете победить конкурентов, создав новые рынки и новые продукты; или построив по-новому технологию или сеть сбыта; или, выделив ключевые факторы успеха, направить бОльшую часть ресурсов в одну-единственную критическую точку (как виноградари подрезают начавшие созревать грозди на кусте, чтобы вся сила и мощь растения устремилась в одну-единственную, самую сладкую, кисть), то есть произвести концентрацию ресурсов. Или вы можете изменить правила игры в отрасли, подорвав вес факторов, на которых основано преимущество конкурента, поставив под сомнение предпосылки, принятые при ведении дел (примером такого «подрыва» позже станут все «прорывные инновации» XXI века: фотографии не требуют печати; поездка на автомобиле обходится дешевле, если не владеешь автомобилем; путешествие удобнее организовать не через агента и др.).
Однако по поводу стратегии «питания одной самой сладкой виноградной кисти» Омае предостерегал: важно найти оптимальное соотношение между разделением ресурсов (маленькие выигрыши и неизбежные проигрыши) и подходом «поставить всё на одну карту» (огромный выигрыш гарантирован, или проигрыш, как повезет), и это соотношение в каждой рыночной ситуации будет разным. Много лет спустя идея поиска оптимального соотношения станет одной из ключевых в книге «Великие по собственному выбору» Джима Коллинза.
Заметки на полях. Пару слов о «предпосылках, принятых при ведении дел» – вот, к примеру, электрические лампочки. Прошло более сорока лет после написания книги, а лампочки все еще горячи :)
Обратимся к Омае. «Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть „точечным“? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую? В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: „Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю“. Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит…».
4. Не нужно искать средства для облегчения симптомов организационных болезней, по-настоящему стратегическое управление – это проводить полноценную диагностику и устранять корневые причины зла.
5. Если вы сражаетесь с абсолютно равным противником, единственный дифференцирующий фактор – эффективность (лучший «выхлоп» с теми же затратами) и упорство.
6. Важно двигаться в правильном направлении, работая правильным образом: «…Деятельность компании – это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление – команда проиграет. Но и когда рулевой – отличный навигатор, команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно».
…Мне кажется, эти мысли современны и важны и сегодня. Согласны?
• 1979—1980 гг.: в 1979 году Майкл Портер предлагает концепцию анализа пяти сил – пяти рыночных угроз. Во-первых, насколько опасны для компании ее действующие конкуренты?
Во-вторых, есть ли угроза со стороны появления продуктов-заменителей – не окажутся ли они лучше и дешевле? Не отдадут ли им предпочтение наши клиенты?
В-третьих, угроза выхода на рынок новых игроков: не придется ли поделиться прибылью? …Ведь если пирог порежут на большее количество частей, каждый кусочек станет меньше. Достаточно ли высок входной барьер на рынок, велики стартовые затраты? Накопили ли действующие игроки достаточно ценных знаний, чтобы оставлять новичков далеко позади? А преимуществ для управления себестоимостью от массового производства/эксклюзивных контрактов с поставщиками?
В-четвёртых, насколько сильно могут влиять на нашу работу поставщики? Возможно ли заменить поставщиков? Велика ли стоимость переключения?
В-пятых, насколько сильно влияют на нашу работы клиенты? Достаточно ли их? Привязаны ли они к существующим каналам дистрибуции? Насколько эластично9 потребление по цене?
Рис. 2. Силы Портера
Майкл Портер призывает каждую компанию осознавать себя находящейся не в вакууме, а под постоянным давлением этих пяти сил; задумываться об их проявлениях, пытаться эти проявления спрогнозировать и учитывать при разработке стратегического плана.
• В 1980-м году выходит в свет книга Майкла Портера, на русский язык переведенная как «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors) (позже, в 1985, появится книга, также названная в русском варианте «Конкурентное преимущество», но в оригинале – Competitive Advantage).
Портер утверждает, что существует лишь три больших класса стратегий:
1) стать лидером по издержкам: организовав крупномасштабное производство, добиться самого низкого по отрасли уровня затрат и предложить самую привлекательную цену;
2) изобрести инновационное ноу-хау и дифференцироваться, предложив уникальный продукт и продавая его по высокой (оправданной уникальностью) цене;
3) ограничиться определённой более или менее узкой рыночной нишей, в которой предложить востребованную комбинацию «цена – уникальность». Эта стратегия по Портеру называется «фокусирование».
• 1979—1988 гг.: уже известный нам Игорь Ансофф публикует книги «Стратегический менеджмент» и «Новая корпоративная стратегия». И в «Новой корпоративной стратегии» действительно говорится о новом времени и новых законах успеха!
1. Мир перемещается в область постиндустриальной экономики. Конкуренция становится всё более интенсивной, нагрузка на менеджмент растет из-за сложности и новизны проблем, высокого темпа появления новых задач. Будущее всё более непредсказуемо; условия ведения предпринимательской деятельности всё более нестабильны; сложности обнаруживают себя внезапно.
В первой половине двадцатого века управлять стратегически значило распознавать знакомые ситуации и экстраполировать привычные тенденции, но это больше не работает. Технический прогресс, интернациональный характер конкуренции, межотраслевые решения – всё это опрокидывает навзничь планомерный стратегический процесс.
У каждого есть план, пока ему не съездят по морде.
Майк Тайсон
2. Поскольку проблемы возникают внезапно, а новые задачи не соответствуют прошлому опыту, менеджмент оказывается практически безоружен. Тем более сложившийся в большинстве компаний порядок не позволяет мыслить и действовать быстро. Информационная перегрузка демотивирует, – красная лампочка би-ип-би-ип-би-и-и-и-ип – это приводит к панике и потере концентрации. Управляемость компаний падает. Кажется, работа над новыми стратегиями потребует в первую очередь коренной организационной перестройки.
3. Поэтому постоянный мониторинг любых социальных и экономических тенденций – вот что нам нужно! Умение реагировать на слабые сигналы, проявляя при этом, говоря языком химических реакций, чувствительность (не пропускать истинное) и специфичность (отталкивать ложное). Эффективная диагностика внешней среды в новом времени предполагает умение сочетать рациональные методы анализа с творческим подходом (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №20: эвристика»).
4. Нужно научиться предпринимательскому типу поведения: не подавлять изменения, а стремиться к ним; не реагировать на проблему, а предвосхищать опасность. …Не частное решение, а системная перестройка; не поиск одного варианта ухода, а картирование поля многочисленных альтернатив; не минимизация потерь, а многокритериальная оптимизация! Цель новых стратегий не столько приводить компании из точки А в точку В, поскольку любая точка В устаревает быстро, сколько принципиально прокачивать потенциал для достижения целей, чувствительность к изменениям и полное энтузиазма отношение к переменам. Нельзя откладывать задачу создания нового управленческого потенциала, принося ее в жертву текущим производственным вопросам.
5. Поэтому в фокусе стратегического управления теперь не в меньшей степени, чем конкуренты, рынки и ассортиментный ряд, находятся практики работы с информацией, структура и динамика власти, политика вознаграждений и взысканий, нормы, ценности, модели организационного поведения и корпоративная культура!..
6. Качество человеческого капитала – решает. Стратегические возможности организации в том числе определяются качествами её работников, такими как отношение к изменениям, умение работать со сложными проблемами, умение преодолевать сопротивление в проектах изменений и, конечно, глубокая внутренняя мотивация.
7. Настрой руководителей – решает! Руководители должны ориентироваться на будущее, а не на прошлое, верить в значение предпринимательских факторов успеха, поощрять честолюбие и готовность рисковать. Их труд должен оплачиваться по достигнутым показателям, а также включать в себя вознаграждение за проявление инициативы и творчества.
8. Внедрение изменений сверху по принципу «От стратегии через системы к поведению» чревато максимальным сопротивлением персонала. В некоторых случаях разумнее предлагать постепенные изменения в поведении, чтобы, когда новые компетенции достигли необходимого уровня, стало возможным проделать путь от поведения через системы – к стратегии. Процесс изменений в любом случае должен быть хорошо обеспечен ресурсами, источники и силу сопротивления (или поддержки) следует заранее выявлять и моделировать их величину, чтобы не испытывать замешательства и не сталкиваться с перерасходом или отсрочками.
И вот он, наш новый идеал – целостная система управления стратегическими задачами, распознающая слабые сигналы, предвосхищающая события, сверхскоростная; несмотря на масштаб организации, компактная и не забюрократизированная. Новая культура отражает фокус на будущее и готовность к риску, системный взгляд на проблемы, гибкость и адаптивность; отношение к переменам не как к неизбежному злу, а как к результату собственного стремления к обновлению и развитию.
Так стратегическое управление в целом уходит от планирования, построенного на прогнозных оценках и экстраполяции, и фокусируется на том, чтобы научиться предвидеть изменения и видеть поле всевозможных сценариев максимально широко.
Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя предугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях.
Эндрю Гроув, 1936—2016, сооснователь Intel, автор бестселлера «Выживают только параноики»
• 1982: выходит книга Том Питерса «В поисках совершенства» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies), представляющая собой исследование, в котором проанализированы 43 наиболее успешные компании из списка Fortune 500 и сформулированы общие характеристики, которые позволяют им добиться успеха (см. «Инструмент №15»). «Совершенство» представлено как симбиоз лидерства, ценностей, страсти и ориентированности на потребности клиента. В этой же книге авторы вводят концепцию MBWA – Management by walking around, то есть неструктурированное присутствие руководителей в цехах или магазинах, чтобы видеть процессы производства и обслуживания своими глазами, общаться с работниками неформально и уменьшить дистанцию.
Как позже скажет Минцберг, «стратегическому процессу первой волны не достаёт близости к земле»: руководители мало разговаривают с клиентами или сотрудниками, не проводят полевую проверку гипотез… Уровень абстракции высок, рабочая задача похожа на кейс из программы МВА. Стратегия ли появляется в их голове в таком случае или стратегические фантазии? MBWA – подход, предполагающий «заземление» кабинетных решений (то же, что в Японии называют «гэмба»).
В своих дальнейших книгах «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) и «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) Питерс продолжит развивать идеи структуры и маркетинговой концепции, ориентированной на клиента; дифференциации продуктов под клиентские потребности; упрощению внутреннего организационного устройства для предоставления сервиса высочайшего класса и др. В «Менеджменте освобождения» Том Питерс также предложит меньше полагаться на функциональные подразделения, чаще организовывая работу по проектному принципу – вокруг проектных команд и их конкретных задач.
Тогда же в восьмидесятых Том Питерс вместе с коллегами по заказу компании McKinsey разработает фрейм 7S, где показана взаимосвязь семи элементов, названия которых начинаются с буквы S: Strategy (стратегия), Structure (структура), Systems (системы, процедуры), Shared Values (совместные ценности), Skills (навыки, способности, знания), Staff (сотрудники: кто мы, наше образование, социальный потрет, убеждения, отношение) Style (стиль поведения и коммуникации, ключевые паттерны) (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №15: матрица 7S»).
Это важная мысль, актуальная и сегодня; системообразующая, что стратегию нельзя рассматривать в отрыве от людей, которые ее реализуют, и в отрыве от ценностей, которыми они руководствуются, и в отрыве от их обыденных рабочих процедур. Именно он – отрыв – приводит к тому, что стратегические города растут лишь на бумаге! «Культура ест стратегию на завтрак», culture beats strategy, – скажет Питер Друкер. Вы можете ставить перед компанией какие угодно цели. Но каких из них вы достигнете, определяется тем, кто вы есть, во что вы верите, что вы знаете и как вы работаете.
• 1983: подтверждаются ли новые управленческие теории новой практикой? Вполне! Генеральный директор Джек Уэлч ликвидирует отдел стратегического планирования в General Electric, мотивируя это тем, что стратегическая инициатива должна не исходить из кабинета планирования, а от распределенных операционных менеджеров (в отделе на тот момент работало примерно 200 человек).
• 1984: английские профессора Джерри Джонсон (Lancaster University) и Кеван Скоулз (Sheffield Hallam University) публикуют книгу «Корпоративная стратегия: теория и практика (Exploring Corporate Strategy), которой суждено быть переизданной множество раз и остаться актуальной и сегодня. В ней они предписывает оценивать потенциальные стратегии с точки зрения трёх критериев:
1) соответствие ситуации (suitability): стратегия должна устранять имеющиеся угрозы, решать текущие проблемы и соответствовать заданным целям;
2) приемлемость (acceptability): стратегия должна быть экономически целесообразной, не создающей острого конфликта с внутренними системами и процессами, не приводящей к обострению отношений внутри самой компании, с клиентами и конкурентами;
3) реализуемость (feasibility): мы должны иметь достаточно материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов для реализации стратегии. Мы должны быть уверены в своей способности ответить на реакцию конкурентов и устранить другие возможные препятствия/минимизировать их влияние.
• 1990: Эндрю Кэмпбел публикует книгу «Ощущение миссии» (A Sense of Mission), в которой пишет, что важна не столько официальная формулировка миссии, сколько то, как будет работать комплекс «цели – ценности – стратегия – стандарты поведения». Почти десятилетие спустя Кэмпбел вместе с М. Гулдом выпустят книгу, которую мы знаем под названием «Синергизм», целиком посвящённую изучению работы связей внутри корпорации (оригинал назывался The Collaborative Enterprise).
• 1994: профессора Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. Прахалад (Мичиганская школа бизнеса) выпускают книгу «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future). Важнейшие положения книги ранее выходили в виде статей «Стратегическое намерение» (Strategic Intent) (1989) и «Основные деловые способности корпорации» (The Core Competence of Corporation) (1990).
Что же это за положения?
1. Есть те, кто устанавливает правила, те, кто их соблюдает, и те, кто «переписывает» правила в отрасли. Успешные компании имеют амбиции, превышающие их текущие возможности, – это амбиции изменить правила игры.
2. Важнейшие активы для исполнения стратегии – это технологии, навыки людей и способность организации к обучению. Компании преуспеют настолько, насколько обретут свои «отличительные компетенции», которые нельзя скопировать.
Как писали авторы, «отличительные компетенции должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов; какие-то технологии, входящие в состав ключевых компетенций, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более или менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности».
3. Стратегия – это не только поиск целей и анализ показателей и это не краткосрочная «ежегодная диспансеризация», это многофакторное явление. Это определенный образ управления, и способ размышления, и стиль коммуникации.
