Максим Недякин
Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Полная версия

Посвящается моим родителям, жене и сыновьям. Ваши любовь, терпение и искренняя забота всегда вдохновляют меня.

Дополненное издание

© Текст. Недякин М., 2019

© Иллюстрации В. Давлетбаева, 2019

© Иллюстрации М. Высочкина, 2025

© Обложка, В. Щербань, 2025

© Иллюстрации В. Ушаков, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Об авторе

Максим Недякин:

• Автор бестселлеров «Искренний сервис» (первая в мире книга, написанная о сервисе на русском языке) и «Превосходя ожидания» (Деловая книга года, 2018 PwC).

• Эксперт-практик № 1 в России в области клиентского сервиса, автор концепции Искренний сервис.

• Идеолог и вдохновитель проекта Правительства Москвы «Мои документы – Мой Искренний сервис».

• В прошлом член совета директоров розничной сети «УЮТЕРРА» (более 100 гипермаркетов товаров для дома, крупнейшая сеть в восточной Европе), совладелец розничной сети SPAR.

Вступление к юбилейному изданию

Настоящий сервис бывает только искренним.

Все мы клиенты. И нам не нужны ни дежурные фразы, ни натянутые улыбки. Нам не нужны бездушные стандарты. Не нужны бесконечные объяснения и оправдания со ссылками на нормы и регламенты. Нам нужны участие и забота, радушие и настоящее гостеприимство. Нам нужно внимание, понимание и поиск решений, а не отговорок. Все это и есть Искренний сервис.

На первый взгляд ничего сложного. Но путь к осознанию этой идеи лично у меня занял не один год.

Я начинал писать эту книгу для себя. Но даже не подозревал, куда заведут меня мысли и переживания, что из них прорастет, и какие будут плоды. По сути, все это выросло из единственного письма, которое я писал сотрудникам, пытаясь объяснить еще не до конца сформированную идею.

Более десяти лет назад я стал совладельцем магазинов SPAR. К тому времени у меня было почти десять лет опыта в торговле и десятки вполне успешных проектов. Я был уверен, что готов ко всему.

У нас была сильная стратегия с четко сформулированными конкурентными преимуществами, понимание целевой аудитории, прекрасный ассортимент, детальная технология работы с прописанными стандартами, регламентами и скриптами. В общем все, чтобы в короткие сроки стать лидерами рынка…

Но у нас ничего не получалось.

Прошло несколько месяцев, а убытки росли. Я не мог понять, что происходит. Ведь все же необходимое для успеха есть! Так где он?

У вас может быть все: и замечательный продукт, и супер-цена, и креативная реклама на немаленький бюджет, утвержденная миссия, ценности и что там еще должно быть из курса MBA. Могут быть все необходимые регламенты бизнес-процессов, скрипты и стандарты. Но всего одна переменная способна обнулить все выше сказанное – что о вашем бизнесе думают сотрудники. И что еще важнее, чем они заняты, как ведут себя, когда вы не стоите рядом с дубиной, да и вообще за ними не смотрите.

Наш путь начался с попытки найти ответ на вопрос: как сделать так, чтобы они делали для клиента то, что мы ожидаем? А еще лучше, делали больше чем достаточно. И чтобы это было добровольно.

Мы много экспериментировали и порой пробовали делать то, что многим покажется сумасшествием.

Кстати, именно такого впечатления я опасался на первой встрече в МФЦ.

Представьте: я в джинсах и кроссовках сижу в Правительстве Москвы, напротив серьезные люди в костюмах и с флагами на лацканах. Чем больше я рассказываю о наших технологиях, тем больше на их лицах проявляется откровенное недопонимание. На тот момент государственный аппарат уже начал коренным образом перестраиваться «вокруг человека», но многие предлагаемые мною идеи были по-настоящему революционными.

Я был на 100 % уверен, что меня просто погонят, или хуже – вызовут неотложку. Именно поэтому для меня особенно ценен дальнейший опыт с Московской Скорой Помощью: профессор Плавунов выдал мне соответствующую справку! Я имею в виду его отзыв на эту книгу, который, возможно, вы уже прочитали.

Но до сих пор помню слова Ольги Викторовны Фефеловой^[1]: «Давайте попробуем!»

И мы не просто попробовали. В 2021 году проект «Мои документы – Мой Искренний сервис», который запускал лично Мэр Москвы Сергей Сергеевич Собянин, был номинирован от России на премию ООН в области государственного управления.

Когда я познакомился с Джоном Шоулом^[2], он регулярно задавал достаточно обидный вопрос: «В России есть закон, запрещающий людям улыбаться? Почему люди такие хмурые?» Да и в целом, у него были весьма пессимистичные оценки уровня сервиса в России.

Но прошло десять лет. Я пригласил Джона принять участие в Форуме социальных инноваций в Москве. Отдельной задачей в рамках его приезда была оценка центров «Мои документы». Скажу честно, я сомневался и сильно переживал по поводу того, какое впечатление мы произведем на признанного мирового эксперта.

Однако…

Джон очень высоко оценил уровень сервиса в МФЦ Москвы. По его словам, таким городам как Нью-Йорк, Лондон и многим другим крупным столицам нужно поучиться клиентоориентированности в российской столице. Причем не только в госуправлении. Дословно: «Всем бизнес-организациям стоит перенять опыт МФЦ»^[3].

Наши идеи проросли во многих компаниях разного уровня и из разных отраслей:

• и в розничной торговле;

• и в ресторанах;

• и в банковской сфере;

• в сфере гостеприимства;

• в здравоохранении;

• в транспорте и доставке;

• и даже в производстве.

Они откликнулись и в компаниях безусловных лидерах рынка, и у тех, кто только в начале пути. Я горжусь потрясающими показателями наших проектов, где индекс потребительской лояльности (NPS) достигает 90 %. Это отличный результат на фоне мировых лидеров. Например, в Apple он равняется 61 %, в Amazon – 73 %, в Zappos – 57 %, в Starbucks – 77 %. Но еще больше меня радуют более четверти миллиона по-настоящему крутых примеров Искреннего сервиса. Каждый из которых доказывает, что в России может быть не просто высокий уровень сервиса. Он может быть выдающимся. Причем не когда-то потом – он уже есть. И примеров может стать еще больше, благодаря вам. Так что добро пожаловать в наше сообщество.

Идеи этой книги просты, как и все настоящее. Уверен, они откликнутся у Вас, помогут решить проблемы, которые тревожат как меня, так и многих других предпринимателей и руководителей. Но самое главное, уверен, опираясь на них, вы добьетесь потрясающих результатов.

Ну что же? В путь!

Мешок Деда Мороза
Сервис и сервисы. Читать обязательно!

Необходимо понимать разницу между тем, что мы предлагаем нашим клиентам, то есть неким набором сервисов, и процессом его доставки.

Знаете, я сравниваю весь набор сервисов, опций, бонусов и услуг с мешком Деда Мороза. Так вот, безусловно, для ребенка важно, что лежит в этом мешке. Наверняка Вы множество раз видели, как горят глаза ребенка, в ожидании подарка, который принес заботливо приглашенный родителями актер с белоснежной бородой.

Но еще важнее для ребенка то, как он этот подарок получит. Если Дед Мороз невеселый, если он не шутит, не может предложить игру или эта игра не интересна – ребенок не станет счастлив, а подарок не будет любимым.

Вы можете положить в мешок все что угодно, но главный момент – это то, что происходит при непосредственном контакте с клиентом. Как показывает практика, именно здесь и решается вопрос, будут ли доставлены сервисы и окупятся ли инвестиции в этот ключевой элемент Вашей стратегии. Иначе говоря, останется ли покупатель разочарован или влюбится в Вашу компанию навсегда.

К сожалению, во многих компаниях, между тем, что зафиксировано в стратегии (или в голове руководителя), и тем, что происходит при реализации этой стратегии, – огромная разница.

Поверьте, я не знаю ни одной компании, где бы говорили: «Плюньте на ногу вашему клиенту!» Вместо этого мы просто-таки кричим «Клиент для нас все!». Но часто эта фраза остается лишь элементом декора стен в офисе. Причем уровень сервиса не зависит от того, сколько раз мы напишем и повторим наши лозунги.

В результате все упирается в ответ всего на один вопрос: «Как относятся сотрудники к нашим стратегии и ценностям, готовы ли они предоставить именно тот уровень сервиса, который мы планируем в момент контакта с клиентом».

Остальное зависит от того, насколько мы, как руководство, способны этим управлять. Можем ли мы превратить сотрудников из наемных работников в партнеров и последователей, разделяющих наши ценности всем сердцем.

Сервис по сей день остается актуальной темой. Мы говорим о нем, придумывая всевозможные эпитеты. Называем его превосходным и потрясающим, первоклассным и замечательным. Но, если мы хотим действительно его получить, первое, что мы должны понять, – настоящий сервис бывает только ИСКРЕННИМ.

Сколько это стоит

Есть еще один важный момент, о котором я бы хотел поговорить сразу и посвятить ему целую главу, правда, самую короткую в этой книге. Это вопрос денег.

Мы тратим колоссальные суммы на различные сервисные разработки, реализуем сложные программы лояльности, создаем грандиозные системы оплаты труда. Все это обходится недешево. Возьмем, например, стандартную работу колл-центра. Представьте, сколько стоит система контроля качества разговоров с клиентами. А нужно еще нанять специалиста, который будет отслушивать эти разговоры, делать выводы, тренировать операторов и так далее. Теперь умножьте все это на количество компаний, которые пытаются повысить уровень сервиса. Мы получим бюджет небольшой африканской, а то и европейской страны.

Но, читая эту книгу, вы наверняка поймаете себя на мысли, что практически все, что в ней написано, можно сделать без дополнительных затрат.

И это действительно так, потому что Искренний сервис – это, прежде всего, отношения. Сколько стоит дружба? Сколько стоит преданность? Сколько стоит забота и участие?

Как и все настоящее в нашей жизни – настоящий, Искренний сервис денег не стоит. Это не вопрос того, что мы делаем, это, в первую очередь, вопрос, как мы это делаем.

Часть I
Что такое Искренний сервис?

Можно ли заставить сотрудников улыбаться или почему стандарты обслуживания не работают

Как вы считаете, насколько важен сервис? Думаю, согласитесь, что это одно из основных конкурентных преимуществ. И на мой взгляд, главное.

Клиент может многое простить. Он простит отсутствие нужного товара. Простит цену выше, чем у конкурента. Он простит практически все что угодно, но плохой сервис – никогда.

Лет десять назад я услышал интересную мысль: человек вообще готов простить абсолютно все, кроме унижения. Жаль, что именно это чувство мы часто испытываем в магазинах, банках, ресторанах и гостиницах.

Сколько раз, выходя из кафе, супермаркета или салона красоты, вы зарекались: «Я больше сюда никогда не вернусь!» Была ли причина в цене товара или услуги? Скорее всего, нет. По моему опыту, в каждом втором таком случае проблема кроется в сервисе. Причем речь не об откровенном хамстве, скорее о вещах, трудно поддающихся описанию. Это можно только почувствовать. Думаю, вы понимаете, о чем я.

Главный вопрос, который хочу задать всем читателям: «Почему так происходит?» Я не знаю ни одной компании, где корпоративные стандарты начинались бы со слов: «Нам плевать на клиента!» Любой руководитель постоянно твердит о важности сервиса. Мы развешиваем на стенах плакаты с правилами обслуживания. Придумываем сложнейшие системы показателей эффективности и мотивации. Внедряем контроль качества. Но ничего не меняется. Мы все еще спрашиваем себя: почему сотрудники не следуют простым инструкциям? Я тоже искал ответ на этот вопрос.

Вот уже более двадцати лет я управляю розничными магазинами. В самом бизнесе я гораздо дольше: впервые встал за прилавок в четырнадцать лет, когда решил заработать собственные деньги и устроился продавцом к отцу. Разные роли: покупателя, работника сферы обслуживания и руководителя – дали мне понимание проблемы сервиса с разных ракурсов.

В 2011 году я приобрел долю в липецкой сети супермаркетов SPAR и стал ими руководить. Материала о том, что можно придумать и реализовать в розничном бизнесе, хватит на отдельную книгу. Я поделюсь некоторыми фишками, которые мы практиковали, для иллюстрации мысли.

Фишка № 1. Все можно попробовать.

В нашем магазине можно было попробовать любой товар, прежде чем его покупать. Причем любой – это значит любой (кроме алкоголя, по понятным причинам). Например, у прилавка с колбасой вы бы успели подкрепиться, подбирая подходящий продукт на свой вкус. А в отделе с фруктами и овощами для вас бы помыли и нарезали любой помидор, апельсин, огурец… Все, что вы хотели продегустировать. Важно, что при этом абсолютно не нужно было что-то покупать. Вообще можно было только пробовать, ничего при этом не приобретая.

Фишка № 2. Гарантия счастья.

Даже если бы вы рискнули купить незнакомый товар, то не прогадали бы. И это благодаря гарантии счастья. О чем идет речь? Все просто: вы могли приобрести в нашем магазине любой продукт, не пробуя, не нюхая и даже не глядя на него.

Например, вы купили картошку. Дома вы ее приготовили: помыли, почистили, сварили. Сделали пюре… и вам не понравилось. Что дальше? Нужно было лишь снова прийти в наш магазин, и мы вернули бы деньги, или дали другую картошку, или любой товар по той же стоимости, а в придачу подарок, чтобы вы точно улыбнулись.

При этом не надо было приносить с собой картофельные очистки, чек или упаковку. Не требовался свидетель. Достаточно было сказать сотруднику магазина: «Я купил у вас картошку, мне не понравилось». А дальше мы делали все, чтобы вы в конечном итоге остались довольны. Вот такая гарантия счастья.

Фишка № 3. Дарим подарки.

Мы не устраивали распродаж и не давали скидки. Зато мы дарили подарки.

Если покупатель по нашей вине испытывал какие-либо неудобства: долго стоял в очереди, не находил нужного товара и т. п., то мы обязательно презентовали ему что-то приятное. Это могли быть: яблоко, апельсин, пирожное, торт – на усмотрение сотрудников.

Идей таких фишек или особенных сервисов можно придумать и реализовать бесконечное множество. Но какими интересными, завлекающими и выгодными не были бы предложения – они могут не сработать.

Приступив к управлению сетью магазинов, я сразу же собрал персонал и разъяснил новые стандарты сервиса. Я рассказал о правилах обслуживания, среди которых были и «гарантия счастья», и «все можно попробовать».

Я объяснил все до мельчайших подробностей и, кстати, сразу уточнил «за чей счет этот банкет». Дело в том, что в розничной торговле есть нормы потерь и списаний, которые, как правило, устанавливает собственник. И не важно, в чем причина потери. Закончился срок годности или украли, дали попробовать или съели сами. Все, что выше норм – за счет персонала. Но у нас их не было: мы не удерживали с сотрудников ни копейки. «Если даете покупателю что-то пробовать, за это платим мы», – объявил я коллективу, подразумевая под «мы» собственников.

Для тех, кто хоть раз внедрял стандарты, не секрет, что после запуска главное – контроль. Спустя три месяца я провел первую проверку «тайный покупатель».

Напомню, в чем суть. К вам в магазин (кафе, салон и т. д.) под видом обычного посетителя приходит агент, который дает оценку персоналу и сервису.

Есть один важный секрет, без которого эта процедура не работает. Он прост: определять значимые критерии и вопросы для анкеты, заполняемой «тайным покупателем», должны именно вы. Ни одно, даже самое прекрасное агентство, не знает ни ваших фишек, ни слабых мест. Стандартные опросники не дадут вам нужной информации.

Я составил анкету с учетом всех важных нюансов для работы наших супермаркетов. Например, в отделе гастрономии тайный покупатель должен был задать два «глупых» вопроса. Первый: «А можно попробовать колбасу?» Второй: «А если не понравится купленная – можно ее вернуть?»

Почему глупые? Для большинства продавцов ответ очевиден. Попробуйте сегодня зайти в ближайший магазин и спросить что-то подобное, – вы поймете, о чем я говорю.

И вот в назначенный день специально обученный человек подошел к прилавку с колбасой в нашем магазине и, глядя в глаза продавщице, спросил: «А можно попробовать?» Казалось бы, после неоднократных разъяснений верная реакция гарантирована, но в ответ прозвучало: «А вы брать-то будете?» В общем – нельзя. После отказа нанятый спецагент не сдался и, следуя инструкции, продолжил: «Хорошо, а если не понравится – можно вернуть?»

Что произошло дальше? Продавщица недоуменно посмотрела на покупателя и переспросила: «Колбасу!?» Повернулась к коллеге и через ползала прокричала: «Света, ты слышала? Колбасу вернуть!» И они вдвоем стали хохотать над «странным» человеком, который задал такие дурацкие вопросы.

Грустная, на самом деле, история. Особенно, если вернуться к началу главы, где мы уже говорили об унижении.

До сих пор помню, что не мог спокойно прочитать отчет тайного покупателя: откладывал его несколько раз, прерываясь на короткие перекуры. Я пытался унять в себе две эмоции: желание прямо сейчас кого-то убить и искреннее недоумение.

Как такое могло произойти в моем магазине? Ведь мы установили «Можно попробовать» и «Гарантию счастья» как стандарт! Объяснили всем и каждому. Я лично это делал! И самое главное – дегустация не за их счет! За мой! Сотрудники слышали это не единожды, так в чем же причина их поведения?

Ответ, на мой взгляд, прост. Причем он разъясняет не только эту конкретную ситуацию, но и почему стандарты, которые мы внедряем, не работают, почему сотни страниц, исписанных правилами, никто не читает. А если и читает – не запоминает. А если и запоминает – не соблюдает. Почему даже от самых сложных систем мотивации мало толка, а жесточайший контроль качества сервиса оказывается бесполезен. Почему то, что мы называем корпоративными правилами, миссией и видением, то, что украшает все стены в офисе, оформляется в дорогостоящие брошюры и распечатывается в тысячах экземпляров, не приносит результатов. Почему мы говорим сотрудникам одно, а они делают другое.

Сотрудники не разделяют наших взглядов! Они думают по-другому! Им это не понятно!

Мы говорим высокопарные фразы. Используем умные и красивые слова. А те, кто слушают – зевают украдкой. Смотрят на нас, кивают, но ничего не меняется. И как бы мы ни контролировали их впоследствии, это все равно не решит проблему. Почему? По той же причине, по которой нельзя заставить сотрудников улыбаться клиентам. То есть заставить можно делать что угодно, конечно. Не знаю как вы, но я точно с этим справлюсь. Я еще не упоминал, что я ужасный деспот и тиран, одна лишь мысль о котором вызывает ужас и трепет?

Если, например, я приставлю пистолет к вашей голове и попрошу о чем-то, то вы сделаете практически все. Нет, конечно, не продадите Родину, но, по крайней мере, поздороваетесь с клиентом. Если продолжу требовать, вы, безусловно, еще и улыбнетесь. Причем ваша улыбка будет настолько широка, насколько я вас попрошу. Но что произойдет, если пистолет убрать? Вместе с ним исчезнет и улыбка.

Невозможно заставить сотрудников улыбаться. Особенно когда вы на них не смотрите.

Когда я это понял, что-то перещелкнулось в сознании. Мне, наконец, стало ясно, почему многие руководители просто не способны выпустить процессы из-под контроля. А если это и случается – все идет вкривь и вкось. Как в поговорке: кот из дома – мыши в пляс.

Вместе с этим я открыл еще одну, более важную вещь.

Заставить улыбаться нельзя, а вот сделать так, чтобы сотрудник захотел улыбнуться, можно.

Кстати, отношение к улыбке в России тоже особенное. Для сравнения: в американской розничной сети Walmart вот уже более шестидесяти лет каждый «новобранец» при приеме на работу дает клятву: «Я торжественно обещаю улыбнуться и поприветствовать покупателя в пределах десяти футов, и да поможет мне Сэм». И знаете что? Он действительно это делает.