Макс Шишкин
На пути к Экологичному бизнесу. Принципы бизнеса, работающего на собственника и нужного клиентам
Управление продажами
Однажды меня позвали развивать компанию, которая почти похоронила текущего собственника под ежедневной рутиной. Я неплохо умею автоматизировать повторяющиеся процессы, да и бизнес был мне интересен. Поэтому я согласился взять его под свое управление, автоматизировать и увеличить масштаб.
Буквально сразу начали возникать неприятные моменты. Выяснилось, что на компании несколько судебных дел с клиентами совокупно на несколько миллионов рублей. Так же выяснилось, что в компании суровые кассовые разрывы: они оказывают услуги старым клиентам на деньги, которые ей платят новые. То есть, условия, на минутку, таковы, что на данном этапе компания не готова не только к масштабированию, но и к функционированию в нормальном рабочем режиме. Любая незапланированная остановка или требование клиента вернуть деньги, моментально приведут компанию к распродаже имущества и банкротству. Для собственника каждый день был подвигом! Иногда свершившимся, когда удавалось заработать. А иногда – днем грусти и печали, который приближал тягостное ощущение краха.
Ну да, так бывает, и я такие компании вижу ежедневно. Задачка решаемая и состоит всего из четырех слагаемых. Первое – определить цели. О, вы бы знали, как это понравилось собственнику. Его глаза горели, когда я выписывал на бумаге цифру в 10 млн. рублей ежемесячной выручки к концу сентября.
Второе – разделить работу компании на функции, описать их работу и определить ответственных. Третье – подобрать правильных людей под каждую функцию и обучить их выполнению своих обязанностей. Четвертое – улучшать продукт.
Мы запнулись на втором пункте. Вы будете смеяться, но причина оказалась чисто психологического характера. Собственник жил по женскому правилу: «Всем управлять. Ни за что не отвечать». Женщинам сложно уловить всю суть этого принципа – многие живут им. А вот мужчины, когда про это слышат – начинают улыбаться. Потому что большинству это знакомо по семейным отношениям. Это не значит, что таким принципом пользуются только женщины. Я повидал мужчин, которые ведут свои дела ровно так же.
Такие управленцы стараются влиять на принятие решений всех сотрудников компании, одновременно создавая такие условия, при которых негативные последствия этих решений лягут на других. К примеру, находясь за рамками операционной деятельности, они могут давать распоряжения подчиненным директора и затем, задним числом, просить его подписать приказ, который эти распоряжения формализует.
В моем случае дошло до того, что учредитель решил оставить исключительное право распоряжаться финансами компании, при этом, не желая быть ни генеральным, ни главбухом. Он мог запросто изъять деньги из кассы, не имея на то ни полномочий, ни приказа генерального директора.
Попытки определить роль этого человека в компании не увенчалась успехом. Попытки исключить из процессов компании совсем – тоже не привели к успеху. Он постоянно вклинивался в процедуры и участвовал в них. У него всегда была убедительная история о том, почему он это делает. И всегда она была о том, что он помогает.
«Всем управлять! Ни за что не отвечать!» – научитесь как можно быстрее определять таких людей. И не имейте с ними дел. Они искусные притворщики: у них всегда что-то болит, проблемы в семье, с детьми или бабушкой – всегда есть причина, чтобы не брать на себя ответственность вообще или в конкретном деле. Эти же причины идут в ход, чтобы показать, как много они делают с больной спиной, ногой или мизинцем правой ноги. Они прямо заявляют, что ждут ваших решений, но получив их, начинают спорить и убеждать вас, что надо сделать так же, но немного изменив, а затем выдают это за ваше решение. Они расскажут вам о том, что умеют лучше остальных продавать, звонить или оказывать услугу. И даже расскажут сотню другую историй о том, как это делали. Но вы никогда не увидите их «в деле» сами.
Мне скажут: «Так ведь он же собственник! Имеет право!». Да, действительно, задача собственника – вынимать деньги из компании. Но делая это бездумно, без должной рачительности и заботе о будущем компании – это то же самое, что рубить сук, на котором сидишь или выдаивать корову-кормилицу досуха, пока не сдохнет. И чтобы создать должный противовес, нужен генеральный директор. Тот управленец, которому вы отдадите бразды правления, и он не даст вам, как собственнику, выдоить эту буренку досуха.
Чего нет у плохих ген. директоров
Большинство людей, которые не имеют опыта управления, убеждены, что быть генеральным директором – это привилегия, которая выдается за то, что много лет возишься в «операционном дерьме».
Ну, типа, сначала ты там возишься, выполняешь разные поручения вышестоящего руководства, за это начинаешь ему нравиться. А когда приходит время, он тебя ставит своей правой рукой. Или вообще – вместо себя. Потому что ты ему симпатичен и всячески приятен. Новая должность – это тебе награда за все твои страдания. Теперь ты можешь работать меньше, получать денег больше, а все кто под тобой – будут на тебя пахать и подчиняться.
Так вот. Это полная чушь! Управленцы такого типа быстро теряют свои кресла и разваливают компании. В своей жизни я видел мало успешных генеральных директоров. Большинство из них просто пытаются сохранить компанию в том виде, в котором она есть. Если компания начинает терять клиентов, они не способны переломить ход событий и просто жалуются на спад экономики, кризисы, снижение покупательской способности и тому подобной чуши. В такой ситуации они просто ждут конца. И часто он приходит и компания закрывается.
Я не буду писать о том, чего эти директора не знают. Важнее – что они не делают из того, что делают успешные директора.
Итак, рейтинг 5 вещей, которые отсутствуют у плохих генеральных директоров:
1. У них отсутствует Видение
Видение – это образ будущего компании: какие продукты она выпускает в будущем из тех, которых сейчас нет; насколько она велика в будущем по сравнению с текущем размером; как изменила Мир локально или даже планетарно; какой распорядок рабочего дня и так далее. Буквально все, каждый кадр из будущего, который гармонично совмещен с другими кадрами и представляет собой объемную картину точки «Б», в которую он должен привести компанию из точки «А» – текущего состояния.
2. Они не умеют определять и ставить цели
На год. Месяц. Неделю. Они собирают собрания, много на них говорят с подчиненными, ругаются, но собрание завершается отсутствием целей и ответственных за их выполнение.
3. Они не умеют выставлять приоритеты
Даже поставив цели, они идут на поводу у подчиненных, когда те сообщают, что не достигли их, потому что выполняли другие задачи. Часто эти задачи ставит сам директор. В остальных случаях, он не способен жестко требовать, чтобы поставленной задаче был выставлен первый приоритет.
4. Они не разбираются в людях
Они собирают вокруг себя коллектив людей-проблем, которые вешают ему на уши причины, почему не получается то или другое. И ждут, пока он даст им решение, играя на его Эго. Он активно в эту игру включается, придумывает им решения, а они критикуют и отбраковывают.
5. Компания для них – это люди, а не функции
Формируя состав сотрудников, они сначала придумывают должность, а потом думают какими обязанностями нагрузить человека в этой должности. В такой структуре, люди всегда чем-то заняты, но получают скромные результаты. Их постоянно нужно мотивировать, повышать зарплаты, возить на «веревочные лагеря» и проводить корпоративы. Жизнь такой компании – это, в первую очередь, отношения внутри, друг с другом. И лишь затем – это бизнес с клиентом.
Сменив свои взгляды на то, что такое компания, можно разом сменить парадигму и разом исправить все из перечисленных ошибок. Компания – это в первую очередь СИСТЕМА, набор функций, каждая из которых должна дать измеримый результат.
Не бывает нехватки времени, бывают неправильно расставленные приоритеты
В одном из проектов, я с партнером решил сделать из рядового сотрудника генерального директора. Мы сняли с него все задачи, которые он делал как линейный сотрудник. Наняли новый персонал и наделили его необходимыми полномочиями как руководителя. И через пару дней обнаружили, что все задачи он тупо слил.
Объявления о найме водителей не дал, договор с новым клиентом не заключил, не проконтролировал работу нового диспетчера и двух новых менеджеров по продажам.
На вопрос «Почему?», ожидаемо мы услышали сбивчивые истории о том, что он перегружен задачами и ничего не успевает.
Я задумался: «Как можно не успеть контролировать то, что теперь делают другие люди?». Ведь контроль занимает 1% от времени, которое тратят сотрудники. Ну, грубо, если линейщик тратит 10 часов на выполнение задачи, то чтобы проконтролировать результат его работы, нужно 5 минут в день.
Я начал «копать» и довольно быстро выяснилось, что наш генеральный директор по утрам уезжает с водителем на погрузку, потому что без него водитель не справляется. А в течение дня принимает звонки от постоянных клиентов, потому что диспетчер еще не вошел в курс дела. И выполняет еще кучу мелких дел, которые должны делать его подчиненные.
На вопрос: «Зачем? Зачем ты это делаешь?», он с нескрываемым удивлением, как будто мы идиоты, отвечал: «Но если я не буду это делать, мы потеряем заказ».
В итоге мы все равно теряли заказы. Новые. Пока он обслуживал старые в ручном режиме. Как персонаж из старой советской электронной игры, который ловил яйца, которые падают с разных сторон.
Нам так и не удалось донести до него идею, что генеральный директор может ничего не делать. Но должен добиться, чтобы другие сотрудники делали то, что должны. Через месяц мы прекратили эксперимент и вернули его в привычную для него стезю линейного сотрудника
Не ошибитесь с выбором генерального директора
Где-то на просторах социальной сети вычитал историю. Автор пишет, что работал как-то в компании, которой управлял директор-бездельник. Как ни зайдешь к нему в кабинет – занимается ерундой, то футбол смотрит, то в игры играет. Люто ненавидели его сотрудники. Ну а как иначе? Все сотрудники пашут, а он ерундой занимается.
И вот однажды этот директор уволился. На его место пришел человек помоложе. Активный, инициативный. И вот тогда автор истории понял, насколько грамотным был прошлый директор.
Новый директор был постоянно занят и не мог найти даже минуту, чтобы обсудить вопросы сотрудников. Он был постоянно то в разъездах, то на переговорах, то проводил важную встречу.
Чтобы попасть к нему на прием, нужно было записываться за две недели. Раньше, чтобы отпроситься в отпуск, можно было подойти к директору, и он вальяжно бросал: «Давай заявление, подпишу». Новому директору нужно было подавать заявление на отпуск за полгода.
За 3 месяца своей работы он полностью разрушил процессы в компании. Начались задержки в зарплате. И даже бумага для ксерокса перестала вовремя закупаться.
Поучительная история о том, как легко принять порядок системы за бездействие, а хаос – за активность.
Каждый день я вижу наемных директоров, которые объясняют собственникам бизнеса, что низкие продажи – это сезонные причины, что нет лидов, потому что мы делаем новый сайт и тому подобное.
Три признака, что ваш директор пытается отвлечь ваше внимание от главного – своей неэффективности
1. В его объяснениях всегда больше одной причины
«Компания не выполнила план, потому что: сейчас лето, спад покупательской активности. К тому же, мы сейчас переделываем сайт, нужно не менее двух недель, чтобы заработал новый. Плюс, на прошлой неделе, у нас был только один менеджер, второй немного приболел… бла-бла-бла».
У нормального собственника после таких объяснений голова лопается, и, кажется, что весь мир против того, чтобы компания выполнила план. А отважный герой-директор бьется с вырастающими головами дракона.
2. Он фокусирует ваше внимание на то, что в компании происходит, отвлекая от реальных результатов работы
«Мы сделали декомпозицию и рассчитали нужные нам показатели на целый год. Теперь мы готовим скрипты и регламенты, в которых прописали, что нужно делать, чтобы заключать договора… бла-бла-бла».
Простой способ вернуть бедолагу к сути:
– Сколько конкретно лидов получено за прошлую неделю?
– Какова конверсия сайта из посетителя в заявку за этот месяц?
– Каков средний чек?
Если ваш генеральный директор не может ответить на эти вопросы ясно и четко – перед вами процессник, который никогда не достигнет результата в цифрах.
3. Он использует мета-слова
– Я с вами согласен, *но* есть обстоятельства.
– Действительно, у нас недостаточно лидов, чтобы выполнить план. *Но* в прошлом году у нас же все было в порядке?»
«Но», «Да, но» – это отрицательный союз, который отменяет смысл того, что стоит в предложении до него. «Погода хорошая, но слишком ветреная (не хорошая)», «Вы правы, но хочу дополнить (вы не правы)».
Чаще всего у хаос-директоров можно заметить все три признака. У таких любая мелкая ситуация превращается в задачу мега-уровня. Как будто ваша компания запускает ракету к Альфа-центавра, а не оказывает бухгалтерские услуги.
Выбирайте директоров предвзято. Опыт в нише – это не самое важное. Важнее – чтобы он не сделал из вас сумасшедшего, который ждет, что береза родит яблоки.
Как делегировать обязанности и потерять весь бизнес?
В прошлом году меня пригласили настраивать бизнес-процессы в компанию-дистрибьютор, которая занимается строительными инструментами. Компания не маленькая, месячный оборот – более 200 млн. рублей. За штурвалом – хрупкая симпатичная девушка Мария. Она же и собственник.
Вы наверняка таких встречали. Во время диалога немного теряется и прячет взгляд. Но как только речь заходит про компанию – глаза вспыхивают, взгляд прямой, речь становится повелевающей. Людей мягкой натуры сжигает металлом.
Начинаем анализ текущей ситуации в продажах. Созвали руководителя отдела продаж, двух менеджеров по продажам. Спрашиваю:
– А где ваш исполнительный директор? Я же его только что видел. Почему он не с нами?
Мария отводит взгляд:
– Он сейчас не может подойти. Очень важное дело решает.
«Хорошее» начало. Ну, ок. Спрашиваю менеджеров, есть ли у них какие-нибудь документы: скрипты, регламенты? Наталья-менеджер оживленно:
– Конечно! Нам их в прошлом году приглашенный бизнес-тренер писал! Конечно, есть!
– А покажите мне их, пожалуйста, – говорю.
Наталья вначале мешкает, но потом соображает:
– Маааш, – кричит куда-то в другую комнату офиса, – а где у нас скрипты??
Минуты две сотрудники перекрикивались, выясняя, кто же в последний раз видел скрипты. В эту сессию обнаружить их не удалось. Зато удалось быстро понять, что никто из сотрудников этими документами не руководствуется. И даже не помнит где они.
Исполнительный директор так и не появился. На следующий день с большим трудом он нашел время для того, чтобы повстречаться со мной и собственником Марией. Постоянно отвлекался на экран монитора, объясняя тем, что контролирует сделку с крупным клиентом.
Но на прямые вопросы о среднем чеке, конверсиях, эффективности менеджеров ответить не смог. Впрочем, не смог и в последующие две сессии. Стало понятно, что с исполнительным что-то не так. Дело начало вязнуть.
Знаете, это тот случай, когда никто явно не противится, но дело все равно не идет. То клиенты отвлекают. То нужного документа не найти. То времени нет.
Мне стало понятно, что исполнительный директор саботирует. О чем я сказал Марии, отведя в сторонку. Она не сразу раскрылась, продолжая играть в игру обстоятельств, которые всему мешают. Но затем ее прорвало.
Как оказалось, она давно хочет от него избавиться. Но не может. Потому что он уже несколько раз прямо шантажировал ее о сливе маленьких «секретиков» компании в соответствующие контролирующие органы. Кроме того, почти весь коллектив он собрал вокруг себя, создав центр власти. Случись чего – компания останется без отдела продаж и без клиентов.
Что интересно. За три месяца до этого из компании ушел руководитель отдела продаж, забрав с собой жирный пакет контрактов.
Когда выбирается внешне симпатичный человек, с достаточными профессиональными навыками, которому передается часть дел в компании на полном доверии, получается такая ситуация.
К сожалению, я не смог помочь Марии. Конечно, в компании были не настроены процессы. Но проблема заключалась в том, что управление компании лишь формально оставалось у собственника. По сути – за штурвалом сидел человек, который запустил свои щупальца глубоко в тело бизнеса и паразитировал на нем, превратив в Токсичный.
Такова цена иррационального делегирования.
