Лоуренс Леви
PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь
Планета Pixar
Я пришел в Pixar в феврале 1995 года. Стив не давал мне специальных инструкций по поводу того, чем я должен заняться в первую очередь. Меня встретил Эд и первые пару дней водил по студии, знакомил с основными сотрудниками и рассказывал им о моей роли здесь.
Все были дружелюбны, приветливы и здоровались со мной вежливыми фразами вроде «Рады видеть вас здесь, скажите, если смогу чем-то помочь». Однако чего-то не хватало. Люди были приветливы и вежливы, но при этом я чувствовал их отстраненность и равнодушие. Казалось, появление в Pixar нового финансового директора не вызвало у них энтузиазма. Я чувствовал, что никто особенно не пытается включить меня в общий круг. На обед приглашали немногие, событий в моем календаре тоже не сильно прибавилось. Не то чтобы я ожидал парада в свою честь, но все же мне казалось, что здесь слишком тихо. Когда я пришел на свою прошлую работу, мой ежедневник быстро заполнился запланированными встречами, меня хотели как можно скорее ввести в дело. Теперь же мне казалось, что Pixar начеку, и я не знал, почему так происходит.
Выяснять пришлось недолго. Все началось с Пэм Кервин – вице-президента Pixar, исполнявшей функции главного менеджера по всевозможным бизнес-операциям внутри Pixar. Пэм была добросердечной, любезной и проницательной. Она была немного старше меня, слегка за сорок, с эффектными рыжими волосами и доброжелательной манерой поведения, благодаря которой всем окружающим с ней было легко. Пэм была верной сторонницей и защитницей Pixar. Ее кабинет был следующим по коридору от меня, она была одним из тех немногих людей, что предложили мне встретиться и обсудить текущую ситуацию.
– Я вам не завидую, – сказала она напрямик, после произнесения нужных любезностей, – но не думаю, что у вас действительно получится то, что вы задумали.
– Задумал? – спросил я.
– Вы человек Стива.
Должно быть, я смотрел на Пэм крайне озадаченно, поскольку и правда не понимал, что она имеет в виду.
– У Pixar и Стива долгая история, – продолжила она. – Не самая лучшая. Вы еще не знаете этого, но из-за Стива Pixar живет в страхе.
– Почему так?
– Стив не принимает Pixar, – рассказывала она. – Мы принадлежим сфере искусства. Мы креативные. Мы как семья. Мы держимся друг за друга. И мы не иерархическая организация: здесь каждый имеет право голоса.
Мне было интересно услышать о культуре Pixar, однако мое внимание привлекла сила эмоционального высказывания Пэм о Стиве.
– Стив – человек, который нами владеет, но он никогда не был одним из нас, – объяснила Пэм. – Уже долго мы чувствуем, что нас не ценят, не понимают. Люди боятся, что если он подойдет слишком близко к Pixar, то разрушит нашу культуру. И вот вы – человек, которого он отправил наводить порядок.
Во многом это было правдой. Моей миссией было превратить Pixar в преуспевающее предприятие. Я должен был стать источником перемен.
– Кроме того, – добавила Пэм, – он нарушает обещания. И люди недовольны этим.
– Какие обещания?
– Опцион на покупку акций. Он обещал их нам, но так ничего и не произошло. Возможно, ваша задача отчасти состоит в том, чтобы это исправить, но каждый день без решения делает людей все более циничными. Многие здесь уже долгие годы надеются получить кусочек Pixar. Все их друзья в других компаниях получили какое-то вознаграждение, а мы чувствуем себя обойденными. Нас как будто использовали. Вам будет нелегко завоевать доверие.
Это нужно было обдумать. Но, конечно же, это объясняло, почему меня встречали довольно холодно.
В предостережении Пэм проблема, пожалуй, была даже приуменьшена. В первые дни в Pixar я по всей компании сталкивался с враждебностью к Стиву, особенно от тех сотрудников, которые работали здесь с первых дней. Один и вовсе высказался напрямик: «Держите этого человека подальше от нас». Эти слова по-настоящему застряли в моей голове. Как смог Стив стать «этим человеком»?
Это был, мягко говоря, неприятный сюрприз. Я начал опасаться, что мои сомнения насчет Стива подтверждаются. Я согласился на работу в Pixar со значительной долей скептицизма. Несмотря на то что пока мы с ним отлично ладили, его переменчивая репутация заставила большинство знакомых мне людей предостерегать меня от сотрудничества. Еще более проблематичной была сама компания. Pixar был в деле уже больше десяти лет и до сих пор не оказал на рынок практически никакого воздействия. Более того, Стив не мог четко выразить, чем, согласно его ожиданиям, компания должна стать, – понял только, что не хочет продолжать списывать миллионы долларов, которые она каждый год теряла.
О части рисков я знал и прежде. Кажется, теперь на мне появилось клеймо «парня Стива», подозреваемого в воплощении некоторых тайных замыслов. Это было неправдой. У меня вовсе не было никакой заранее выработанной линии поведения. Но это не имело значения. Кажется, я должен быть остаться в еще более полном одиночестве, чем ожидал. Pixar стал казаться мне чем-то еще более далеким, чем Кремниевая долина, – другой планетой. Местные обитатели были радушными, но они не собирались относиться ко мне как к своему. В лучшем случае меня оставят в покое, в худшем – будут наблюдать с подозрением.
После того как прошел первый шок, я задумался, как изменить ситуацию в свою пользу. Я решил, что лучший способ отразить пристальные скептические взгляды – не делать того, что подтверждает этот скептицизм. Если люди собрались предоставить меня самому себе, то я получаю то время, когда никто от меня ничего не ждет. Это давало мне возможность спокойно исследовать Планету Pixar.
Я позвонил Стиву и сказал, что не хочу принимать скорых решений, что планирую взять месяц или два на то, чтобы понять компанию. Однако Стив не хотел, чтобы мы теряли время. Он все еще покрывал ежемесячные недостачи Pixar и не мог прекратить это так быстро, как хотелось бы.
– Я настроен исправить все это как можно скорее, – сказал я ему, – но мне надо разобраться. – Стив принял мой план с некоторой досадой.
Я спросил всех руководителей Pixar, не мог бы я походить за ними некоторое время, буквально стать их тенью, посидеть на встречах, не участвуя в них, задать им вопросы о том, что они делают. Также я попросил их разрешения поговорить с некоторыми сотрудниками команд. Обычно менеджеры не любят, когда другие менеджеры суют нос в их владения, – как новичку, мне на некоторое время это простилось. Они все согласились сотрудничать.
Я начал с того, что просто бродил без всякой цели. Я останавливался и разговаривал со случайными людьми, спрашивал, чем они заняты: инженеры ПО, бухгалтеры производства, технические руководители, художники-раскадровщики и сотрудники любых других подразделений Pixar.
Я очень быстро осознал невероятную сложность компьютерной анимации. Я сидел с аниматорами и смотрел, с какой скрупулезностью они оживляют неподвижные, схематичные компьютерные модели, превращая каждую в героя «Истории игрушек». От аниматоров требовалась просто умопомрачительная внимательность к деталям, чтобы подвинуть каждую часть персонажа кадр за кадром, двадцать четыре кадра в секунду. Представьте, сколько движений делают наши собственные тела, чтобы ходить, есть, говорить или играть хотя бы одну секунду, – все части тела двигаются в унисон во времени и пространстве. Именно так вдыхают жизнь в своих героев аниматоры. Я смотрел на их искусство с изумлением. Добавив простой штрих к движению глаз или рта, они могли полностью изменить эмоциональный тон сцены.
Я посетил множество встреч. Встреч по продакшену. Встреч по продажам. Технических встреч. Я внимательно слушал, почти все время молчал и носил с собой желтый блокнот, куда записывал вопросы о том, чего не понял, – а их было много. Мир компьютерной анимации имеет свой жаргон. Мне нужно было изучить его и все начинания Pixar.
Со временем мои усилия стали более систематичными. Pixar в первую очередь был сосредоточен на четырех областях:
• программное обеспечение RenderMan,
• анимированные рекламные ролики,
• анимированные короткометражные фильмы и
• полнометражный фильм, по-прежнему проходящий под рабочим названием «История игрушек».
Pixar также владел несколькими патентами, пытался, но не сумел запустить производство графического компьютера, идею которого забросил несколько лет назад, в 1991 году. Если и существовала коммерчески жизнеспособная стратегия для Pixar, она должна была находиться в одной или нескольких из этих областей. Я начал с RenderMan – программного пакета, который Pixar продавал уже несколько лет, – его неисчерпаемого повода для гордости.
RenderMan был программой для создания трехмерных компьютерных рисунков. Программа решала одну из самых досадных проблем компьютерной анимации, а именно – позволяла передать цвет, свет и тень в том же качестве и с теми же деталями, как на фото или кинокадре. RenderМan имел прекрасную репутацию в отрасли и использовался для прорисовки самых знаменитых визуальных эффектов в современном кино, в том числе – динозавров в «Парке Юрского периода», киборга в «Терминаторе-2», спецэффектов в «Форресте Гампе» и во многих других фильмах.
В 1993 году RenderMan помог своим разработчикам получить награду Американской киноакадемии «Оскар» за научные и технические достижения. Это было одно из самых высоких, вызывающих гордость достижений Pixar, и сама статуэтка располагалась в лобби студии, где ее могли видеть все посетители. Все члены той команды – Эд Кэтмелл, Лорен Карпентер, Том Портер, Тони Аподака и Дарвин Пичи – по-прежнему работали в Pixar. Это были светила мира компьютерной графики, уважаемые не только в компании, но и во всей отрасли.
RenderMan отличался еще одним: он действительно приносил какие-то деньги. Подразделением, занимающимся RenderMan, управляла та самая Пэм Кервин, которая ранее меня предостерегала.
– Это продукт не для потребителей, – объяснила Пэм. – Он для создателей спецэффектов, рекламных агентств, кинопроизводителей и киностудий – для тех мест, где профессионалы используют компьютерную анимацию для создания высококлассных спецэффектов.
– И сколько примерно у вас клиентов? – спросил я.
– Думаю, это около пятидесяти крупных студий, постоянно работающих на таком уровне, – сказала она.
Пятьдесят! Ее ответ меня шокировал. Всего лишь пятьдесят крупных студий – это был крайне узкий рынок.
– Когда студии снимают фильмы со спецэффектами, им нужны многие продукты RenderMan, – объяснила Пэм. – Когда не снимают, программа не нужна им вовсе. В некоторые годы продажи выше, в другие ниже. Программное обеспечение предназначено для высокобюджетных фильмов и очень незначительного числа рекламных роликов, тех, что хотят по-настоящему заявить о себе, в противном случае это ПО не используют из-за его высокой цены.
– А какая средняя цена продажи? – спросил я.
– Около трех тысяч долларов, – ответила она.
Я быстро сделал некоторые подсчеты. В очень хороший год Pixar мог продать тысячу копий RenderMan. При цене 3000 долларов за копию это было бы 3 миллиона долларов. Для компании, чьи ежемесячные расходы оплачиваются из кармана владельца, это были большие деньги. Но для компании, рассчитывающей на рост и продажу акций, сумма была незначительной. Чтобы разница стала ощутимой, бизнесу RenderMan было мало просто вырасти. Его нужно было увеличить на порядок.
И это, попросту говоря, было невозможно. Покупателей было недостаточно. Не то чтобы Pixar не пытался расширить свой рынок и под руководством Пэм наверняка сделал это. Проблема в том, что этого было недостаточно. Казалось, что в лучшем случае RenderMan продолжит движение на том же уровне – немного выше в один год, немного ниже в следующий. Я уже сталкивался с этим раньше. Моя бывшая компания запустила передовое, удостоенное наград программное обеспечение для обработки изображений, только чтобы понять, что его рынок гораздо меньше, чем предполагалось. И именно моей задачей стало убедить Эфи, генерального директора, что мы должны свернуть проект. Возможно, тем же самым мне пришлось бы заняться и в Pixar. RenderMan мог быть лидером рынка, обладающим премией Киноакадемии, но с точки зрения стратегии оставался не перспективным бизнесом, а отвлекающим фактором.
Конечно, не к таким выводам я хотел прийти. Меня наняли для того, чтобы справиться с долгами и убытками, а первое, о чем я задумался, был вопрос, не должны ли мы расстаться с продуктом, приносившим хоть какие-то деньги. Я бы не стал торопиться с такой новостью к Стиву.
Для нас со Стивом стало привычным регулярно разговаривать по телефону – обычно каждый день, иногда несколько раз в день, и время суток значения не имело. В моем доме была выделенная для деловых звонков линия, в кухне, около факсового аппарата. Редкая ночь проходила без того, чтобы этот телефон не зазвонил. И хотя Стив почти все время был в напряжении – как будто постоянно ехал на пятой передаче, – в наших разговорах были легкость и текучесть. Мы легко продолжали беседу с того места, на котором раньше распрощались. Если один из нас был занят или погружен в семейные дела, мы просто перезванивали позднее. Когда бы мы ни разговаривали, это походило на разгон с нуля до сотни всего за секунду.
По выходным Стив часто заглядывал к нам в дом, который был примерно в пяти минутах ходьбы от его дома. «Привет, Лоуренс, – говорил он. – Есть время прогуляться?» Потом мы петляли по улицам Пало-Альто. Имея средства, позволявшие оказаться где угодно, Стив, кажется, больше всего любил окрестности городка. Мы снова и снова останавливались полюбоваться одним из огромных старых дубов или очертаниями старого дома или чтобы обсудить стиль нового здания. Иногда мы доходили до самой Юниверсити-авеню и покупали по куску пиццы «Маргарита».
Разговоры во время этих прогулок были более неспешными и расслабленными и не всегда касались бизнеса. Мы болтали о своих семьях, о политике, о кино и любимых телепередачах. Мы легко перескакивали с пустых фантазий к видению и стратегии Pixar.
На одной из таких прогулок я и поднял тему RenderMan.
– То есть ты хочешь сказать, – говорил Стив, – что мы цепляемся за небольшие деньги, приносимые нам RenderMan, однако это не помогает нам расти.
– Я говорю именно это, – ответил я.
Стив хотел понимать детали.
– Если RenderMan – лидер отрасли, – спросил он, – и если он так сильно нужен студиям каждый раз, когда они делают фильм, почему мы не можем поднять цену? Вместо трех тысяч за копию можем сделать шесть тысяч или десять. Если программа им нужна, они заплатят.
Возможно, так и было бы, если бы студиям нужен был RenderMan. Настоящая проблема заключалась в том, что для большинства проектов он был им не нужен.
– RenderMan может быть лучшим ПО своего рода, – ответил я, – но есть и другие варианты. Они однозначно хуже, но все же это варианты. Бюджеты на производство спецэффектов с компьютерной анимацией крайне скудны. Если это не Стивен Спилберг, создающий динозавров для «Парка Юрского периода», или не Джеймс Камерон, делающий киборга для «Терминатора», то продюсеры просто смирятся с более низким качеством.
Стив ринулся вперед.
– Ты предлагаешь перестать продавать RenderMan? – спросил он.
– Может быть, – сказал я осторожно.
Это было важное решение, и я не хотел сразу же начинать продавливать эту идею.
– Я боюсь, что это отвлекает. Мы используем своих лучших инженеров в службе поддержки клиентов. Возможно, они могли бы делать что-то большее.
Идея заключалась в том, чтобы продолжать использовать RenderMan внутри Pixar и отказаться от серьезных усилий, которые Pixar тратит на продажу RenderMan и поддержку покупателей.
– Что бы мы ни делали с RenderMan, это никак не поможет в реализации стратегии роста и выхода на рынок акций.
Стив выслушал меня. Он не выглядел разочарованным. По пути мы продолжали обсуждать этот вопрос. До сих пор все шло хорошо.
За те недели, что я исследовал Pixar, я часто встречался с Эдом. Его кабинет находился рядом с моим, так что нам было удобно поговорить в неформальной обстановке, и мы часто делали это. От Эда я многое узнал об истории Pixar, об их культуре, о технологиях. По сути, через эти разговоры с людьми я начинал понимать, что Pixar был очень теплым и приятным местом. Эд, Пэм и другие руководители поддерживали открытую семейную атмосферу, и, несмотря на изначальную подозрительность, с которой отнеслись к новому финансовому директору, общаться с людьми становилось все легче.
В одном из разговоров Эд рассказал о патентах, которыми владел Pixar: они покрывали часть основных возможностей RenderMan. Одним из главных прорывов была функция «motion blur», или размытость изображения движущегося объекта. Она давала генерированным на компьютере образам ощущение живого движения, снятого на пленку. Без этой функции компьютерные изображения выглядели бы слишком четкими, идеальными по сравнению с тем, что мы обычно видим в кино. Решение этой проблемы позволило смешивать компьютерную графику с игровым кино и положило начало новой эре спецэффектов, сгенерированных на компьютере.
Любой, кто захотел бы разрабатывать технологию рендеринга, вынужден был бы воспользоваться этой функцией, и это сложно было бы сделать, не нарушив патент Pixar. Чаще всего посягали на нашу технологию две компании: Microsoft и Silicon Graphics – лидирующие на рынке поставщики рабочих станций для индустрии компьютерной графики.
Я думал, что хотя бы здесь у Pixar есть шанс что-то заработать. Если патент Pixar был достаточно основательным, эти компании могли бы платить приличные суммы, чтобы получить лицензию. Это хотя бы на время сняло бы со Стива необходимость вкладывать средства, хотя реализовать замысел будет непросто. Мы не могли просто позвонить в Microsoft и сказать: «Эй, вы нарушаете наш патент, вы должны нам миллион долларов». Чтобы начать такой разговор, мы должны быть готовы судиться с ними, что означало наличие адвокатов, способных сделать наши обвинения в нарушении патента основательными, «зубастыми». Это было как подготовка к сражению. Если бы они не увидели, как на границе скапливаются наши войска, они бы нас просто проигнорировали.
Мы с Эдом обсуждали риски выставления претензии на нарушение патентного права к Microsoft и Silicon Graphics. «Мы можем втянуть Pixar и особенно наших инженеров в долгий процесс, – сказал я. – Это будет очень сильно отвлекать».
Это не поколебало решимости Эда. «Они нарушают патент, – категорично заявил он. – Эту технологию изобрели мы, и я не вижу причин, по которым другие должны пользоваться ею бесплатно, особенно пока Pixar испытывает такие серьезные финансовые трудности. Если юристы сочтут, что у дела хорошие шансы, то я за».
Следующим шагом стало обсуждение этого вопроса со Стивом.
– Вы говорите, что Microsoft и Silicon Graphics нарушают патенты Pixar, – сказал он, – и у нас есть хорошие шансы отсудить у них оплату?
– Да, – ответил я. – И ни одна из этих компаний не может по-настоящему навредить Pixar. Мы используем компьютеры Silicon Graphics, но у них есть альтернативы. И я сомневаюсь, что они пожертвуют продажами, чтобы нам насолить. Негативный аспект здесь – стоимость подготовки юристов и время, которое уйдет на юридические разбирательства с Microsoft и Silicon Graphics, когда нам нужно было бы потратить его на другое.
Microsoft был давним противником Стива, еще со дней Apple, когда они боролись за главенство в сфере персональных компьютеров. Перспектива предъявить Microsoft иск за нарушение авторских прав Pixar, казалось, раззадорила Стива.
– Нам надо это сделать, – сказал он. – Pixar потратил годы на разработку этой технологии. Почему они должны пользоваться ею бесплатно? Мы должны закрыть их нарушающие патент продукты.
– Может быть, нам стоит взять с них плату за лицензию, а не закрывать продукты? – предложил я. – Эти продукты не несут реальной угрозы бизнесу Pixar.
– Сколько мы можем получить за лицензии? – поинтересовался Стив. – Эти компании огромны, а наша технология – в основе их графического бизнеса. Это стоит как минимум пятьдесят миллионов.
– Не могу не согласиться, – сказал я.
Все было верно: мы могли получить лицензионные сборы такой величины. Но годы юридической практики подсказывали мне, что Microsoft и Silicon Graphics не расстанутся с такими суммами без большого судебного сражения. На это могли уйти годы и миллионы долларов.
– Нам лучше бы облегчить им жизнь и договориться о сделке, чем отправляться на войну за каждый пенни, который, мы считаем, нам причитается, – объяснил я Стиву. – Лучший расклад для Pixar – сделать это быстро и получить денежное вливание уже сейчас, когда оно нам так нужно.
Стиву не понравилась мысль согласиться на меньшее, чем, как он рассчитывал, мы должны заработать. Он считал, что для Microsoft и Silicon Graphics это будет уж слишком хорошей сделкой. Пять миллионов или даже десять были для них ничем, если патент был им действительно нужен.
И Стив был прав, просто мне казалось, что запрашивать слишком большую сумму – недостаточно дальновидно. Меня смущала идея загнать Pixar в затяжную судебную схватку, даже если мы высоко оценивали шансы на победу. Лицензирование патентов не могло стать бизнес-стратегией Pixar. Это была финансовая стратегия, которую можно было применить однажды или дважды, чтобы получить наличные, но не больше. Она дала бы Pixar время, но не гарантию долгосрочного успеха.
Стив легко мог дать мне поручение запросить у Microsoft и Silicon Graphics по 25 миллионов, что дало бы ему желаемую сумму. Он этого не сделал. Он хотел продолжать разговаривать, пока мы не придем к соглашению. Мы сошлись на том, чтобы сумма была между тем, что хотел он и предлагал я.
План сработал. У нас ушло три месяца, чтобы подписать договор с Microsoft, и около года на договор с Silicon Graphics. Microsoft заплатил 6,5 миллиона долларов, а Silicon Graphics немного больше, плюс – дал Pixar кредит на приобретение своих компьютеров, нужных для фильма. Pixar получил то количество денег, которое ему было нужно, и Стив был счастлив. Это означало, что впервые ему какое-то время не нужно оплачивать расходы Pixar из своего кармана. Это не могло продолжаться вечно, но дало нам передышку для разработки долгосрочной стратегии.
Это была первая проба схемы, которую Стив часто применял со мной в дальнейшем. Он активно спорил по каждому вопросу, который мы обсуждали, большому или маленькому. Иногда мы соглашались, иногда нет. Если нет, я оказывался вынужденным уверенно и неуклонно отстаивать свою позицию и уступать не его напору, а возражениям по существу вопроса. Снова и снова я видел, что Стив предпочитает прийти к взаимному согласию, идти вперед вместе, а не исходить из навязанных им результатов решений. Годы спустя он говорил мне, что ощущал деловые и стратегические выборы, которые мы делали в Pixar, ни своими, ни моими, а просто вытекающими из процесса.
Далее я обратился к группе, занятой созданием анимированных рекламных роликов, – команде примерно из шести человек, занимающих небольшое помещение в конце коридора. Они пользовались серьезным успехом, используя инструменты Pixar для создания в рекламе коротких анимированных сегментов. Они получили столь желанный приз Клио[2] за анимированную на компьютере рекламу для конфет Life Savers и ополаскивателя для рта Listerine и заслужили всеобщее обожание за танцующие печеньки в серии рекламы для Chips Ahoy.
Группой руководила молодая, дружелюбная и рассудительная продюсер по имени Дарла Андерсон. Она была счастлива поделиться успехами и неудачами производства компьютерной анимированной рекламы. Дарла располагала к себе заразительной улыбкой и сообразительностью. Создавалось впечатление, что она руководит ситуацией, даже находясь внутри окружающего ее хаоса. Дарла рассказала мне о бизнесе рекламных роликов, о том, что он не только нерегулярен и мало предсказуем, но и о том, насколько ограниченные у него бюджеты. Тридцать секунд работы могли стоить 125 тысяч долларов и требовать для выполнения команду из трех-четырех человек. Этих денег едва хватало на покрытие расходов, прибыль оставалась крошечной. Если оценка оказывалась неверной или возникали непредвиденные сложности, прибыль и вовсе пропадала.
«Все мои знакомые в этом бизнесе, едва сводят концы с концами, – объяснила Дарла. – А у многих и это не выходит. Клиенты доверяют Pixar из-за отличной репутации. Они любят наши работы, но и стоим мы дорого. Им нравится наша высококлассная анимация, но цены часто оказываются слишком высокими, чтобы получить работу».
А поскольку позволить себе столь дорогую рекламу могли немногие, объем работ тоже был небольшим. «Очень жаль», – жаловалась Дарла.
«Мы делаем великолепные ролики, – сказала она. – Каждый член команды вкладывает в работу сердце и душу. Но клиентам не всегда важно качество».
Поступления в Pixar от коммерческих роликов были небольшими, а прибыль и вовсе почти нулевой. Подразделение должно было вырасти в разы и стать гораздо более прибыльным, чтобы вносить серьезный вклад в общий доход. Основываясь на том, что я узнал, я пришел к выводу, что это было почти невозможно. Pixar снова использовал свой талант и энтузиазм, но это вело в никуда. У маленькой группы талантливых людей было занятие, но как стратегия роста компании анимированные ролики были еще одним тупиком. Поскольку надежды на RenderMan и на анимированные ролики было мало, количество вариантов роста бизнеса Pixar сокращалось, а моя тревога росла.
Следующий пункт – короткометражные фильмы.
Одним из предметов гордости Pixar были их обожаемые, удостоенные наград короткие фильмы. Известные всему миру графической и кинематографической индустрии как творчески и технически революционные и в то же время блистательные, искрометные, они буквально открыли миру сферу компьютерной анимации как развлечения. Первым стал сделанный в Pixar в 1986 году. «Люксо Младший» (Luxo Jr.). Я впервые увидел его во время интервью с Эдом.
«Люксо Младший» – история о двух лампах, большой и маленькой. В двухминутном фильме маленькая лампа восторженно играет с мячиком, который вдруг сдувается. При просмотре фильма очень легко поверить, что анимированные на компьютере лампы – это мудрый и знающий родитель, следящий за радостным ребенком, случайно сломавшим игрушку. Мы моментально попадаем в мир родителя и ребенка, переживающих эту маленькую катастрофу. Фильм был номинирован на премию «Оскар» как «Лучший короткометражный анимированный фильм».
«“Люксо Младший” впервые показал, насколько успешно компьютерная анимация может передать историю, характер и эмоции, – сказал мне Эд. – Это был огромный прорыв и для Pixar, и для всей индустрии: где бы мы его ни показывали, у людей челюсть падала на пол».
«Люксо Младший» стал первым в серии любимых фильмов Pixar. За ним последовали «Мечта Красного» (Red’s Dream, 1987), «Тин Той» (Tin Toy, 1988) и «Безделушка» (Knick Knack, 1989). «Тин Той» получил премию Американской киноакадемии как «Лучший анимационный короткометражный фильм», что к тому моменту было одним из главных достижений Pixar.
Только была здесь все же одна проблема: короткометражные анимационные фильмы не имели коммерческой ценности. Делали их или из чистой любви к искусству, или, как в случае Pixar, чтобы протестировать и доработать технологии и процесс создания сюжета. Их показывали на деловых выставках, кинофестивалях и иногда перед началом полнометражного фильма в кинотеатрах, но они не приносили ни цента. А производство их было очень дорогим. И мне даже не пришлось анализировать экономику рынка анимационных короткометражек. Такого рынка не существовало.
Казалось, чем больше я искал потенциальные центры прибыли, тем меньше находил. Врач иногда вынужден ставить пациенту печальный диагноз, но я не думал, что меня наняли сказать Стиву Джобсу, что его компания – безнадежный случай. Он хотел положительных ответов, а я ни одного не находил.
– Pixar – это загадка, – делился я с Хиллари однажды вечером после ужина. – Не думаю, что когда-нибудь видел столько талантов под одной крышей. Их усилия, без всякого преувеличения, героические, но любой бизнес, который затевала компания, или проваливается, или имеет такой ограниченный потенциал, что едва ли стоит усилий. Они просто топчутся на месте.
– Если ничего не работает, то почему компания так долго выживает? – удивилась Хиллари.
– Думаю, благодаря упрямству Стива, – ответил я. – Не знаю ни одного инвестора, который держался бы так долго. Но я знаю, что даже он сомневается. Он вложил в Pixar почти пятьдесят миллионов и получил совсем маленькие результаты.
– Ты уже рассмотрел все?
– Мне еще нужно узнать побольше об «Истории игрушек».
– Я бы продолжила, – попыталась подбодрить меня Хиллари. – Может быть, еще найдешь что-то хорошее.
Однако я чувствовал, что в своем исследовании Pixar приближаюсь к самым сумрачным территориям.