Лидия Кудряшова
111 баек для руководителей
№ 19. Байка «Как распознать Эдисонов среди нас»
Как-то Томасу Эдисону показали три варианта решения одного технического устройства и попросили придумать четвертый вариант. Эдисон, подумав некоторое время, предложил еще 48 вариантов.
Мораль. Чем больше мы имеем вариантов решения какой-либо проблемы, тем выше вероятность, что среди этих вариантов находится искомый оптимальный вариант. В основе размножения вариантов лежит соответствующая частная способность. Из этой байки можно сделать вывод об очень высоком уровне технических способностей Эдисона, не вдаваясь ни в анализ предложенных им вариантов, ни в характер технического устройства; такой вывод рождается просто на основе его умения размножать варианты технического решения.
Комментарий. Поэтому, если вы хотите узнать, обладает ли человек той или иной частной способностью в некоторой области, проверьте его умение размножать варианты решения определенной проблемы, относящейся к этой области. Даже если профессионал говорит кратко, слушатели понимают, что при желании он может более широко и подробно высказать свои мысли. Если человек по-настоящему знаком с тем или иным вопросом, он способен изложить его (в соответствующем приближении) за любое заданное время – и за минуту, и за час. Сказанное может служить критерием профессионализма. Если вы хотите узнать, разбирается ли человек в том или ином вопросе, попросите изложить его вам, скажем, за минуту и за десять минут. Если и в том и в другом случае вам будет понятен рассказ, смело делайте вывод, что перед вами способный (или, по крайней мере, знающий) человек.
В принципе, это можно сделать с помощью психологического теста, составленного, например, таким образом.
Перечислите варианты ваших возможных действий в описанных ниже ситуациях.
1. Вы вызвали подчиненного на определенное время, а он опоздал на десять минут.
2. Вышестоящий руководитель не утвердил предложенную вами кандидатуру вашего заместителя.
3. Вышестоящий руководитель сделал вам справедливое замечание, но в присутствии ваших подчиненных.
4. Хороший работник обратился к вам с просьбой о повышении зарплаты, сказав, что в случае отказа он уволится.
Задавая подобные вопросы и просто подсчитывая количество «правдоподобных» действий, названных тем или иным испытуемым, можно, в принципе, судить о том, в какой степени он размножает варианты управленческих решений.
Диапазон применения байки: креативность, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и оценка персонала, принятие решений, разнообразие способов управления, обучение.
№ 20. Байка «Последний востребованный психолог»
В 2003 году я была приглашена на ведомственную закрытую конференцию кадровых и психологических служб одного из крупнейших акционерных обществ России. Рефреном звучало: «Никогда в нашем государстве не было такой крупной сети психологических служб организации». Было много выступлений психологов, надежд и планов на будущее. В заключение я тоже выступила и сказала: «В середине 1970-х годов на предприятиях министерств радиопромышленности, электронной промышленности, авиационной промышленности, общего машиностроения были социологические и психологические лаборатории, проводились крупные ведомственные конференции, казалось, что все стабильно и так будет всегда. Прошли годы… В Министерстве общего машиностроения сохранилась только одна социально-психологическая служба исключительно за счет силы личности, управленческих способностей и профессионализма ее руководителя. Я желаю и вам при любых коллизиях в вашей организации остаться тем единственным востребованным психологом».
Мораль. Развитие идет по спирали, интерес к духовным ценностям в обществе имеет волнообразный характер: «серебряный век» с любовью к поэзии сменяется грубым периодом насилия и слома общественных ценностей. Время накручивает витки истории на веретено жизни.
Комментарий. Нужно сказать, что после краха Советского Союза в начале 1990-х годов интерес к психологической оценке кадров у директоров предприятий резко снизился. Зато появился интерес у глав администраций областей и республик России. Директора и кадровые службы предприятий стали вновь проявлять интерес к вопросу создания кадрового резерва и оценке персонала в самом конце 1990-х годов. С тех пор начался второй расцвет в деятельности этого направления.
Диапазон применения байки: развитие мировоззрения, влияние и взаимодействие, коммуникация, изменения в организации, целеполагание, уверенность в себе,
№ 21. Байка «Надежный человек»
Один царь в стародавние времена захотел проверить ум и наблюдательность правителя соседнего царства, а заодно и смекалку его народа. Он послал своему соседу три золотые фигуры одинакового вида и веса. Царю предлагалось установить, какая из фигур была самой ценной.
Вместе со своими придворными царь внимательно рассмотрел фигуры, но не смог обнаружить ни малейшего различия. Даже мудрейшие из мудрецов его царства готовы были поклясться, что между фигурами нет никакой разницы. Царю было очень тяжело осознать, что в его царстве никто не может сообразить, чем различаются фигуры. Все царство принимало участие в решении загадки, и каждый старался изо всех сил – но все безрезультатно.
Когда царь уже был вынужден признать поражение, один юноша, томящийся в тюрьме, взялся обнаружить разницу между фигурами, если только ему дадут их осмотреть. Царь приказал привести молодого человека во дворец и велел показать ему три золотые фигуры. Юноша очень внимательно их рассмотрел и наконец установил, что у каждой из фигур в ухе есть маленькая дырочка. Тогда для проверки он просунул туда тонкую серебряную проволоку. Оказалось, что у первой фигуры серебряная проволока вышла изо рта, у второй – из другого уха, а у третьей появилась из пупка. Подумав немного, молодой человек обратился к царю.
– Ваше Величество, – сказал он, – я думаю, что решение загадки лежит перед нами, как открытая книга. Нужно только попытаться ее прочесть. Вы видите, как все люди отличаются друг от друга, так и каждая из этих фигур единственная в своем роде. Первая фигура напоминает тех, кто спешат рассказать все, что услышали. Вторая фигура похожа на тех, у кого, как говорится, в одно ухо влетает, из другого вылетает. Третья же фигура во многом схожа с теми, кто запоминает услышанное и принимает это близко к сердцу. Господин! Теперь рассуди, какая фигура самая ценная. Кого бы ты выбрал и сделал своим приближенным? Того, кто ничего не хранит, того, кому твои слова что ветер, или того, кому можно полностью довериться?
Мораль. Один из краеугольных камней для руководителя – отличить надежного сотрудника от ненадежного. На кого можно положиться (и до какой степени), доверить важное задание, материальные ценности, конфиденциальную информацию (и велика ли вероятность ее утечки – случайно, за вознаграждение, по идейным соображениям и др.)? Для оценки надежности персонала существует специальный тест, позволяющий оценить нереализованный нравственный потенциал личности.
Комментарий. В середине 1990-х годов мне пришлось консультировать администрацию одного региона по кадровому резерву. Первое лицо, пригласившее провести работу, отбыло в командировку и сказал, что во всех вопросах можно опираться на одного из двух его замов: приятную открытую женщину или мрачного, резкого мужчину, имеющего крупный физический недостаток. Что называется, бес попутал, – и выбрали женщину. Начало было хорошим: пили кофе, говорили о жизни, она сразу попросила протестировать и ее, обещала помощь во всех вопросах. Далее начались муки: четверых «недотестированных» сотрудников опрашивали месяц, кадровый список опрошенных досылали два месяца, оплата уже сданной работы зависла на неопределенное время. Все это происходило на фоне приятных разговоров по телефону и твердых обещаний. Нам надоело, и мы обратились к ее мрачному коллеге. Все проблемы решились за три дня!
При тестировании эта милая женщина получила очень низкий показатель по методике личностной надежности. (Не думайте, что все перипетии – это ее «месть» за оценку. Никто не огорчал ее, тем более что и в списке тестируемых ее не было, а по другим показателям она была вполне достойным руководителем.) Так что внешность обманчива. А с той дамой у нас до сих пор сохранились неплохие отношения.
Диапазон применения байки: подбор и оценка персонала, способность увидеть вещи с другой стороны, коммуникация, влияние и взаимодействие, обучение, установки и стереотипы, решение проблем.
№ 22. Байка «Проблемы поручика Ржевского»
В одном тесте есть такой вопрос:
Корнет Оболенский говорит поручику Ржевскому: «Известно, поручик, что ваша жизнь – это водка и женщины. Известно также, что оба эти предмета вы знаете в совершенстве. И мне непонятно, отчего же тогда в вашей жизни постоянно возникают проблемы?»
Как, по вашему мнению, поручик Ржевский мог бы ответить на данный вопрос:
а) от несовершенства вышеуказанных предметов;
б) от дефицита вышеуказанных предметов;
в) от совмещения вышеуказанных предметов?
Правильный ответ – е.
Мораль. Общая способность личности определяет эффективность деятельности в ситуациях, требующих от личности проявления различных или даже противоположных, взаимоисключающих друг друга качеств – способности интегрировать разнородное (совмещать несовместимое). Таковы конфликтные ситуации, ситуации, требующие необратимых или очень ответственных действий. Бывают случаи, когда летчики или диспетчеры не находят правильного решения в экстремальной (аварийной) ситуации, хотя для правильного решения существуют все объективные предпосылки: они имеют необходимый уровень знаний (о чем свидетельствуют результаты соответствующих проверок), умений (о чем говорит успешное прохождение испытаний на тренажерах), а также психофизиологических качеств (согласно данным психофизиологических испытаний). И тем не менее жизненно необходимые в аварийной ситуации знания, умения и психофизиологические качества исчезают.
В подобных случаях говорят, что человек растерялся и не смог реализовать имеющиеся способности. Такая растерянность может быть объяснена отсутствием достаточно развитой общей способности личности. Только оценив данную способность, можно решить практически очень важную задачу – предсказать эффективность деятельности человека в экстремальной ситуации (когда, например, нужно одновременно и доверять, и не доверять показаниям приборов, частично вышедших из строя). Но некоторые типы деятельности требуют, так сказать, повседневного совмещения разнородного (а не только в критических ситуациях), поэтому их эффективность определяют главным образом не те или иные специфические умения, а общая способность личности. Такова, например, деятельность руководителя.
Комментарий. Один из тестов по отбору космонавтов заключался в следующем: кандидат совершал затяжной прыжок с парашютом, во время которого должен был одновременно петь заданную песню или читать стихи (происходила запись), слушать текст в наушниках, вовремя раскрыть парашют, а приземлившись, записать прослушанный текст. По сути, экзамен на совмещение несовместимого. Судя по всему, поручик Ржевский вряд ли его сдал бы.
Диапазон применения байки: обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем, переговоры, креативность, разнообразие способов управления, юмор.
№ 23. Байка «Не наш уровень»
Как-то раз мы представляли отчет по оценке персонала одной солидной компании, имеющий с десяток филиалов в регионе. В одном из филиалов шла «война» начальника и главного инженера за то, чей сын должен «наследовать» руководство филиалом. Оба действующих первых лица были уже в возрасте, их сыновья имели схожий послужной список и были в резерве на выдвижение в компании. Нас попросили изложить научное мнение по этому вопросу. По результатам психологического тестирования сын главного инженера явно превосходил сына начальника филиала. Директор по персоналу компании согласился с данной оценкой и привел ряд аргументов, один из которых заключался в том, что сыну начальника филиала уже далеко за 30 лет, а он до сих пор не женат; хотел жениться на девушке, да мама не разрешила: «Учительница – это не наш уровень». Сын не стал противоречить. (Необходимо отметить, что филиал располагается в небольшом отдаленном поселке.)
Мораль. Не буду останавливаться на тривиальной стороне морали: сильный руководитель должен принимать самостоятельные решения. Одно из главных качеств эффективного управленца – умение видеть за внешней шелухой главное. Это и умение распознать в косноязычном подчиненном человека, наделенного незаурядными способностями, и способность выбрать стратегически верное решение, на первый взгляд не такое «сладкое», как «поют» лоббисты, и, в конце концов, понять, что главное в любимой девушке – не занимаемая ею должность.
Комментарий. О великом менеджере известно только одно: что он есть. Он придет и скажет.
Предложение всем показалось заманчивым. Но он пришел и сказал:
– Ничего не получится.
И всем сразу стало ясно, что, конечно же, ничего не получится. Что и не могло получиться ни при каких обстоятельствах. И почему именно не получится. И что именно произойдет, если попытаться это все же осуществить.
Идея всем показалась нереальной. Но он пришел и сказал:
– А почему нет?!
И всем сразу стало ясно, что, конечно же, все может прекрасно получиться, и посыпались предложения, что и когда конкретно нужно сделать. Дело пошло.
Потом и эти немногие слова он стал экономить. Только посмотрит иронически или в знак согласия прикроет глаза, и всем все становится ясно: и в целом и в подробностях.
Его спросили:
– Почему так получается? Ведь, в конце концов, оказывается, что мы и так все знали сами. Почему же мы так беспомощны?
– Не вы беспомощны, а я не совсем еще бесполезен. Вам нужна монархия, а не монарх.
Потом он тяжело заболел. И только изредка мог в течение нескольких лет что-то показывать глазами.
Когда он умер, дела разладились.
(Владимир Тарасов)
Диапазон применения байки: решение проблем, обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, изменения в организации, принятие решений, подбор и расстановка кадров.
№ 24. Байка «Демон Максвелла», или «Каждый должен иметь шанс»
Широкую известность получил мысленный эксперимент, поставленный в середине XX века Д. К. Максвеллом и известный под названием «Демон Максвелла». Напомню кратко суть этого эксперимента.
Возьмем замкнутую термодинамическую систему, например баллон с непроницаемыми стенками, наполненный газом. Пусть газ в этом баллоне находится в состоянии термодинамического равновесия. Это означает, что температура во всех точках внутри баллона одинакова. Согласно законам термодинамики, с помощью такого газа невозможно произвести никакую работу (что эквивалентно невозможности существования вечного двигателя второго рода). Этот газ мог бы совершить работу только в том случае, если бы в разных точках внутри баллона была разная температура (то есть имела бы место неравномерность нагревания). Представим теперь, что внутри баллона оказался демон, который разделил его пополам перегородкой, имеющей маленькое отверстие с задвижкой. Увидев быструю молекулу газа, демон открывает задвижку, пропуская ее, скажем, в правую часть баллона. Закрывая задвижку, демон оставляет медленные молекулы в левой части баллона. Через некоторое время в правой части окажутся преимущественно быстрые молекулы, а в левой – преимущественно медленные молекулы (это эквивалентно тому, что справа будет горячий газ, а слева – холодный). Возникшая неравномерность нагревания позволит газу совершить работу.
Парадокс заключается в получении энергии из ничего. Этот парадокс могла разрешить только возникшая много лет спустя теория информации, согласно которой для получения информации необходимо затратить энергию. Демон в мысленном эксперименте Максвелла непрерывно должен тратить энергию на то, чтобы отличить быструю молекулу от медленной, а эта энергия количественно соответствует той работе, которую может совершить неравномерно нагретый газ. Эту энергию логично назвать интеллектуальной энергией.
Мораль. Если управленческую систему любой организации представить в виде максвелловского сосуда, то работники эквивалентны молекулам, а чтобы наполнить сосуд энергией, необходим «маленький демон», который будет заниматься отбором работников по заданному критерию. Поэтому сотрудники службы персонала, психологи тратят так много энергии на оценку персонала и создание эффективных тестов. Человек принесет гораздо больше пользы на работе, если будет осознавать, что у него есть хоть какая-то перспектива. Система, в которой все кадровые передвижения осуществляются хаотично или по протекционизму, обречена на загнивание. Только свежая кровь способна придать старому управленческому скелету молодость.
Комментарий. В 2001 году наш центр проводил самое масштабное в Европе исследование по оценке персонала Лебединского горно-обогатительного комбината. Мы протестировали более двух тысяч руководителей и специалистов комбината, а также молодых рабочих с высшим образованием с целью сформировать эффективный и адекватный кадровый резерв. Болезнь небольших моногородов заключается в том, что там процветают кумовство, родственные и приятельские связи. Тем, кто не в этой обойме, очень сложно продвинуться по карьерной лестнице, несмотря на способности и личные достоинства. При тестировании на очень трудном и грязном производстве – фабрике окомкования – к нам толпой шли молодые рабочие, не включенные в список для тестирования. Они объясняли, что у них неоконченное высшее образование, но скоро они окончат вуз и хотят иметь шанс, хотя не очень верят, что им без связей удастся получить какую-либо иную работу. Мы их всех протестировали и сформировали списки перспективных кадров в качестве руководителей, заместителей руководителей или специалистов. Управление кадров в 2002—2003 годах реально работало в данном направлении. Это было описано в «Горном журнале». Некоторые сотрудники получили реальный шанс сделать рывок вверх.
Диапазон применения байки: обучение, креативность, изменения в организации, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и расстановка кадров.