Леонид Мартыновский
Эволюция компании. От идеи до успеха
© Леонид Мартыновский, 2024
ISBN 978-5-0064-3438-7
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
ВВЕДЕНИЕ
Бизнесмены часто сталкиваются с ситуацией, когда бизнес еще совсем мал, но дел наваливается столько, что текущая команда и выстроенная система не справляются. Расширение штата персонала лишь увеличивает нагрузку на владельца бизнеса, из-за чего стагнируется развитие компании. В такой ситуации обычно не помогает ни классическое образование, ни многочисленные книги по менеджменту. Почему? Сразу оговорюсь, что не имею ничего против обучения, книг, даже наоборот. Но часто и то, и другое дает лишь общее представление о процессах, через которые проходит предприниматель, более того, не дает понимания, на каком из этапов и какие инструменты необходимо использовать, чтобы, как минимум, не погрязнуть в текучке. Не говоря уже о выходе на новый уровень.
Когда-то и мне казалось, что мир бизнеса разделен на две части. Первая категория – это предприниматели, которые делают бизнес; у кого-то из них получается лучше, и эти компании становятся достаточно большими, может, даже федеральными; у кого-то получается хуже, и их компании остаются маленькими. Первую категорию можно условно назвать «корпорациями», где все совсем по-другому, другой мир, люди в котором владеют секретными знания и загадками, которые мне казались непостижимыми для разгадывания. Менеджмент там знает что-то, чего не знают другие. Мало того, мне казалось почти невозможным, чтобы компании из второй категории имели возможность стать компаниями из первой. Как будто корпорации появляются сразу большими, успешными и содержащими в себе некие секреты управления, которые нам – смертным – узнать не дано. Смешно, конечно, но когда-то я четко отследил в себе такое ощущение, поэтому стал искать и изучать те самые секретные знания.
Связано это с тем, что в определенный момент жизни я сам оказался в положении, когда достиг потолка развития в бизнесе, все ключевые процессы были завязаны на мне, я был главной точкой, вокруг которой функционировала компания. Как только было сделано несколько неудачных попыток расширения бизнеса, стало понятно, что я пытаюсь дублировать систему, которой нет, и в то же самое время я не могу находиться в двух местах одновременно, чтобы управлять и головным офисом, и филиалом. В этот момент я поставил себе задачу узнать и понять, как же вырастают бизнесы, переходят из одной стадии в другую и что может быть той самой системой, вокруг которой растет компания, а не группируется только вокруг меня, как владельца и руководителя.
В ходе своих поисков, которые, надо сказать, продолжаются и сейчас, я много обучался, посещал семинары, читал профильную литературу и научные статьи по менеджменту, брал консультации у опытных экспертов, задавал вопросы «коллегам по цеху». Меня очень сильно удивило, что на русском языке я не смог найти литературы, которая бы структурно рассказывала про то, как бизнес растет и развивается, о чем нужно думать и на чем концентрироваться на разных этапах его развития. То есть, я в буквальном смысле искал четкую инструкцию в формате: делай А, делай Б, получишь такой-то результат; а еще важна была информация о том, чего не хватает конкретно моей компании и какие шаги необходимо предпринять, чтобы получить желаемый результат. Я много работал с литературой из США и Великобритании, в итоге сформировал свою, адаптированную под российскую реальность методику, которая описывает основные этапы развития компании, а также вызовы, с которыми приходится столкнуться на каждом из этапов, и способы их решения.
Исходя из собственного опыта, обучения и полученной информации из общения и книг, я буквально по крупицам собирал пошаговое руководство, которое могло бы подойти мелким предпринимателям, таким же, как я был когда-то. Чтобы владелец мог ответить на вопросы, что делать конкретно ему сегодня, как оценить, на каком уровне развития он находится и все ли сделал, чтобы продуктивно перейти на следующий уровень, да и какой он, этот самый уровень.
В общем-то, толчком к столь интенсивному обучению стал в том числе первый бизнес. Первым моим проектом стала работа в интерьерном центре «Парк Авеню. Центр интерьера и дизайна». Это был 2013 год, время, когда на рынке Челябинска не была представлена элитная мебель из США. Со временем я начал переориентировать компанию с мебельной на ту, которая должна заниматься комплектацией домов под ключ. Так, год за годом мы стали прирастать новыми товарными направлениями, потом запустили интернет-магазин и отдел комплектации и начали как продавать продукцию на федеральном уровне, так и обслуживать клиентов из Казахстана. В этот момент формально одна компания «Парк Авеню» фактически превратилась в группу компаний, и на том этапе мне удавалось справляться с управлением своими силами.
В ходе работы над проектом «Парк Авеню» я много ездил по выставкам в США, знакомился с людьми, наблюдал как растет Amazon на рынке Северной Америки. Мне нравилась идея создавать собственные бренды и продавать их онлайн. Еще в 2016 году я сделал несколько попыток запустить собственный бренд мебели, но не справился со сложностью проекта и решил остановиться на ритейле.
В начале 2020 года, прямо в разгар пандемии, я понял, что время для e-com пришло, и нужно срочно создавать собственный бренд и выходить с ним на маркетплейсы Ozon и Wildberries (российские аналоги Amazon). На этот раз было принято решение сразу строить бизнес с партнером, чтобы разделить нагрузку. Так мы вышли на рынок с брендом канцелярии и товарами для детей, а к 2023 году дополнительно разработали линейки косметики и аксессуаров для дома. Таким образом, e-com-бизнес довольно быстро из компании также стал группой компаний.
В ходе увеличения количества и размера бизнес-проектов я допустил все возможные ошибки, которые предприниматель может допустить на этом пути. Я не умел делегировать, систематизировать, тянул ответственность на себя, работал сутками, не умел правильно считать ни товары, ни деньги. Я понимал, что, для того чтобы развиваться дальше, мне нужно учиться строить бизнес более системно. Я много обучался, читал и консультировался со специалистами. В 2021 году я запустил процесс агрессивной реструктуризации обеих компаний, на протяжении года работал с консалтинговой компанией, чтобы переработать все процессы в организации. После этого я точно уяснил, что никакой консультант не знает твой бизнес лучше тебя, а также что не все методы одинаково подходят разным компаниям и нет универсальных решений. Однако, есть общая логика и структура развития любого бизнеса.
Сегодня можно найти много информации о способах управления, но непонятно: мне, как менеджеру, уже пора их применять или еще нет. В свое время, начитавшись умных книг от ведущих топ-менеджеров западных компаний, я сам стал внедрять какие-то крутые инструменты, но потом понял, что у меня слишком маленькая компания, чтобы это применять. Получилось, что затраты раздувались, и бизнес был не в состоянии это обслуживать и содержать, а прибыли мои решения не приносили. В итоге, я собрал методику, которая позволяет делать структурный переход из одного этапа развития бизнеса к другому, применяя необходимые инструменты управления в нужный момент, при этом, не перегружая персонал и структуру ненужными действиями.
Для кого эта книга
В первую очередь данная книга написана для владельцев малого бизнеса и частных предпринимателей, и будет полезна людям, которые начинали свой бизнес с нуля, добились определенного успеха, но уперлись в потолок и не понимают, как расти дальше. Чаще всего эти люди работают по 12—14 часов в сутки, не видят семьи и друзей, но топчутся на месте, хотя хотят развиваться. Это предприниматели, на которых завязана масса процессов в их компании, из-за чего они стали заложниками собственного предприятия и не знают, как выйти на качественно следующий уровень.
В данной книге я ограничусь идеей, что компания должна дорасти до федерального масштаба, и дальнейший рост здесь рассматриваться не будет. Причина кроется в том, что когда бизнес становятся мультинациональной компанией или огромным конгломератом, то фактически он объединяет под одним зонтиком несколько крупных бизнесов, развитие которых строится по иным законам, нежели выстраивание процессов внутри небольшого предприятия. Ведь когда ты работаешь с тремя сотрудниками и у тебя бизнес на 100 человек, используемые инструменты совершенно разные. К сожалению, об этом не всегда рассказывают на обучении, со сцен конференций или на страницах книг.
Для таких же предпринимателей, как я, и создано это пошаговое руководство, рассказывающее, какие шаги совершать, чтобы оказаться на следующем этапе развития компании (даже если сейчас работает всего один человек – владелец, на котором зациклены все процессы). Данная методика также описывает инструменты управления, которые необходимо планомерно внедрять в компанию, чтобы получить в итоге управляемый, масштабируемый бизнес, которым владеете вы, а не он вами.
Пусть эта книга станет настольной и поможет вам успешно развить компанию до федеральных масштабов, без потери времени и нервов.
Об авторе
Полноценно погружаться в бизнес я начал сразу после окончания университета. Родители совершенно не настаивали на том, где и кем я должен работать. У отца была достаточно простая позиция: хочешь работать – работай, если нет – то нет, правда на какие-то блага рассчитывать не стоит; то есть, выбор был за мной.
С самого детства я и сам болел теми «болезнями», которые создают предпринимателей. Непрерывное ощущение дискомфорта, желание чего-то большего, желание управлять другими людьми, выделяться, быть главным. Любимым мультфильмом у меня были «Утиные истории», Дядя Скрудж казался мне олицетворением успеха, я переживал за него, как за себя, желал ему победы в его приключениях и хотел добиться такого же успеха сам.
Свой первый «бизнес опыт» я получил еще в школе. Первые 3 года я учился достаточно скверно, а школа была хорошая, попасть туда было непросто, надо было сдать вступительные экзамены (что по меркам 1996 года было чем-то инновационным), был даже конкурс в несколько человек на место. В итоге поступить-то я поступил, но учился неважно, из-за чего после третьего класса меня перевели в сформированный класс для слабых учеников, которых отчислили из всех классов нашей параллели. В первые дни в новом классе приходилось как-то социализироваться, все было непонятно и непривычно, меня окружали ребята, с которыми я раньше знаком не был. Удивительным образом социальным клеем в классе стала игра в «фишки», думаю, что эта мода распространилась на все классы школы, но, по моим воспоминаниям, у нас увлечение было чем-то на грани помешательства. До и после школы, все перемены напролет мы играли в эти фишки.
При этом игра была довольно простая: из фишек нужно сделать маленькую стопку, бросить ее об пол, какие перевернулись – те и твои. Мне довольно быстро наскучило играть (да и игрок я был неважный), и я стал обращать внимание на то, что разные фишки котировались у игроков по-разному, самой модной серией были «Поги» (блоха, которая изображалась на фишке в разных человеческих ситуациях), и даже среди «Погов» были разные линейки: обычные, золотые и серебряные. Эти «Поги» расценивались как школьная валюта, они были предметом коллекционирования. Одноклассники как-то не задавались вопросом, откуда берутся эти фишки. Мне же довольно быстро удалось найти магазин поблизости, где «Поги» продавались, поэтому я их просто покупал. Обычные фишки шли просто на игру, а вот если попадались редкие или коллекционные, то их можно было выгодно продать. Помню, моя самая крупная сделка была рублей на 700. Непостижимо большие деньги по меркам 1999 года. Этот опыт мне дал понимание, что такое деньги. Говоря более взрослыми словами, я понял, что деньги имеют двойственную природу: с одной стороны, деньги – это эквивалент ценности, и их можно обменять на еду (шоколад в буфете школы в рамках того времени); с другой стороны, деньги – это инструмент, рычаг, применяя который, можно этот же самый рычаг увеличивать, то есть, пустить деньги в оборот, и главное – это растить его и не проедать полностью нарощенную часть, иначе рычаг станет меньше.
Пройдя через опыт школьной коммерции, я помню, что очень сильно переживал, что зарегистрировать свое ИП можно с 18 лет. Бизнес мне казался игрой, я не сомневался, что смогу достичь успеха.
В целом, ничего удивительно нет в том, что я всегда хотел заниматься бизнесом: мои родители были предпринимателями в Челябинске. Думаю, справедливо сказать, что лидирующую роль в этом семейном тандеме занимал отец. Он прошел через все тяготы ведения бизнеса в 90-х годах и ранних нулевых. Жесткий и уверенный в себе, он многого добился в те непростые времена. Так что свое первое бизнес-образование я впитал от отца: можно сказать, смотрел, что делает он, много общался с ним, а он, в свою очередь, очень охотно обсуждал со мной дела. Уже в школьном возрасте я копировал образ мысли отца, искал возможности, стал понимать, что бизнес – это во многом про большое количество попыток.
В итоге, спустя годы, я создавал компании, зарабатывал и терял деньги, проходил через успехи и неудачи, тогда-то мое, уже формальное, бизнес-образование обогатилось разнообразным опытом.
Высшее образование я получил в Южно-Уральском государственном университете на экономическом факультете по специальности «Финансы и кредит», где изучал финансы и менеджмент. Позже, понимая, что мне не хватает практических знаний и опыта, прошел два консалтинговых курса длительностью по году, которые больше были школой для владельцев бизнеса. Один курс обучения проходил в России, а второй – в США, где работа шла дистанционно. Далее была программа, где нас обучали внедрению инструментов управления в работу компании, и отдельно курс по слияниям и поглощениям компаний.
Помимо вышеупомянутых длительных курсов я проходил и короткие формы обучения, некоторые дистанционно, некоторые очно: переговоры в Йельском университете, финансы в Мичиганском университете, менеджмент в Колумбийском. Одним из самых ярких бизнес-событий последних месяцев стал «BootCamp», где в течение 10 дней команда предпринимателей обучалась в Кремниевой долине, посещала лекции профессоров из Беркли, Стэнфорда, встречалась с венчурными инвесторами, предпринимателями и топ-управляющими США. А уж сколько я посетил форумов и конференций, посвященных менеджменту и управлению, и прочитал книг – даже не упомню.
Пройдя через огромное количество неудач и попыток выстраивания бизнеса, я часто задавался вопросом, почему одни компании развиваются существенно активнее, чем другие? Тут, конечно, можно дать много ответов: энергия владельца или его ум, удача, ставка на правильный продукт и так далее. Я видел много очень умных, но ничего не построивших людей, было и много энергичных, которые крутились на уровне компаний, которые уж никак не назвать федеральными. Вообще удача – дело десятое. Рынок так устроен, что он любое отклонение от нормы довольно быстро исправляет; стоит появиться удачной идее, как ее тут же нещадно начинают копировать.
Мне кажется, что дело заключается в том, что в России существует мало форм обучения, которое учит предпринимателя, как перестать быть «лавочником» (в контексте данной книги «лавочник» – это человек, который делает в компании все сам или так или иначе участвует в принятии ключевых решений лично; я слышал другой удачный термин – «Бэтмен с подтанцовкой», то есть, когда есть проблема, все зовут конкретного человека, и у него есть помощники, которые сами ничего не решают) и начать строить из своего бизнеса системную компанию. В ходе изучения различных материалов задача оказалась еще сложнее, если сказать совсем просто, то все можно свести к двум мыслям:
• Бизнес может убить как неудачи, стагнацию и застой, так и успех и слишком быстрое развитие.
• В ходе развития от идеи о создании компании до мультинациональной корпорации бизнес проходит множество этапов. Когда на каждом из них нужно делать правильные действия и сфокусироваться на определенных задачах, тогда есть шанс пробиться выше (спойлер: на определенных этапах действительно необходимо быть «лавочником»).
Эта книга – попытка разобраться со стадиями развития компании. Я рассматриваю, что важно на каждом из этапов, как меняется роль владельца и без каких инструментов управления нельзя пробиться дальше.
Глава 1. Переход, необходимый для построения устойчиво успешной компании
С самого детства я хотел заниматься бизнесом, сколько себя помню, зарабатывание денег занимало мой ум. В детстве мне казалось, что бизнес – это про деньги, но, повзрослев, я понял, что все намного сложнее. Раскрою тему чуть шире, потому как из общения с коллегами я понял, что идея, что бизнес – это некий набор действий, который в итоге приносит деньги, где деньги и есть сама цель, – это утвердившийся образ в головах у предпринимателей. В целом, в подобном рассуждении, на мой взгляд, нет ничего плохого, в конце концов деньги ведь важны. Но, как мне кажется, такая постановка вопроса, что цель бизнеса – это деньги, рождает неправильную последовательность предпринимаемых действий. Если следовать этой формулировке, то логично продавать как можно более дешевый товар (или оказывать дешевую услугу) за как можно более высокую стоимость, о ценности данного товара/услуги можно не беспокоиться вообще или беспокоиться значительно меньше, чем о полученной прибыли.
На мой же взгляд, именно ценность для потребителя – то, что должен генерировать бизнес, чтобы быть успешным и прибыльным. Деньги – это эквивалент ценности, которую получает потребитель. Чем больше бизнес генерирует ценности для своих клиентов, то есть, чем качественнее и полнее он удовлетворяет их потребности, тем больше денег он будет генерировать. Чувствуете разницу? Ставить деньги в приоритетную позицию – это все равно, что ставить телегу впереди лошади. Сосредоточьтесь на ценности для потребителя и не переживайте, люди готовы щедро платить за качественный продукт.
Тогда с чего же начинается бизнес? На мой взгляд, бизнес начинается с идеи – идеи о том, как можно удовлетворить какую-либо потребность людей, быть полезным. Базируясь на этой пользе, можно начинать выстраивать собственное дело. И уже в этот момент предприниматель сталкивается с вызовами.
Первый вызов предпринимателя
Первый вызов – это создать продукт, который будет пользоваться спросом на рынке, то есть это умение распознать потребность рынка и создать продукт, который этой потребности удовлетворяет. Данный шаг важен по очевидным причинам, без его реализации не запустится механизм продаж, у компании не будет средств продолжить работу; таким образом, в момент, когда деньги инвестора (в данном случае, вероятно, собственника) закончатся, бизнес прекратит свое существование. Решить первый вызов возможно двумя способами: сделать самостоятельно или привлечь профессионалов, которые помогут распознать потребность и создать релевантный продукт.
Как только предприниматель справился с предыдущим пунктом, то есть создал продукт, востребованный рынком, немедленно возникает ряд задач, которые необходимо решать системно:
• Продажи растут, а значит необходимы большие запасы продукта, место для офиса и хранения продукта, оборудование, персонал, оборотные средства и так далее.
• Количество задач каждый день возрастает, потому как возникает необходимость обрабатывать нарастающий спрос.
•Все сотрудники «зашиваются», потому как текущее устройство компании не рассчитано на возникшую нагрузку. Мой самый любимый пример – это ведение учета заказов и товародвижения. Как бы это ни было удивительно в наше время, я сам наблюдал и не раз, как первый учет ведется в обычной тетради в клеточку. Конечно, если у тебя 2—3 артикула товаров (услуг), очень простая структура затрат, несколько заказов в день и тебе очень нравится считать на калькуляторе, то это будет работать. Но стоит какой-то из переменных – заказам, количеству артикулов или количеству затрат – начать расти, как ведение учета подобным образом станет пыткой. Дальше учет предпринимателя, как правило, «переезжает» на самописные Excel таблицы – вполне рабочая схема, но, опять же, до определенного момента. Можете себе представить, что станет с учетом в Excel, когда появилась не одна точка продаж, а несколько, и надо вести учет товаров на каждой из них. Дальше появляется широкий выбор решений от профессионально написанных Excel таблиц до специальных учетных программ, но логика остается такой же: нет никакой системы, которая одинаково успешно будет справляться с любым количеством нагрузки. С увеличением оборотов/артикулов/затрат возникает необходимость дорабатывать систему учета, усложняя и расширяя процесс.
На этой фазе можно выделить следующие проблемы, которые появляются у компании:
• Сотрудникам не хватает времени.
• Много времени тратится на «тушение пожаров». Например, клиенту продали товар, которого фактически нет в наличии, приходится или срочно этот товар где-то находить или оправдываться перед клиентом. Другой пример: счета на оплату возникают неожиданно и непредсказуемо, приводя к постоянному стрессу бухгалтерии, привлечению денег откуда только возможно по невыгодным условиям.
• Многие сотрудники не понимают, чем занимаются их коллеги, что приводит к хаосу.
• Сотрудники не понимают общую/финальную/объединяющую цель компании.
• Не хватает хороших менеджеров (управленцев).
• В компании появляется ощущение: «Если хочешь что-то сделать – сделай это сам».
• Большей части сотрудников встречи и планерки кажутся потерей времени.
• Планирование деятельности не осуществляется, но даже если и осуществляется, то планы не реализуются.
• Некоторые сотрудники начинают ощущать неуверенность в завтрашнем дне в данной компании.
• Продажи растут, но прибыль не увеличивается пропорционально, а иногда и снижается.
Вышеперечисленные проблемы возникают из-за несоответствия между текущей инфраструктурой компании и той, которая необходима на данном этапе, что приводит к коллапсу сначала в одной области деятельности, а далее, как снежный ком, накапливается и в остальных, будь то управление персоналом, финансы, поставки товаров или предоставление услуг и так далее. В целом, наличие подобных вызовов в той или иной степени – норма абсолютно в любой организации. Вопрос заключается лишь в том, как руководство на них реагирует.
Под инфраструктурой компании подразумевается то, что необходимо для управления и развития компании. Она состоит из следующих элементов: ресурсы, системы поддержания ежедневных операций, система менеджмента и корпоративная культура компании.
Правильная реакция – это искать системные способы решить проблемы. То есть выстраивать такую структуру и правила работы, которые будут способствовать решению возникающих сложностей. А вот неправильное решение, но, к сожалению, самое интуитивно понятное – это собственнику самому погружаться в операционку и пытаться закрывать возникающие проблемы самостоятельно, замыкая на себе все больше процессов. Стоит отметить, что подобное решение – не стратегия ведения бизнеса, а тактическое решение, которое может стать антикризисным, когда у компании стоит вопрос жизни и смерти прямо сейчас. Во всех остальных случаях собственнику лучше взять паузу для налаживания системных процессов и инфраструктуры, что в дальнейшем принесет большие результаты и прибыль, чем хаотичное закрывание возникающих дыр в управлении.
В книге «Story Behind Struggle & Success of Chanda Kochhar» (индийский банкир, управляющий и исполнительный директор ICICI банка, мотивационный спикер) говорит о том, что инвестиции в развитие инфраструктуры компании жизненно необходимы для ее роста и развития, который обеспечивает стабильность и возможность двигаться вперед. Действительно, без постоянного усовершенствования данного фактора и отслеживания необходимости модификации инфраструктуры, крайне сложно выстроить слаженный механизм взаимодействия всей компании в целом.
Инфраструктура компании состоит из следующих элементов:
1. Ресурсы:
• сотрудники;
• финансы;
• активы компании, которые необходимы для создания и реализации продукта/услуги (оборудование, помещения и т.п.).
2. Системы поддержания каждодневных операций – набор ежедневных действий, направленных на производство, продажу и предоставление клиенту продукта/услуги, что в итоге обеспечивает жизнеспособность компании.
3. Система менеджмента:
• планирование работы;
• организация бизнес-процессов;
• организационная структура;
• система обучения и развития менеджеров;
• система оценки эффективности сотрудников.
4. Корпоративная культура компании:
• все, что относится к ценностям и негласным правилам;
• система управления культурой. Данное понятие очень широкое, но, в целом, речь идет о том, чтобы в компании можно было адекватно собирать обратную связь от сотрудников и вовремя реагировать на нее, а также оценивать, какие сложились ценности и негласные правила, и влиять на них.
В качестве примера расскажу о собственном опыте. Компанию Magic Box мы с партнером Еленой открыли в 2020 году, чуть раньше начала пандемии. Задумка появилась еще в 2019 году, тогда наметился тренд на то, что маркетплейсы будут расти, а тот факт, что рынок e-com будет отнимать у классического ритейла клиентов, был очевиден на протяжении нескольких предыдущих лет.
Нашей первой задачей как владельцев было найти удачный продукт, который был бы востребован на рынке. Он должен был отвечать критерию «массовости», то есть его могло бы позволить себе большое количество населения, более того, мы сразу хотели создать бренд, то есть вывести на рынок несколько востребованных товаров, которые можно было бы объединить под один логический зонтичный бренд.
Впервые это понятие возникло в США, когда крупные конгломераты объединяли несколько товаров или групп товаров под одним брендом (от англ. umbrella brand). В книге «Umbrella Marketing» Кен Рочон мл. (не переведена на русский) говорит о том, что зонтичный бренд позволяет повысить продажи и выстроить структуру, которая создает синергетический эффект для получения дохода.
Мы действовали быстро, заказывали товары из Китая, тестировали их, смотрели на продажи и снова и снова пробовали товары из смежных ниш. В конце концов Лена нашла удачные модели пеналов, которые буквально «полетели»: каждая партия, которую мы привозили, уходила в sold out (от англ. «распроданный»).
Наша операционная система на тот момент не представляла из себя ровным счетом ничего. Компания мгновенно столкнулась с проблемой роста, когда спрос начинает превышать способность компании быстро реагировать на изменения. Фактически единственным full-time сотрудником на первом этапе была одна только Лена, я посвятил проекту много времени, но разрывался между несколькими предприятиями одновременно, что приводило к выгоранию и хаотичному решению вопросов. Лена сама принимала, паковала, отправляла товар, сама делала все операционные задачи в кабинете маркетплейсов, на том этапе я помогал ей с маркетингом, но и меня не хватало на эту задачу полноценно.
В какой-то момент у нас встал выбор: либо развивать товарную линейку, либо строить команду. При каждом общении по телефону я убеждал Лену в том, что сейчас важно отвлечь силы от текучки на построение системы и найм первых сотрудников, которым можно было бы делегировать процессы. Очень удачно, что на тот момент у меня уже был серьезный опыт в ведении бизнеса и понимание, как должны строиться компании.
В итоге, первым сотрудником, которого мы наняли, была HR/офис-менеджер, которая отвечала за создание команды. Мы начали активно строить операционную систему: расписали первую организационную структуру, описали должности, исходя из функций, и HR занялась активным наймом. Параллельно мы нашли небольшой склад, которого на тот момент было достаточно для того, чтобы успешно отработать ближайший год. Все эти действия позволили выстроить организационную структуру и продолжить эффективную работу.