Лариса Плотницкая
Секреты управления финансовыми потоками
Меня заинтересовали работы нейробиологов, которые выявили принцип работы мозга в условиях неопределенности, когда невозможно просчитать вероятность событий, а важная информация недоступна. Ученые выяснили: в ситуациях с очевидной вероятностью развития событий задействуются одни участки коры головного мозга, а в ситуациях с неочевидным сценарием – другие. Эти исследования позволяют понять, как люди справляются с условиями неопределенности и рисками на финансовых рынках во времена кризиса.
Джон Мейнард Кейнс считал, что в большинстве случаев экономические решения принимаются в ситуациях неопределенности, когда просчитать вероятность развития событий нельзя. Он сделал вывод, что бизнес-циклы во многом зависят от колебаний уровня иррационального оптимизма, «жизнерадостности» (animal spirit), т. е. феномена, который экономисты не понимают. Конечно, проблема этих специалистов заключается в том, что у любого кризиса есть большое количество объяснений. Да и экономистов существует порядочно [10].
На поведение людей очень сильно влияет эмоциональная система. Поврежденная в результате стресса или несбалансированная система не может регулироваться логической когнитивной системой. Дэниэл Канеман в книге «Думай медленно, решай быстро» описал функционирование этих двух систем, назвав их Системой 1 и Системой 2.
Знание того, как работает мозг, помогает понять, как происходят процессы, влияющие на принятие экономических и финансовых решений.
Система 1 постоянно генерирует для Системы 2 предложения с намерениями или предчувствиями. Если Система 2 оценивает их положительно, то впечатления и предчувствия человека превращаются в одобрения, а импульсы – в намеренные действия.
В случае если Система 1 сталкивается с трудностями, она обращается к Системе 2 для решения текущей проблемы, которая подвергается более подробной обработке. Система 2 начинает действовать в случае, если появляется событие, нарушающее модель окружающего мира в представлении Системы 1 [11].
Система 1 – автоматическая, существует для самозащиты. Срабатывает очень быстро, не требует или почти не требует усилий.
Система 2 – произвольная, система работающего разума. Это сознательное, разумное «я», у которого есть убеждения, которое совершает выбор и принимает решения.
Джонатан Хайдт в своей книге «Гипотеза счастья» предлагает поразмышлять над историей про слона и его погонщика. «Погонщик… – это сознательная, контролируемая мысль. Слон символизирует все остальное. Слон – это интуиция, нутро, эмоции – одним словом, наши непроизвольные реакции».
Погонщик здесь – Система 2, а слон – Система 1. Я расскажу, как быстро определить, какая система влияет на наши решения и почему.
Нейроэкономисты, зная о нюансах экономической теории и о том, как наш мозг решает различные задачи, могут заменить категории экономического поведения новыми категориями, основанными на нейрофизиологических данных.
Например, в 2008 году журнал The Economist вышел с любопытной статьей под провокационным заголовком «Нужен ли экономисту мозг?». Почему выбрали именно такое название? Чтобы большее количество экономистов увлеклось изучением мозга. В результате они бросились в нейробиологические лаборатории и стали использовать сканеры, чтобы повлиять на мозг магнитным полем.
Они пытались разгадать загадку принятия решений. Почему люди часто ведут себя нерационально? Почему они ведут себя не так, как предсказывает экономическая теория? Казалось бы, мы должны быть такими рациональными и умными. Но это далеко не так, и, возможно, это связано с тем, как устроен наш мозг.
Нейроэкономисты разработали интересную теорию: вероятно, когда мы принимаем решения, в мозге конфликтует несколько систем. Одна система связана с эмоциями (это наше прилежащее ядро) – она оценивает обстоятельства с точки зрения немедленного вознаграждения.
Вторая система – рациональная, связана с лобными долями [12]. Она способна отложить важность вознаграждения. Конфликт между двумя системами может приводить к тому или иному решению.
Учитывая опыт нейробиологов, мы можем понять, что Система 1 находится в прилежащем ядре мозга, а Система 2 – в лобной доле.
Прилежащее ядро
Если человеку предложить немедленно получить деньги, то активность прилежащего ядра будет максимальной.
Если же кто-то предложит ему получить деньги спустя какое-то время, то активность в этой зоне снизится.
Лобная доля мозга
Что касается лобной доли мозга, то здесь разницы практически не существует. Лобным долям все равно, появятся деньги в ближайшее время у вас или нет.
Исследования показали, что на принятие решений влияет относительная активность этих двух систем. Более активная система в прилежащей зоне позволит быстро взять деньги, активная лобная кора поспособствует отложенному решению и контролю ситуации. То есть если у вас более активна Система 2, то вы возьмете деньги, но с задержкой. Это значит, что вы способны себя контролировать.
То, что в мозге конфликтуют эти две системы, понятно и без сканера. Самое важное – знать, что одна система (прилежащее ядро) отвечает за мгновенные решения, оценивает их субъективную ценность.
А другая (лобная кора) – связана с самоконтролем. Самоконтроль пытается довлеть над другими системами, но не всегда выигрывает. Эти исследования мозга проводились для того, чтобы решить загадку принятия экономических решений.
Как нам использовать эту информацию?
Например, вы хотите, чтобы денег в бизнесе стало больше. Этап № 1. Составьте план мероприятий по достижению намеченных показателей (здесь нам поможет Система 1) со всеми руководителями ЦФО, максимально используя их профессиональные навыки. Сколько денег должен приносить ваш бизнес? Когда и в каком объеме должны быть реализованы финансовые потоки? Откуда бизнес получит необходимые деньги? Кто и что для этого должен сделать?
Этап № 2. План нужно проверить на пригодность (здесь действует Система 2). Каждый руководитель ЦФО должен определить риски, которые возникнут в том случае, если план не сработает, и внести предложение по решению проблемы.
Этап № 3. С учетом проведенной проверки внесите корректировки в намеченный план мероприятий по достижению намеченных показателей.
Итоги:
1. Любая цель бизнеса, которую инициирует собственник, правильна.
2. Реальное достижение планируемых показателей зависит от многих факторов. Одним из них является процесс принятия решений.
3. Понимание работы мозга помогает определить, как происходят процессы, влияющие на принятие вами экономических и финансовых решений.
4. Люди ведут себя не всегда так, как предсказывает экономическая теория, – это связано с тем, как устроен наш мозг.
1-й уровень
Результат
Стратегия и долгосрочное планирование
Каждый собственник хочет видеть свой бизнес прибыльным, постоянно растущим и приносящим стабильные высокие дивиденды. Но немногие знают, что, как только бизнес начинает набирать обороты, запускается ген самоистребления бизнеса. Что это такое и как ему противостоять? Давайте разбираться.
Однажды, путешествуя со своей семьей по Средиземному морю на круизном корабле, я подумала: капитан корабля знает, что главная его задача не только привести корабль в пункт назначения, но и следить за его состоянием.
Собственник бизнеса или руководитель, как капитан корабля, обязан знать, куда идет его бизнес. Ему нужно определить пункт назначения, маршрут движения, дату прибытия и необходимые ресурсы.
Задача собственника состоит в том, чтобы не сбиться с курса и привести «корабль», т. е. бизнес, в пункт назначения, желательно ничего не потеряв по пути, ибо многие самоотверженно «драят палубу» своего «корабля», который уже уверенно летит на скалы [13]. К сожалению, эту простую формулу наши бизнесмены и руководители предприятий по каким-то причинам отвергают.
Согласно исследованию «Глобальный мониторинг предпринимательства», проведенному Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета, компанией EY и Центром предпринимательства, большинство создаваемых в России малых предприятий не может преодолеть и начального этапа своего развития. Только 3,4 % удается продержаться на рынке более трех лет. В государствах с аналогичным числом предпринимателей этот показатель гораздо выше: в Норвегии – 6,15 %, в Финляндии – 6,65, в Испании – 8,39, в Греции – 12,6 [14].
Почему так происходит? Основными причинами провала бизнеса являются нерентабельность и нехватка денег, а отсутствие знаний в области управления финансами бизнеса запускает ген самоистребления бизнеса.
Всероссийский опрос для первого в России исследования финансовой грамотности малого и среднего предпринимательства в 2017 году провел Аналитический центр НАФИ совместно с Торгово-промышленной палатой Российской Федерации, «Опорой России» и Российским микрофинан- совым центром.
Его результаты опубликовали в Forbes. В исследовании приняли участие 2033 руководящих сотрудника малого и среднего бизнеса в восьми федеральных округах России. Статистическая погрешность не превышает 2,2 %.
Авторы опроса оценивали финансовую грамотность предпринимателей по трем позициям:
1) финансовое поведение (умение использовать финансовые инструменты);
2) установки в отношении финансов (рациональное отношение к финансам как средству развития бизнеса);
3) финансовые знания (знание и понимание основных финансовых понятий и финансовых продуктов для бизнеса).
Агрегированные данные по всем трем компонентам сформировали итоговую оценку финансовой грамотности предпринимателей в стране.
По результатам исследования сводный индекс финансовой грамотности предпринимателей составил 62 процентных пункта из 100 возможных. Лучше обстоит ситуация с финансовыми установками (69 пунктов), финансовые навыки получили 64 пункта. Самые низкие баллы – у компоненты «финансовые знания» – 53 пункта.
Около 21 % опрошенных предпринимателей продемонстрировали низкий уровень финансовой грамотности (ниже 50 процентных пунктов из 100 возможных). В основном это руководители и собственники микропредприятий с годовым оборотом до 10 млн рублей (81 %). Значимых различий в отраслевом разрезе не обнаружено.
Среди предпринимателей с самым низким уровнем финансовой грамотности выше доля женщин (37 % в сравнении с 31 % в среднем по выборке [15]).
Ген самоистребления – это механизм, который запускает собственник бизнеса, что приводит бизнес к быстрой смерти. Этот механизм запускается в случае:
1) отсутствия у собственника финансовых знаний и понимания основных финансовых понятий, инструментов и продуктов для бизнеса;
2) наличия иррационального отношения к финансам.
Что делать? Начать с главного – определить, куда движется ваш бизнес. Это может сделать только собственник бизнеса, который для чего-то его создал. Цели бизнеса обычно отражают в стратегии организации.
Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий стратегические задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Давайте рассмотрим взаимосвязь стратегии и финансов: куда движется ваш бизнес и что вы при этом зарабатываете. На некоторое время вам необходимо стать финансовым директором, который знает и умеет управлять финансами так, чтобы бизнес успешно развивался и приносил дивиденды и бонусы как руководителям, так и подчиненным.
Как быстро составить стратегию
Для этого задаем себе ключевой вопрос: зачем мы работаем?
Предприятие – это механизм, который превращает стратегию в прибыль и деньги.
Для разработки стратегии можно собрать ключевых руководителей, провести мозговой штурм по стратегическим целям компании и определить ключевые показатели эффективности.
Конечно, мы говорим сейчас о российском бизнесе, который в большинстве случаев начинается просто потому, что собственник придумал идею и начал ее развивать. Не все компании в нашей стране устанавливают стратегические цели. Вспомним корабль: если бы капитан не знал, куда он плывет и когда прибудет, то очень немногие согласились бы плыть на таком судне.
Именно поэтому стратегические цели вашей компании – первый шаг, с которого нужно осваивать управление финансами. Для этого воспользуемся хорошо зарекомендовавшим себя инструментом – сбалансированной системой показателей.
BSC — сбалансированная система показателей. Ее разработали профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Нортон и директор консалтинговой фирмы Роберт Каплан в 1990-х. Она позволяет:
1. Выработать стратегические цели и отразить их взаимосвязь на стратегической карте в четырех направлениях: финансы, клиенты, процессы, люди.
2. Определить взаимозависимость трех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников и клиентов.
3. Определить показатели эффективности, по которым можно оценить прогресс в достижении целей.
4. Разработать план мероприятий и осуществлять контроль.
Стратегическая диагностика компании – важный навык успешного руководителя. Если вы привыкли опираться только на свою интуицию, то я предлагаю вам инструменты, которые помогут создать несколько сценариев успешного развития событий.
Генри Минцберг (профессор менедж- мента МакГилльского университета в Монреале) оценил, насколько верны и жизнеспособны стратегии развития компаний. По его мнению, даже самые талантливые разработчики стратегий не могут заранее сформировать ее и предвидеть успехи, возможные неудачи и способы их устранения.
Минцберг считает, что стратегия формируется постепенно и не всегда на верхнем уровне организации.
С точки зрения Минцберга, правильно разработанная стратегия является результатом изучения всех планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ.
Основные типы процессов стратегии по Минцбергу:
А. Стратегия как планируемый процесс
– сознательный и полностью контролируемый процесс мышления;
– шаги выработки стратегических решений стандартизированы;
– внедрение стратегических планов происходит в назначенное время после их тщательной проработки.
В. Предпринимательский тип процесса стратегии:
– интуитивный процесс;
– требует от руководителя большого опыта и глубокой проницательности, которая помогает при формулировке стратегии;
– необходимым условием является гибкость в принятии решений, основанная на неформальном личном видении руководителя.
С. Обучение посредством приобретения опыта:
– эволюционный процесс, имеющий циклический характер;
– использует модель внутренних и внешних импульсов;
– возникает из организационной динамики и прямо влияет на поведение.
Каждый руководитель сам выбирает для себя путь достижения стратегических целей исходя из многих факторов. Например, если собственник выбирает тип стратегии В, то он не будет делать детальный анализ текущего состояния внешней среды, а сразу начнет генерировать конструктивные идеи. Скорее всего, он решит, что слишком много анализа вредно, и начнет:
– быстро исключать неперспективные идеи;
– анализировать идеи, экономя время и деньги;
– концентрироваться на нескольких важных вопросах;
– объединять действия и анализ;
– не ждать всех ответов, быть готовым к изменениям.
Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием исчезают основные проблемы, а люди, определившись в главном, начинают обращать внимание на детали, например на выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов [16].
Почему человек использует ту или иную стратегию? Лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине Френсис Крик (он открыл структуру ДНК) создал «Восхитительную гипотезу». Она очень простая: мы с вами, наше поведение, наши решения – все это не более чем биохимическая реакция в нашем мозге. Мы – это только наш мозг. Принятие решений – это не более чем биохимическая активность наших нейронов [17].
Скоро вы узнаете свой тип и поймете, почему вы выбираете ту или иную стратегию. Приведу примеры стратегий:
1. «Сибирский антрацит» (стратегия до 2020 года):
«В настоящее время в компании реализуется широкомасштабная инвестиционная программа, включающая в себя инвестиции в оборудование, строительство, развитие транспортной инфраструктуры и социальной сферы. Сейчас производственные мощности компании позволяют добывать более 5 млн тонн рядового антрацита в год. Результатом реализации инвестиционной программы станет увеличение объемов добычи до 9,5 млн тонн в 2020 году».
2. Салон красоты ООО «ЭСТЕТ и Ко» (стратегия на 2016–2019 гг.):
– Увеличение прибыли на 30 %.
– Увеличение численности клиентов на 25 %.
– Улучшение качества обслуживания в салоне на 30 %.
– Улучшение работоспособности персонала посредством введения новой системы мотивации и улучшения условий труда на 20 %.
3. Группа компаний «ИКЕА» (стратегия до 2020 года):
«Три основных направления стратегии «Да – людям и планете!»:
– Предоставить возможность и мотивировать миллионы людей более ответственно относиться ко всему, что их окружает. Предлагать товары и решения, которые помогут нашим покупателям снизить свои расходы за счет уменьшения потребления электроэнергии, воды и сокращения объема отходов.
– Стать энерго- и ресурсонезависимой компанией, что подразумевает производство достаточного объема возобновляемой энергии, чтобы компенсировать объем, потребляемый магазинами и другими строениями группы компаний «ИКЕА».
– Улучшать условия жизни людей и общества, что подразумевает поддержку создания рабочих мест с хорошими условиями во всей логистической цепи, мотивируя поставщиков не только фокусироваться на соответствии стандартам, но и разделять ценности компании».
4. Стратегия «ТАРКЕТТ РУС»:
«– Создавать уникальный опыт для наших покупателей.
– Укреплять предпринимательский дух.
– Работать на долгосрочную перспективу.
– Добиться ускорения роста через стратегически выбранные приобретения».
Итоги:
1. Главные причины провала бизнеса – нерентабельность и нехватка денег.
2. Отсутствие знаний в области управления финансами бизнеса запускает ген самоистребления бизнеса.
3. Предприятие – это механизм, который превращает стратегию собственника в прибыль и деньги.
4. Основные типы процессов стратегии по Минцбергу:
A. Стратегия как планируемый процесс.
B. Предпринимательский тип процесса стратегии.
C. Обучение посредством приобретения опыта.
