Ксения Белобородова
Командный коучинг. Практическое руководство для лидеров и коучей
1.7. Продолжительность и место для командного коучинга
Продолжительность. По этому вопросу также имеются разные мнения. Одни школы утверждают, что за 2 часа можно с командой решить все вопросы, другие, что нужен строго целый день. Я же редко берусь за работу менее, чем на 4 часа.
И вот почему: команде необходимо пройти различные стадии групповой динамики. Далеко не каждая способна на такое за 2 часа. Это возможно в том случае, если решается точечный небольшой вопрос и команда уже имеет коучинговый опыт.
Место. Конечно, если мы говорим о стратегической сессии, сессии на формирование Миссии или ценностей, то есть в случае, когда командная сессия – уже само по себе важное Событие для компании, лучше делать выездное мероприятие. Если же это небольшая командная сессия для решения оперативных вопросов, то вполне подойдет рабочая переговорная комната.
1.8. Частота командного коучинга
Все зависит от ситуации в команде и в компании. Кому-то нужен постоянный трекинг через командный коучинг, а кто-то в нем не нуждается. В первом случае с клиентом оговаривается дорожная карта развития, в которой указываются запросы для командных сессий и частота встреч. Во втором – достаточно разовых сессий под запрос.
Я часто работаю с клиентами по такой схеме:
•Декабрь или январь – стратегическая выездная командная сессия на 2 дня;
•Раз в квартал небольшие промежуточные сессии для корректировки стратегии и подведения итогов;
•Дополнительные сессии под возникающие запросы в связи с ситуацией в компании или на рынке.
Помните, что промежуток между встречами должен быть достаточно длинным, чтобы после прошедшей сессии внедрить изменения и увидеть последующий за ним эффект. И достаточно коротким, чтобы вовремя двигаться по намеченной траектории. И в каждом конкретном случае этот промежуток будет разным.
Также рекомендуется проводить командный коучинг, когда обновляется руководство или часть коллектива.
1.9. Глубина коучинга
Под глубиной коучинга я подразумеваю степень погружения в команду и компанию:
•Коучинг для повышения продуктивности – работаем точечно над конкретной задачей и ситуацией, не погружаясь в причины непродуктивности глубоко.
•Коучинг для изменений – уже процесс поглубже, фокусируемся на том, что нужно внедрить что-то новое.
•Коучинг для трансформации – самый глубокий вид коучинга, использование которого необходимо для произведения качественных изменений всей компании.
Для того чтобы командный коучинг был эффективным, а не причиняющим добро и непоправимую пользу, необходимо уточнять у клиента его пожелания, а также степень готовности команды и клиента к различной глубине.
1.10. Критерии эффективности командного коучинга
Да, командный коучинг – это инструмент, который может значительно повлиять на результативность, сплоченность и готовность команды к изменениям. Однако есть ситуации, в которых его применение будет неоправданно или даже вредно.
Когда командный коучинг будет работать
1. Готовность руководства к изменениям. Коучинг будет эффективен, если лидер команды открыт для новых подходов и готов поддерживать принятые решения.
2. Отсутствие острых конфликтов. Если в команде нет глубоких разногласий, коучинг поможет сформировать общие цели и задачи. Если таковые имеются, для начала следует разобраться с конфликтом.
3. Стабильность команды. Проведение коучинга имеет смысл в устойчивых командах, где не ожидаются скорые кадровые изменения. Если же они предстоят, стоит проводить командный коучинг после этих событий, но никак не до.
4. Позитивный опыт. Если команда ранее самостоятельно проводила похожие мероприятия или работала с приглашенным коучем.
5. Положительный настрой. Если члены команды с интересом воспринимают предстоящее мероприятие и готовы вовлекаться.
Когда командный коучинг не будет работать
1. Директивность лидера. Если лидер не готов принимать решения команды, коучинг может вызвать разочарование и снижение вовлеченности сотрудников.
2. Мечты о волшебной таблетке. Когда лидер и/или команда надеется, что командный коучинг – это волшебная таблетка, после которой все само как-то изменится, «достигнется» и улучшится. В случае отсутствия готовности нести ответственность за себя, свою команду и свою компанию командный коучинг лучше не проводить. Это будет просто слив бюджета.
3. Обесценивание результатов. Если руководство и команда привыкли обесценивать свои достижения и/или друг друга, то даже успешный коучинг может быть воспринят как неэффективный. Я сталкивалась с похожими случаями. Командная сессия у клиента прошла прекрасно: сформировали стратегию, разобрали сложные ситуации, разрешили конфликты, прописали четкие шаги для реализации стратегии, провели аудит, провели ретроспективу, придумали много новых идей. В конце сессии от лидера и команды звучит примерно следующее: «Эта стратсессия – лучшее, что было с нашей командой! Это так важно, оказывается. Мы столько всего успели сделать, просто невероятно много. Так здорово, что мы наконец проговорили трудности и сняли напряжения. Спасибо всем, кроме коучей. Что-то коучинг не работает».
***
Задание. Проанализируйте, какие запросы на коучинг актуальны для вашей команды.
Часть 2: Профессия командного коуча
2.1. Этический кодекс командного коуча
Этика в профессии командного коуча является ключевым фактором, обеспечивающим доверие, безопасность и эффективность в работе с командами. Кодекс включает в себя принципы и стандарты поведения, которые направлены на защиту интересов клиентов и поддержание высокого уровня профессионализма.
На данный момент нет единого Этического кодекса для командных коучей, поэтому я предложу вам свое видение.
1. Конфиденциальность. Коуч обязуется сохранять строгую конфиденциальность всей информации, полученной в процессе работы с командой, за исключением случаев, предусмотренных законом, или при получении согласия клиента.
2. Равенство и непредвзятость. Коуч не принимает чью-либо сторону и обеспечивает равные возможности для всех членов команды, избегая любых форм дискриминации.
3. Недирективность. Коуч не настаивает на своем мнении и не диктует решения, он стимулирует команду к самостоятельному нахождению путей развития и решения проблем.
4. Благополучие команды. Коуч стремится делать все возможное для обеспечения блага команды, учитывая интересы всех ее членов и цели организации.
5. Профессиональное развитие. Коуч неустанно работает над собственным профессиональным ростом, регулярно проходит супервизии и анализирует свою работу для повышения эффективности коучинга.
6. Честность и прозрачность. Коуч открыто и честно общается с командой, не скрывая возможных конфликтов интересов или ограничений, связанных с процессом коучинга.
7. Ответственность. Коуч признает свою ответственность за ведение коучингового процесса и степень влияния на результаты коучинга.
8. Профессиональные границы. Коуч определяет и поддерживает четкие границы между профессиональной ролью и личной жизнью, избегая создания двусмысленных отношений с членами команды.
9. Соблюдение стандартов. Коуч соблюдает законодательство, нормативные акты, стандарты и Этический кодекс, действующие в области коучинга и психологической практики.
2.2. Компетенции командного коуча
Командный коучинг – это сложная практика, требующая от специалиста наличия специфического набора компетенций. Работа с группой людей, каждый из которых имеет свои цели, мотивации и взгляды, требует искусства, чуткости и точности в действиях. Без развитых профессиональных навыков и знаний лучше не приступать к командному коучингу, ведь имеется высокий риск навредить, а не помочь. Компетенции коуча должны постоянно оттачиваться и развиваться через практику и обучение.
В отличие от индивидуального коучинга, где преобладает недирективный подход, в командном коучинге допустимо использование техник, так как групповая работа требует структурированного ведения процесса.
Компетенции командного коуча
1. Владение базовыми коучинговыми компетенциями. Коуч владеет базовыми коучинговыми компетенциями и применяет их, адаптируя под динамику командной работы.
2. Распознавание групповой динамики и феноменов, возникающих в процессе принятия решения командой. Коуч чувствует, что происходит в группе, и понимает, какие подтексты или отношения влияют на общение и принятие решений.
3. Системный взгляд. Коуч видит команду целиком, понимает взаимосвязи и процессы, происходящие на всех уровнях командной работы.
4. Развивающая обратная связь группе. Коуч умеет давать конструктивную обратную связь не только отдельным участникам, но и всей группе, указывая на важные моменты групповой динамики или индивидуального поведения, которые влияют на общий процесс.
5. Делегирование процесса и ответственности. Коуч умеет передавать ответственность за диалог и решения команде, поддерживая ее в развитии автономности и саморегуляции.
6. Гибкость ролей. Коуч умеет переключаться между разными ролями – от наблюдателя и фасилитатора до наставника и эксперта – в зависимости от потребностей команды.
7. Эмоциональный интеллект. Коуч распознает и адекватно реагирует на эмоции участников, поддерживая продуктивную атмосферу в команде. Коуч умеет управлять своими эмоциями.
8. Управление пространством. Коуч умеет создавать и поддерживать пространство для открытого и безопасного общения, где каждый участник чувствует себя услышанным и ценным.
9. Слушание и внимательность. Коуч слушает не только говорящего, но и обращает внимание на реакции остальных членов команды, запоминая ключевые моменты обсуждения.
10. Способность оставаться на дистанции. Коуч остается не вовлеченным в динамику команды, сохраняя свою роль и не теряя фокуса на целях коучинга.
11. Фасилитация. Коуч при необходимости использует инструменты фасилитации или переключается на роль фасилитатора, помогая команде эффективно обсуждать вопросы и достигать консенсуса.
12. Поддержание раппорта. Коуч умеет формировать и поддерживать атмосферу доверия, что является основой для открытого и честного коучингового процесса. В случае потери раппорта, коуч умеет его восстановить.
13. Разрешение и выявление конфликтов. Коуч обладает навыками выявления конфликтных ситуаций и управления ими, организовывая конструктивное и открытое обсуждение разногласий.
14. Феноменология. Коуч открыт тому, чтобы увидеть команду такой, какая она есть, выделить и озвучить феномены, тем самым содействуя развитию и продвижению.
2.3. Ловушки профессии
В процессе командного коучинга специалист может сталкиваться с определенными испытаниями и ловушками. Они могут быть связаны с его личностными особенностями и профессиональным опытом. В основе любой из возникающих ловушек лежит модель отношений, называемая драматическим треугольником, описанная Стивеном Карпманом в 1968 году в статье Fairy Tales and Script Drama Analysis. Данный треугольник состоит из трех игровых ролей: «жертвы», «преследователя» и «спасателя». Если кто-либо из участников социального взаимодействия входит в роль, тут же находятся желающие поддержать игру, вследствие чего, в нашем случае, весь процесс коучинга теряет смысл. Коучу противопоказано занимать какую-либо позицию, кроме нейтральной, и уж тем более играть роль. Осознание и предотвращение типичных ошибок повышает эффективность коучинга и способствует созданию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы.
Осознание и предотвращение типичных ошибок повышает эффективность коучинга и способствует созданию здоровой и продуктивной рабочей атмосферы.
Помните, что профессиональное развитие коуча включает в себя не только накопление опыта, но и постоянную личную рефлексию, терапию и супервизии, чтобы избегать профессионального искушения вступать в непродуктивные для коучинга роли.
Ловушка «Коуч-компаньон»
Проявление. Коуч стремится быть «одним из команды», желает понравиться и дружить с участниками, что может привести к потере объективности и профессионального дистанцирования.
Причина. Желание социального одобрения и страх быть отвергнутым.
Рекомендации для коуча:
•Строго поддерживать профессиональные границы и осознавать свою роль в процессе;
•Обратиться к супервизору для анализа ситуации.
Ловушка «Коуч-маг»
Проявление. Коуч берется за задачи, выходящие за рамки его компетенций, обещая нереалистичные результаты.
Причина. Переоценка своих возможностей и желание быть воспринятым в качестве всемогущего спасителя.
Рекомендации для коуча:
•Быть реалистичным относительно своих возможностей и границ коучинга;
•Определить четкие цели и ожидания в начале процесса.
Ловушка «Коуч-эксперт»
Проявление. Коуч навязывает команде свои решения, выступая в роли всезнайки или пытаясь «исправить», «излечить» команду. Часто эта ловушка встречается у специалистов, прошедших курсы по коучингу организаций и первых лиц: «У меня есть такой диплом, значит, мне можно быть экспертом в любой ситуации».
Причина. Желание помочь и проявить собственную значимость через демонстрацию знаний.
Рекомендации для коуча:
•Сохранять недирективный подход, стимулируя команду к самостоятельному поиску решений;
•Проконсультироваться с супервизором.
Ловушка «Коуч-слуга»
Проявление. Коуч пытается всем угодить и становится «слугой» команды, не занимая активной роли лидера процесса.
Причина. Неуверенность в своей полезности и страх потерять клиента.
Рекомендации для коуча:
•Работать над укреплением своего профессионального авторитета и самооценки;
•Обратиться за помощью к супервизору.
***
Задание. Проведите самодиагностику своих компетенций в роли командного коуча, основываясь на представленных материалах. Составьте план развития, определяя области, в которых вы хотели бы вырасти, и пропишите конкретные шаги для достижения поставленных целей.
Часть 3: Команда: теория
3.1. Важность работы с командой
Прежде чем мы погрузимся в изучение команд, я хочу обратить внимание на важность ее восприятия в качестве единого организма. Такая позиция поможет подобрать правильный подход к работе с ней. Эта информация может быть полезна для коучей во время переговоров с клиентами, а также для лидеров, которые хотят улучшить работу своей команды.
Информация как один из главных активов компании
Решающую роль в успехе любой организации играет способность эффективно управлять и обмениваться информацией. Представьте себе компанию, в которой не налажены коммуникации, бурлят конфликты, каждый занят своим делом и не интересуется происходящим. В таком случае невозможно оперативно обмениваться информацией о проблемах, изменениях. А значит, невозможно и оперативно действовать, исправлять, предотвращать. Стоит ли говорить, к каким последствиям это может привести?
О том, что информация – один из главных активов, написано немало книг, это упоминается в стандартах управления качеством (Cobit, ISO), однако данный тезис зачастую вытесняется и не берется во внимание.
Теоретический вклад в понимание информации как ценного актива внес Томас Дэвенпорт, один из пионеров концепции управления знаниями. В своей книге «Работающая информация: Как компании используют информацию для создания исторического успеха» он описал, как информация трансформируется в знания, которые затем могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества.
Информация перестает быть активом, если она не может быть своевременно передана, принята и использована.
Примером последствий неэффективного обмена информацией может служить ошибка, произошедшая в компании Knight Capital в 2012 году, когда из-за недостаточного тестирования обновленного программного обеспечения для торговли, компания потеряла 440 миллионов долларов всего за несколько минут.
Построение команды как внутреннее предпринимательство
Рассмотрение сотрудников как «винтиков» в организационной машине – это устаревший подход, который не учитывает важность личного вклада в общий успех. Эта парадигма была распространена в эпоху индустриального общества, когда все акценты были расставлены в пользу стандартизации и повторяемости трудовых процессов. Однако современный мир бизнеса требует гораздо большей гибкости, инновационности и адаптивности, чему способствует вовлечение и мотивация сотрудников.
Концепция внутреннего предпринимательства была введена в практику в 1980-х годах благодаря Гиффорду Пинчоту, который опубликовал книгу «Внутреннее предпринимательство: Почему Вы не должны покидать корпорацию, чтобы стать предпринимателем». Он утверждал, что сотрудники внутри организаций могут быть предпринимателями, действуя как «собственники» инициатив и инноваций.
Это система, где каждый член команды становится «психологическим собственником» задач и процессов, в которых он участвует. И не просто выполняет обязанности, а принимает активное участие в улучшении работы команды, предлагая идеи и решения, беря на себя ответственность за результаты.
Профессор Роберт Кац в своей работе «Навыки и компетенции менеджера» подчеркивал, что одной из ключевых компетенций успешного менеджера является способность развивать в подчиненных чувство собственности процесса. Оно приводит к ряду положительных результатов: улучшается моральный климат в коллективе, снижается текучесть кадров и растет лояльность сотрудников. Сотрудники, чувствующие себя частью чего-то большего, склонны работать более продуктивно и творчески, что напрямую сказывается на прибыльности и устойчивости бизнеса.
Взяв на вооружение подход внутреннего предпринимательства и рассматривая построение команды как создание группы психологических собственников процесса, организации могут значительно повысить свою конкурентоспособность и адаптивность в быстро меняющемся бизнес-ландшафте.
Неверное восприятие команды или «а кто лучше»
Представьте себе, что топ-менеджеры – это игроки одной футбольной команды, но каждый играет не для общей победы, а для достижения личных целей, например, для улучшения своей статистики. А своей командой каждый игрок считает не коллег по футбольному клубу, а болельщиков, поставивших на него в этом матче.
Часто на практике я сталкиваюсь с заблуждением, когда топ-менеджмент воспринимает под командой исключительно свой отдел. Это приводит к стремлению каждого элемента перетянуть одеяло на себя, смещению на личные интересы своего департамента, вместо фокуса на благо для всей организации. Такая позиция рождает противостояние между отделами, отбивает стремление к синергии и работе над общей целью. Тогда каждый руководитель отдела пытается защитить свою зону ответственности, даже если это ведет к ущербу для других отделов и компании в целом. Департаменты компании функционируют как отдельные компании, изолированные друг от друга.
В результате внутренняя среда организации наполняется конкуренцией и конфликтами, что существенно снижает ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды и реагировать на вызовы рынка. И, как мы обсудили ранее, – мешает передаче информации.
Кстати, ровно по этой причине я категорически не поддерживаю соревнования между отделами или филиалами. Ведь процессы разлада создаются умышленно.
Еще одно заблуждение: «Этот отдел главный». Не раз я встречала ситуацию, когда в компании существует мнение, что какой-то отдел важнее других. Например, отдел продаж объявляется «высшим классом», он же всех кормит. А остальные отделы – сервис, обслуживающий отдел продаж. Это приводит к тому, что сотрудники других отделов чувствуют себя менее ценными.
В теории системного мышления, которую развивал Питер Сенге, подчеркивается, что успех организации зависит от взаимодействия всех ее частей. Принижение важности одного отдела по сравнению с другим приводит к нарушению этого взаимодействия и ухудшению работы всей системы.
Как в организме нет неважных органов, так и в организации нет неважных ролей. Система не сможет работать эффективно и быть здоровой, если один из органов будет болен или недооценен.
Последствия неправильной работы с командой
1. Потери из-за низкой производительности. Неэффективная команда работает медленнее и выпускает продукты худшего качества. Это может проявиться в увеличении затрат на выполнение одной единицы работы. Например, если средняя продуктивность падает на 20%, то задача, которая ранее стоила 7 000 рублей, теперь будет стоить 8 400 рублей. При масштабах крупной компании это могут быть миллионы или даже миллиарды потерянных рублей.
2. Высокие затраты на подбор персонала. Текучка кадров требует дополнительных вложений в найм и обучение новых сотрудников, что увеличивает операционные расходы предприятия.
3. Риск ошибок и просчетов. Недостаток согласованности в команде часто приводит к ошибкам, которые могут стать причиной финансовых потерь и судебных исков.
4. Замедление процессов принятия решений. Без эффективной командной работы процесс принятия решений замедляется, что может привести к упущенным возможностям и потере рыночной доли.
5. Упущение возможностей для инноваций. Компании, не занимающиеся развитием команд, упускают источник инноваций, это может сказаться на их долгосрочной конкурентоспособности и росте.
6. Неправильное распределение ресурсов. Неправильное планирование загрузки сотрудников приводит к неоптимальному использованию ресурсов. Данная проблема может проявляться в высоких затратах на переработки или, наоборот, в потерянном времени при недозагрузке персонала.
