Клейтон Кристенсен
Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса

Мы хотим особо подчеркнуть, что ни в коем случае не отрицаем полезность поддерживающих инноваций. О техниках менеджмента, благодаря которым компания вполне может преуспеть, опираясь на поддерживающие инновации, написано немало хороших книг^[32]. Более того, от грамотного применения поддерживающих инноваций зависит и успех «подрывной» стратегии. Ведь практически всегда на тот или иной рынок на начальном этапе его развития выходит сразу несколько компаний с похожими продуктами. Если в гонке поддерживающих инноваций ваша компания, быстрее совершенствуя свои продукты, опередит всех конкурентов, вы, скорее всего, преуспеете и в реализации «подрывной» стратегии. Но это и порождает дилемму: поддерживающие инновации по сравнению с «подрывными» кажутся гораздо более важными и привлекательными, поэтому даже лидеры в области поддерживающих инноваций систематически игнорируют угрозы и возможности «подрывной» стратегии вытеснения – что в итоге ведет их к краху.

Поддерживающие инновации по сути своей – очень хитрая ловушка. Компании, узко профилированные на определенной категории продуктов, могут производить новые продукты быстрее, чем крупные фирмы: часто в большой компании при создании нового продукта возникают конфликты между подразделениями, немало и других отвлекающих факторов. Поэтому основание новой дочерней компании для реализации поддерживающего инновационного проекта кажется на первый взгляд очень удачной идеей. Теория «подрывной» стратегии, однако, предполагает, что, как только продукт компании становится жизнеспособным, достигает определенного уровня развития и утверждается на нем, предприниматели, которые выбрали путь поддерживающих инноваций, должны отказаться от дочернего предприятия и продать его отставшим лидерам индустрии. Такая тактика – сначала обогнать лидеров в усовершенствовании продукта, а затем быстро продать дочернее предприятие – может приносить значительные финансовые выигрыши. Сейчас она очень распространена в индустрии здравоохранения, хорошо известно, что в 1990-х годах так же действовала Cisco Systmes: компания «избавилась» от поддерживающих инновационных проектов, которые финансировались за счет акционерного капитала, а не с помощью расходных средств.

Однако на основе стратегии поддерживающих инноваций нельзя создавать новый бизнес. Если вы пытаетесь продать свой новый, усовершенствованный продукт на устоявшемся рынке, а заодно «переманить» лучших клиентов у прочно обосновавшейся на нем компании, конкуренты предпочтут вступить с вами в борьбу, а не уйти от схватки^[33]. Это верно даже в том случае, когда с новым продуктом на рынок выходит огромная корпорация с более мощными (на первый взгляд) ресурсами, чем у нынешнего лидера.

Рассмотрим такой пример. До 1970-х годов на рынке кассовых аппаратов доминировала компания National Cash Register (NCR), производившая электромеханические кассовые аппараты. В 1970-х годах появились электронные кассовые аппараты – это была радикальная, но все-таки поддерживающая инновация по отношению к электромеханическим. NCR полностью упустила зарождение новой технологии, и результат был плачевный: продажи NCR упали до нуля. Электронные кассовые аппараты настолько превосходили все остальное по своим рабочим характеристикам, что покупать электромеханические имело смысл только коллекционерам антиквариата. И все-таки компания NCR еще год продержалась за счет доходов от обслуживания электромеханических кассовых аппаратов, а в конце концов выпустила свой электронный аппарат. Благодаря широкой сети продаж, сложившейся за долгие годы успешной работы на рынке, компания быстро отвоевала ту долю рынка, которая принадлежала ей, пока она торговала электромеханическими кассовыми аппаратами^[34]. Другой пример – попытка IBM и Kodak одержать верх над Xerox в области фотокопировальной техники. IBM и Kodak – очень крупные компании, намного больше, чем Xerox, и все-таки им не удалось вытеснить и победить Xerox в борьбе поддерживающих инноваций. Xerox был побежден другой компанией – Canon и притом за счет «подрывной» стратегии: Canon создала портативные настольные копировальные аппараты.

Схожим образом гиганты RCA, General Electric и AT&T не смогли одолеть IBM в производстве электронно-вычислительных машин – в области поддерживающих инноваций IBM всегда оказывалась успешнее. Несмотря на мощные ресурсы, брошенные на борьбу с IBM, конкуренты ни на йоту не потеснили IBM с позиции безусловного лидера. В конце концов IBM нанесли поражение не крупные признанные производители, сражавшиеся с ней на рынке поддерживающих инноваций, а компании, которые выпустили на рынок «подрывной» инновационный продукт – персональный компьютер.

Компания Airbus успешно провела «лобовую атаку» на лидера коммерческого производства самолетов Boeing, правда, благодаря мощным капиталовложениям европейских правительств. Однако в будущем самый прибыльный рост в самолетостроении ожидается у компаний, которые пойдут по пути «подрывных» инноваций. На данный момент это Embraer и Bombardier’s Canadair, производящие самолеты для местных авиаперевозок. Эти компании уже решительно атакуют более высокие сектора рынка, а начали они когда-то с самых нижних.

«Подрывная» стратегия как относительная категория

Одну и ту же идею можно воплотить по-разному: одни компании на ее основе разработают «подрывную» инновационную стратегию, другие – поддерживающий инновационный проект. Если считать, что признанным компаниям успех сопутствует в поддерживающих инновациях, а компаниям-новичкам – в «подрывных», то мы можем сформулировать довольно жесткое правило: бизнес-план нужно основывать на стратегии, «подрывной» по отношению ко всем прочно обосновавшимся на рынке компаниям, иначе на идею вообще не стоит тратить деньги. Если ваша идея или ваш продукт будет поддерживающей инновацией для влиятельных законодателей рынка, то вы рискуете вступить в схватку, которую наверняка никогда не выиграете.

Рассмотрим, к примеру, интернет. В конце 90-х годов инвесторы вкладывали миллиарды в интернет-компании, считая, что у них есть огромный «подрывной» потенциал. Однако многие инвесторы потерпели неудачу в этой области прежде всего потому, что в рамках их бизнес-модели интернет оказался поддерживающей инновацией. Компания Dell Computer, к примеру, продавала компьютеры напрямую, по телефону или по почте, задолго до начала эры интернета. В свое время это была «подрывная» стратегия, нацеленная на нижние сектора рынка. Продавцы Dell были отлично обучены: по телефону они рассказывали клиентам о возможных компьютерных конфигурациях и заполняли соответствующие бланки для подразделений, выполняющих заказы. К началу эпохи электронной торговли эта «подрывная» инновация уже начала завоевывать верхние сектора рынка.

Таким образом, для Dell интернет оказался поддерживающей технологией. Благодаря ему компания укрепила свой основной бизнес и получала значительные прибыли – и все потому, что ее уже сложившаяся к началу эпохи интернета структура позволяла легко интегрировать электронные торговые операции в бизнес-модель компании. Но при этом та же самая стратегия прямых продаж через интернет оказалась «подрывной» в рамках бизнес-модели, скажем, компании Compaq: ее структура расходов и бизнес-операции были нацелены на продажи через розничную сеть.

Теория «подрывной» стратегии позволяет сделать вывод о том, что, если бы компании Dell не существовало, молодые интернет-компании по продаже компьютеров вытеснили бы с рынка таких конкурентов, как Compaq, с помощью «подрывной» стратегии электронных продаж. Но поскольку интернет оказался поддерживающей инновацией для влиятельных законодателей рынка, новообразованные интернет-магазины по продаже компьютеров не стали процветать^[35].

«Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании

«Подрывная» бизнес-модель, которая может реально обеспечивать рост прибылей при низких ценах на продукты компании, – необычайно ценный актив. Но в какой-то момент руководство компании начинает разрабатывать и реализовывать другую бизнес-модель, направленную на продвижение продукта в верхние сектора рынка. Продукты компании совершенствуются, цены на них растут. В итоге прибыль, получаемая за счет низкой цены, падает до минимума – и продолжает падать по мере того, как компания продвигается в верхние сектора рынка и ее продукты конкурируют по прибыльности с более дорогими продуктами вытесняемой фирмы. Когда же компания, чья бизнес-модель основана на высоких ценах, пытается продавать свои продукты в нижних секторах рынка по низким ценам, ее прибыль не падает, но зато почти вся идет на накладные расходы. Поэтому, как будет показано в седьмой главе, компании-лидеры, надеющиеся обеспечить прибыльный рост на основе «подрывной» стратегии, должны для этих целей основать автономный бизнес – такой, чтобы его структура цен предполагала максимально высокий потолок для последующего прибыльного продвижения в верхние сектора рынка.

Чтобы удержать на должном уровне прибыли и тем самым цены на акции компании, хороший руководитель должен последовательно продвигать продукты компании в верхние сектора рынка и отказываться от производства менее прибыльных продуктов, предназначенных для нижних секторов. Останавливаться на этом пути вверх нельзя, иначе компания попадет в невыгодную ситуацию: цены на ее продукты и сами продукты станут почти такими же, как у конкурентов, и в итоге компания, вместо того чтобы оказаться впереди, затеряется в общей массе^[36].

Все это означает, что, следуя проложенным курсом, компании расчищают дорогу тем, кто вытеснит их с рынка с помощью «подрывной» стратегии. В этом-то заключается и дилемма инноваторов, и решение проблемы. «Подрывная» стратегия не гарантирует успеха, но она оказывается полезной: в книге «Дилемма инноватора» мы показали, что выбор в пользу «подрывной» стратегии увеличивал шансы на создание успешно растущего бизнеса с 6 до 37 %^[37]. Ясно, что утвердившиеся на рынке компании вынуждены действовать определенным образом; ясно также, что делать руководителям, которые хотят развивать бизнес за счет инноваций: выходить на рынки, которые игнорируют и даже избегают утвердившиеся компании-лидеры, поскольку у них нет экономических стимулов интересоваться этими рынками. Многие самые прибыльные растущие предприятия начинались именно как «подрывные».

Два типа «подрывной» стратегии

В своей книге «Дилемма инноватора» мы представили диаграмму процесса реализации «подрывной» стратегии в двухмерном пространстве, несколько упрощая реально положение. На самом деле есть два основных типа «подрывной» стратегии, и наиболее наглядно представить их можно в трехмерном пространстве (см. схему 2.3). Вертикальная и горизонтальная оси остались прежними: вертикальная ось – это характеристики продукта, время отображено на горизонтальной оси. Третья ось – новые потребители и новые ситуации потребления.

Наши исходные измерения – время и свойства продукта – задают конкретную рыночную ситуацию, в которой потребители покупают и применяют продукт. Используя геометрическую метафору, можно сказать, что эта ситуация и множество потребителей находятся в плоскости, создаваемой осями конкуренции и потребления; в книге «Дилемма инноватора» мы назвали эту плоскость сетью создания стоимости (value network). Сеть создания стоимости – это контекст, в котором компания разрабатывает структуру цен и бизнес-процессы, работает с поставщиками и партнерами, чтобы удовлетворять некоторые общие потребности определенного класса потребителей и получать при этом максимальную выгоду. В рамках сети создания стоимости конкурентная стратегия каждой компании решающим образом определяет то, как компания оценивает экономическую привлекательность той или иной инновации – особенно в плане структуры цен и выбора рынка, то есть потребителей, на которых фирма собирается ориентироваться. Восприятие инноваций в таком контексте, в свою очередь, определяет ожидания фирмы по поводу поддерживающих или, наоборот, «подрывных» инноваций – ожидания, связанные с успехом или поражением^[38].

Итак, третье измерение диаграммы – это новые ситуации потребления и конкуренции, то есть новые сети создания стоимости. Это могут быть новые потребители, которые до появления нового продукта на рынке просто не могли себе позволить приобрести товары этой категории или не умели успешно пользоваться имевшимися на рынке товарами. Новые сети создания стоимости – это еще и различные новые ситуации, в которых продукт можно применять за счет простоты обращения, небольших размеров или невысокой стоимости. Для каждой из этих сетей создания стоимости можно нарисовать вертикальную ось, которая будет представлять свойства продукта, определяемые ситуацией потребления, – и это будет новая величина, отличная от величины исходной сети создания стоимости.

Сети создания стоимости расположены на разных расстояниях от исходной сети вдоль третьей оси диаграммы процесса вытеснения. Впоследствии мы будем говорить о «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, если при реализации «подрывной» стратегии создается новая сеть создания стоимости, расположенная на третьей оси диаграммы. Напротив, «подрывная» стратегия, нацеленная на нижние сектора рынка, предполагает, что продукт предназначен для наименее выгодных и непритязательных потребителей в нижней части исходной сети создания стоимости.

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков

По нашему мнению, компания, реализующая «подрывную» стратегию через завоевание новых рынков, сталкивается не с конкурентами, а с отсутствием потребления. «Подрывной» инновационный продукт настолько дешев и прост в обращении, что большие группы населения, которые до тех пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им. Персональный компьютер и первые радиоприемники на батарейках компании Sony – примеры инновационных «подрывных» продуктов, успешно завоевывавших новые рынки: их первые потребители прежде никогда не пользовались продуктами более ранних поколений. Такими же продуктами были настольные копировальные аппараты Canon: с их появлением у потребителей появилась возможность делать ксерокопии на рабочем месте, вместо того чтобы нести оригинал в копировальный центр, где копии изготовлял специалист. Когда благодаря компании Canon ксерокопирование стало доступным для широких категорий населения, копировать начали гораздо больше. Таким образом, компания, которая хочет с помощью «подрывной» стратегии завоевать новые рынки, должна прежде всего создать новые сети создания стоимости: ей приходится бороться с отсутствием потребления, а не с лидером той или иной отрасли.

Итак, изначально компания, выпускающая на рынок «подрывной» инновационный продукт и завоевывающая тем самым новые рынки, противостоит отсутствию потребления в некоей конкретной сети создания стоимости. Однако по мере совершенствования продукта компания-производитель постепенно начинает завоевывать и другие сети создания стоимости, переманивая потребителей в свою новую сеть – ту самую, основой который были наименее притязательные сектора рынка. То есть «подрывные» инновационные продукты не вторгаются сразу на основные рынки; просто новый, усовершенствованный продукт начинает интересовать все большее и большее количество потребителей. Именно так с помощью «подрывной» стратегии компания-производитель перетягивает потребителей из базовой сети создания стоимости в новую.

Так как компания, реализующая «подрывную» стратегию, завоевывает новые рынки и тем самым конкурирует с отсутствием потребления, признанные лидеры рынка не ощущают угрозы до тех пор, пока «подрывная» стратегия не войдет наконец в свою заключительную стадию. На самом деле, когда только что появившаяся на рынке компания начинает перетягивать потребителей с нижнего конца исходной сети создания стоимости, это даже выгодно лидерам. Сами они в это время изо всех сил продвигаются в верхние сектора своего рынка, а доходы от нижних секторов, которые постепенно переходят к компании-новичку, лидеры восполняют прибылью от реализации поддерживающих инновационных проектов^[39].

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка

Если новый продукт компании предназначен для потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости, можно говорить о «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Сталелитейные минизаводы, дисконтные магазины, корейские производители автомобилей – все они вошли на североамериканские рынки, в чистом виде реализовав «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка: новых рынков эти компании не создавали. Они росли, применяя основанные на низких ценах бизнес-модели, и таким образом переманивали клиентов, наименее привлекательных для утвердившихся на рынке компаний. И хотя «подрывная» стратегия завоевания новых рынков и «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, различаются, обе ставят лидеров рынка перед дилеммой: первая стратегия вынуждает их игнорировать нападение, а вторая – убегать от атаки.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, не раз применялась в розничной торговле^[40]. Работа крупных универмагов с полным спектром обслуживания основывалась на бизнес-модели, благодаря которой у них три раза в год происходил полный цикл товарооборота. Чтобы структура цен оправдывала себя, необходимо было получать 40 % прибыли за каждый цикл. Поэтому универмаги получали 120 % ежегодной прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (далее КВТЗ). В 1960-х годах дисконтные магазины, например Wal-Mart и Kmart, атаковали нижний сектор рынка розничной торговли, отказавшись от продавцов-консультантов: товары национальных марок – краска, компьютеры, кухонные принадлежности, игрушки и т. д. – были хорошо знакомы большинству населения, и в услугах продавца-консультанта не было никакой необходимости – покупатели сами легко находили нужный товар. Бизнес-модель дисконтных магазинов позволяла им получать в среднем 23 % прибыли за один цикл товарооборота. При их политике закупок и организации торговых операций можно было осуществлять полный цикл товарооборота пять раз в год, и поэтому дисконтные магазины также смогли получать 120 % прибыли на КВТЗ. Деятельность дисконтных магазинов не была менее прибыльной, чем крупных универмагов, но ту же прибыль они получали по другой схеме^[41].

Когда та или иная компания начинает проводить «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка, утвердившимся на рынке игрокам очень трудно остаться и не спасаться бегством. И когда дисконтные магазины начали продавать марки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руководстве универмагов оказалось перед тяжелым выбором: что продавать им самим. С одной стороны, можно было отказаться от тех марок, на которые пошли в атаку дисконтные магазины, и заполнить освободившееся пространство дорогостоящей косметикой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарооборота была бы выше 50 %. Поскольку бизнес-модель универмагов предполагала три цикла товарооборота в год, этот вариант позволял получать 150 % КВТЗ.

Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные магазины уже продавали на 20 % дешевле. Но в результате конкурентной борьбы против дисконтных магазинов в этом секторе рынка прибыль универмагов резко упала бы на 20 %, а при трех циклах товарооборота в год это составило бы 60 % прибыли в год на КВТЗ. Поэтому руководство универмагов, понимая, какие мощные стимулы есть у дисконтных магазинов, приняло самое правильное решение: уходить из уже завоеванных дисконтными магазинами секторов рынка^[42].

Иногда «подрывная» стратегия частично ориентирована на новые рынки, а частично – на нижние сектора уже существующих рынков, и такая ситуация на схеме 2.3 представлена континуумом вдоль третьей оси. Именно такой была «подрывная» стратегия компании Southwest Airlines. Изначально компания ориентировалась на потребителей, которые предпочитали путешествовать на автомобилях и поездах, а не летать на самолетах. Одновременно она переманивала клиентов крупных авиакомпаний из нижних секторов сетей создания стоимости. Компания Charles Schwab забрала клиентов у полносервисных брокерских контор, предложив более низкие цены на услуги по торговле ценными бумагами. Но она создала и новый рынок за счет людей, которые раньше не вкладывали деньги в ценные бумаги. Так, например, студентам компания предоставляла определенные стимулы, чтобы они покупали ценные бумаги и участвовали в биржевых сделках^[43].

В приложении к этой главе мы рассказываем о том, как разные компании в свое время успешно реализовывали «подрывную» стратегию, выпуская на рынок тот или иной продукт. На схеме 2.4 представлен континуум переходов от «подрывной» стратегии завоевания новых рынков к «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Каждая компания помещена на диаграмме в той или иной точке континуума, в зависимости от того, с какой стратегией она выходила на рынок. Этот список, разумеется, не полный, и расположение компаний на шкале очень приблизительное. Тем не менее схема все-таки подтверждает наше интуитивное убеждение, что «подрывная» стратегия – основной источник роста. Преобладание на рынке японских компаний, таких как Sony, Nippon Steel, Toyota, Honda и Canon, в период 1960–1980 гг. и отсутствие японских «подрывных» инновационных продуктов в 1990-х, например, многое проясняет по поводу того, почему японская экономика в данный момент находится на стадии застоя. Некоторые самые влиятельные японские компании выросли, вытеснив конкурентов с помощью «подрывной» стратегии, но сейчас сама структура японской экономики препятствует новым волнам роста – отчасти чтобы обезопасить эти же самые компании^[44].

Схема также показывает, что вытеснение конкурентов – непрерывный процесс, который происходит под воздействием определенных сил. Это означает, что компании, которые успешно применили «подрывную» стратегию, выходя на рынок, впоследствии сами становятся жертвами «подрывной» стратегии. Например, выпустив на рынок «подрывной» инновационный продукт – новую модель автомобиля Ford Model T, компания Ford подтолкнула мощный рост автомобильного рынка. На следующем этапе импульс новой волне дали японские компании Toyota, Nissan и Honda, а затем – корейские производители автомобилей Hyundai и Kia. Компания – поставщик услуг телефонной связи AT&T в свое время вытеснила с рынка конкурирующую компанию Western Union, а теперь AT&T из сектора междугородной связи вытесняют компании сотовой связи. Синтетические материалы производства компаний Dow, DuPont и General Electrics вытесняют сталь, а в то же время их самих вытесняют производители полиамида, например Himont.

32. В частности, мы рекомендуем следующие работы: Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Revolutionizing New Product Development. New York: The Free Press, 1992; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003; Stefan Thomke, Eric von Hippel. Customers as Innovators: A New Way to Create Value//Harvard Business Review, April 2002, 74–81; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.

33. Эта модель очень ясно объясняет, почему крупные авиакомпании в США перестают приносить прибыль. Компания Southwest Airlines реализовала «подрывную» стратегию, осваивая новый рынок (об этом речь идет в третьей главе): клиентами компании стали жители Техаса, которые прежде не летали на самолетах, предпочитая автобусы и автомобили. Постепенно в сферу влияния компании попадало все больше второстепенных аэропортов – таким образом Southwest Airlines избегала лобовой схватки с ведущими конкурентами. Именно такие компании, как JetBlue, AirTran, People Express, Florida Air, Reno Air, Midway, Spirit, Presidential и многие другие, начиная подрыв и вытеснение с нижних секторов рынка, лишают доходов крупные авиакомпании. Когда на лидеров индустрии начинается атака из нижних секторов, они обычно уходят от борьбы и продвигаются в более высокие сектора рынка, чтобы сохранить, а иногда и увеличить свои прибыли. Сталелитейные комбинаты ушли в верхние сектора, когда на рынке появились мини-заводы. Универмаги под натиском дисконтных магазинов отказались от низкоприбыльных товаров (краска, игрушки, спортивные товары, кухонные принадлежности) и стали торговать одеждой, косметикой, мебелью и товарами для дома, то есть ассортиментом более высокого уровня. Сегодня дисконтные магазины, например Target и Wal-Mart, уходят в те же сектора, так как рынок товаров длительного пользования активно занимают Circuit City, Toys ‘R Us, Staples, Home Depot, Kitchen Etc. Проблема авиакомпаний состоит в том, что лидеры не могут двигаться в верхние сектора. Их структура цен жестко фиксирована, и они не могут отказаться от нижних секторов. Это облегчает атаку «подрывникам», но как только кто-нибудь из них достигнет значительных размеров, терпение лидеров лопнет и они пойдут в бой. Именно поэтому большинство авиакомпаний, начинавших «подрыв» с нижних секторов, существовали всего несколько лет. Но поскольку «подрывной» процесс в нижних секторах любой новой компании начать очень легко, лидеры никогда не могут поднять цены в этих секторах до максимально прибыльного, с их точки зрения, уровня.

34. Эта история изложена в замечательной статье Ричарда Розенблюма (см.: Richard S. Rosenbloom. From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era. Working paper. Harvard Business School Business History Seminar, Boston, 1988).

35. С нашей стороны было бы неразумно утверждать, что нельзя создать новый бизнес на основе поддерживающей технологии и выйти на рынок с гораздо более качественными, чем у конкурентов, товарами. Точнее будет сказать, что шансы на успех в этом случае ничтожно малы. Однако некоторым компаниям, выходившим на рынок с поддерживающей технологией, удалось преуспеть. К примеру, в 1990-х очень удачно вышла на рынок с высококачественными системами хранения данных компания EMC. Этот бизнес компания получила от IBM, но она создала свою архитектуру продукта. И насколько нам известно, продукты EMC, которые используются в тех же приложениях, что и продукты IBM, оказались более высокого качества. Лазерные принтеры компании Hewlett-Packard были поддерживающей технологией относительно матричных, а на рынке матричных принтеров господствовала компания Epson. Но Epson упустила эту возможность. Реактивный двигатель был очень радикальной, но, тем не менее, поддерживающей инновацией по отношению к поршневому в самолетостроении. Компании Rolls-Royce и Pratt&Whitney успешно перешли на производство реактивных двигателей от производства поршневых. Другие компании, например Ford, этого сделать не смогли. Компания General Electric вышла на рынок сразу с реактивными двигателями и добилась успеха. Да, и в этой области есть исключения и аномалии, которые теория «подрывной» стратегии не может объяснить. Хотя мы исходим из убеждения, что большинство менеджеров и руководителей – профессионалы высокого класса и прекрасно разбираются в своем деле, тем не менее мы не можем не признать, что некоторые из них просто упускают момент, когда необходимо начать изменения.

36. Отчасти этим объясняется успех стратегии Dell Computer: компания быстро продвигалась в верхние сектора, конкурируя с производителями дорогостоящих рабочих станций и серверов, например Sun Microsystems. В отличие от Dell Computer, компания Gateway оказалась менее удачливой, хотя бизнес-модели обеих компаний были похожи. Gateway не смогла быстро продвинуться в верхние сектора и оказалась в безвыходной ситуации: ее цены и продукты ничем не выделялись из общей массы. На наш взгляд, это наблюдение оказывается ценным дополнением к утверждению Майкла Портера, что отличительные черты продукта и низкие цены – две самые удачные стратегии конкурентной борьбы на рынке (см.: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980). Исследование «подрывной» стратегии выявляет динамический аспект этого утверждения. По сути, низкие цены позволяют получать высокие доходы лишь до тех пор, пока конкуренты с более дорогостоящими продуктами не ушли окончательно из этого сектора рынка. Когда это происходит, компания с более низкими ценами должна продвинуться вверх, чтобы снова конкурировать с производителями дорогостоящих продуктов. Если же компания не может продвигаться вверх, она не получит конкурентного ценового преимущества – ее цены окажутся такими же, как у конкурентов.

37. См.: Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997. P. 130.

38. Понятие «сеть создания стоимости» введено во второй главе книги «Дилемма инноватора». На самом деле первым указал на существование сети создания стоимости профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Розенблюм – он преподавал в то время, когда там учился Клейтон М. Кристенсен. Во многих отношениях «сеть создания стоимости» соответствует «равновесию Нэша» – это понятие впервые ввел нобелевский лауреат Джон Нэш, больше известный благодаря фильму «Игры разума». «Равновесие Нэша» означает следующее. Допустим, компания X понимает, что стратегия каждой компании в системе оптимальна для интересов компании (и максимально прибыльна); в этой ситуации компания X видит для себя только одну самую выгодную стратегию – ту, которую она в данный момент реализует. То же самое верно и для всех других компаний в системе. Значит, ни у одной компании нет оснований для смены курса, и вся система будет стабильной и неподвижной. Когда же все компании в одной сети создания стоимости пребывают в «равновесии Нэша», на пути инноваций к покупателю возникают препятствия. Понятие «равновесия Нэша» было применено к процессу «потребления» инноваций в недавней работе Бхаскара Чакраворти (см.: Bhaskar Chakravorti. The Slow Pace of Fast Change. Boston: Harvard Business School Press, 2003). Его выводы помогают лучше представить себе две вещи в «подрывной» инновационной модели, хотя сам Чакраворти не думал об этом в таком аспекте. Становится понятным, во-первых, почему скорость технического прогресса превосходит способность покупателей использовать все свойства усовершенствованных продуктов, и во-вторых, почему конкуренция с отсутствием потребления, в ходе чего создается новая сеть создания стоимости, часто в итоге оказывается самым легким способом завоевать признанные рынки.

39. Некоторые авторы в отдельных случаях делали следующее заключение: если лидера не вытесняют сразу, «подрывные» силы в какой-то момент прекращают свое действие и атакующая сторона оказывается нейтрализованной (см., например: Constantinos Charitou, Constantinos Markides. Responses to Disruptive Strategic Innovation//MIT Sloan Management Review, Winter 2003, 55). Подобные заключения свидетельствуют о неглубоком понимании проблемы, ведь подрыв и вытеснение – это процесс, а не событие, и он никогда не останавливается – ни в какой индустрии. В одних случаях «подрывной» процесс идет долгие годы, в других вытеснение происходит за нескольких лет. Но эта сила – стремление к прибылям, получаемым на основное конкурентного преимущества, – действует всегда. Схожим образом некоторые авторы отмечали тот факт, что некоторые лидеры индустрии не были вытеснены с рынка, а сумели ловко «поймать волну» рынка. Из этого они заключали, что теория «подрывной» стратегии неверна. Но это ошибочный способ рассуждений. Ведь когда мы видим летящий самолет, то не думаем, что закон тяготения утратил силу. Земное тяготение воздействует и на самолет, просто инженеры нашли способ нейтрализовать его. И если компания преуспевает даже в условиях начавшегося «подрыва», значит, ее руководство нашло способ подчинить силы рынка и обратить их на благо компании.

40. См.: Clayton M. Christensn, Richard S. Tedlow. Patterns of Disruption in Retailing// Harvard Business Review, January – February 2000, 42–45.

41. В итоге сеть Wal-Mart добилась более быстрого оборота активов по сравнению с Kmart и стала получать более высокие доходы, хотя процент прибыли был примерно одинаковым у обеих компаний. Таким образом, Wal-Marts удалось добиться более высоких показателей роста без «подрывных» инноваций.

42. Решение универмагов с полным циклом обслуживания уйти в верхние сектора рынка объясняется их довольно жесткой моделью товарооборота и оборота активов. Универмаги обычно предлагают покупателям широкий ассортимент товаров (то есть у них больше единиц торговых запасов в каждой категории товаров), что неминуемо замедляет товарооборот. Но преимущество дисконтных магазинов состояло не только в более узком ассортименте (они продавали только популярные категории товаров). Гораздо выгоднее оказалось само устройство дисконтных магазинов: весь запас товаров каждой категории попадает в торговый зал, а универмаги содержат еще и складские помещения, так как на полки торгового зала попадает лишь малая часть торговых запасов. И поэтому, когда дисконтные магазины начала атаку на нижние сектора ассортимента универмагов, последние не могли пойти на снижение прибыли и ускорить товарооборот. Продвижение в верхние сектора рынка, где сохранялись привычные показатели прибыли, было более реалистичной и заманчивой возможностью.

43. «Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – прекрасный пример того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативной деструкцией». Такая стратегия предполагает пошаговое снижение цен в индустрии, и достигается оно тем, что выходящая на рынок компания вытесняет лидера. Наоборот, для реализации «подрывной» стратегии завоевания новых рынков необходим некоторый созидательный период: прежде чем старый потребительский рынок будет окончательно разрушен, нужно создать новые сектора потребления.

44. Более детальное исследование влияния «подрывных» процессов на макроэкономику можно найти в следующих работах: Clayton M. Christensen, Stuart L. Hart, Thomas Craig. The Great Disruption//Foreign Affairs 80, № 2 (March – April 2001), 80–95; Stuart L. Hart, Clayton M. Christensen. The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid//MIT Sloan Management Review, Fall 2002, 51–56. В статье, напечатанной в журнале Foreign Affairs, говорится о том, что именно «подрывные» процессы лежали в основе японского «экономического чуда» 1960-х, 1970-х и 1980-х годов. Компании, вышедшие тогда на рынок с «подрывными» инновационными продуктами, – Sony, Toyota, Nippоn Steel, Canon, Seiko, Honda и др., – быстро пошли вверх и сейчас производят самые качественные продукты на мировых рынках, каждая в своей отрасли. Но сейчас японские компании, как и вытесненные ими в свое время американские и европейские, оказались на вершине рынка, и дальше двигаться некуда. Американская экономика, в отличие от японской, не оказалась в застое после того, как ведущие американские компании также дошли до самых верхних секторов каждая в своей индустрии: ведущие сотрудники просто уходили из них, находили источники рискового капитала и начинали новый бизнес на основе «подрывных» технологий. Но японский рынок труда, равно как и инфраструктура рискового капитала, не такой гибкий. Поэтому Япония смогла воспользоваться возможностями «подрывных» инноваций только один раз и сейчас ее экономика находится в застое. Пожалуй, причина макроэкономических болезней страны кроется в ее микроэкономическом устройстве. В своей статье, опубликованной в 2002 г. в журнале MIT Sloan Management Review, мы пытались показать, что сегодня идеальные рынки для «подрывных» инноваций – развивающиеся страны и что «подрывная» стратегия – очень жизнеспособная политика развития экономики.

<< предыдущий лист

следующий лист >>