Жан-Франсуа Зобрист
Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI

● во-первых, начавшийся только что процесс был необратим, как и прыжок из самолета, – отступить было невозможно, и это оказывало умиротворяющий эффект на мое сознание;

● во-вторых, я чувствовал, что напряжение, накопленное за предыдущие месяцы бездействия, начнет питать будущие действия.

По своему опыту я знал, что уровень напряжения, предшествующего действию, пропорционален количеству энергии, доступной для управления возможными неожиданностями в будущем – как будто страх неизвестного натягивает какую-то пружину внутри, и чем больше этот страх, тем сильнее натяжение! Впоследствии я преобразовал эту «методологию проститутки» в набор правил, который внес большой вклад в нашу известность…

Нишевой эффект

Людей необходимо убеждать отказываться от отношений «ты – мне, я – тебе» в пользу согласованного подхода.

Тогда в нашем распоряжении окажутся исполнители, а если повезет – еще и критически настроенные, всегда готовые идти вперед, не предваряя это всякими «дополнительными соображениями», которые только мешают действию.

Наша общественная модель с детства приучает нас к системе «ты – мне, я – тебе»: «будешь хорошо себя вести – получишь конфету», «будешь прилежным учеником – получишь хорошую оценку», «будешь хорошо учиться – получишь диплом», «будешь верен своей жене…»

Мы настолько зависимы от этой системы, что не можем отказаться от нее, не компенсировав это чем-то еще. Один из вариантов – удовлетворение потребности в признании, а второй – развитие нишевого эффекта.

НИША – это место, обычно принадлежащее нескольким людям.

Ниши могут быть второстепенными, в которых мы играем лишь пассивную роль (например, клиентов одной энергетической компании или одного банка), и главными, в которых мы добровольно, по своей инициативе принимаем на себя обязательства действующего лица (например, решаем петь в хоре или вступаем в политическую партию).

Целью внедрения такого подхода было превращение компании или мини-завода в главную нишу, чтобы каждый сотрудник испытывал к ней такое же чувство добровольной и захватывающей привязанности, как к своему хору или футбольной команде. При этом необходимо учесть, что:

● человек способен быть участником не более четырех-пяти главных ниш и некоторые из них, такие как семья, не получится заменить другими;

● сделать так, чтобы компания заняла более важное место, чем кафе за углом, не так-то просто.

К настоящим мастерам нишевого эффекта можно отнести военные структуры и секты, которые используют очевидные, но эффективные приемы, возникшие еще в первобытные времена.

1. Постоянство «вождя».

Если босс меняется каждые пять лет, во имя священного плана развития карьеры, то ничего не выйдет, отношения так и будут всегда основаны на принципах типа «я дам тебе награду, если ты сделаешь работу» или еще хуже: «я дам тебе награду, чтобы ты сделал работу».

2. Общие ценности, понятные и известные всем.

Этические и моральные ценности должны быть известны и понятны всем; то есть простые ценности, основанные на иудеохристианских понятиях (добросовестность, здравомыслие, добрая воля, позитивный настрой).

3. Правила работы, также понятные и всем известные.

Эти правила тоже должны быть простыми. В первую очередь потому, что ощущение справедливости (равенства) связано не с суровостью законов, а с их четким применением. А четко применять можно лишь очень простые правила (например, для расчета вознаграждения берется определенный процент от прибыли до налогообложения и делится поровну между всеми работниками).

4. Отличительные знаки.

Логотип, краткое название и герб принимаются в результате конкурса внутри коллектива – члены «племени» предлагают варианты, и все делают выбор.

5. Внешний вид униформы.

Кепка, куртка, портфель, ручка, блокнот с логотипом компании.

6. «Обряды»:

● справочные документы, в которых собраны ценности, внутренние правила, этические принципы, отражающие целостность системы;

● торжество с выступлением «вождя», проводящееся два раза в год;

● совместный обед всего «племени», на котором мы разделяем друг с другом хлеб и вино;

● дни открытых дверей для наших семей и друзей.

7. Уважение к «старейшинам»:

● сбор всего «племени» по случаю выхода сотрудника на пенсию с вручением ему подарка: «золотой» детали;

● вручение «старейшинам» медалей за работу в присутствии всех сотрудников;

● речь «вождя», которая должна вышибать слезу у собравшихся (только тогда она может считаться успешной).

8. Прием новых участников:

● для каждого новичка организуется экскурсия по предприятию в сопровождении его будущего руководителя;

● представление новичка крестному отцу производительности;

● старейший из сотрудников, работающий в компании с 14 лет и много в нее вложивший, рассказывает новичкам ее историю;

● вручение приветственного буклета с представлением каждого отдела;

● вручение различных нормативных документов с комментариями, в чем заключается роль каждого участника коллектива (то есть сотрудника компании);

● вручение значка с логотипом в конце испытательного срока (периода инициации);

● в конце периода инициации каждый новичок должен в письменном виде доказать свою полезность для коллектива, описать, какие преимущества получит компания, взяв его на работу.

9. Представление «племени» будущих супругов:

● ежегодный бал.

10. Представление «племени» детей:

● новогодняя елка.

11. Регулярные «племенные» мероприятия:

● маунтинбайк, велогонки, соревнования по бегу, карточные игры;

● рыбалка или охота на выходных, поездки в Париж, вечер в кабаре, выходные в парке аттракционов.

12. Традиции «племени»:

● орхидея и открытка с новогодними пожеланиями от босса, которые каждая женщина получает на своем рабочем месте в начале года;

● доставка цветов с пожеланиями выздоровления тем, кто отсутствует на работе по болезни;

● регулярные подарки «племени» самому себе – часы, ветровки, брелоки для ключей, футболки с логотипом FAVI, футболки, фотографии каждого сотрудника на рабочем месте, которые неожиданно вручают молодые сотрудницы офиса компании на выходе из завода;

● подарки на день женщин и день мужчин;

● подарки на Рождество от операторов своим коллегам из компаний-клиентов, которые и есть наши истинные клиенты (ежегодно мы рассылаем по всему миру до 6000 зажигалок, колод карт, брелоков, ручек и т. д.);

● небольшие подарки, которыми в течение года обмениваются операторы: коробочки конфет на Рождество, сердечки на День св. Валентина, маленькие медные солнышки перед летними отпусками – все это прячется внутри деталей, с которыми работают на производственных линиях;

● розыгрыш среди сотрудников списанных корпоративных автомобилей.

13. Награды для лучших представителей «племени»:

● диплом FAVI по итогам каждого тренинга;

● выбор операторами лучшего сотрудника месяца;

● ежегодный приз за качество – автомобиль, который специальное жюри, не состоящее из сотрудников компании, вручает лучшему оператору;

● таблички на рабочих местах с указанием внедренных идей и их авторов (что производит особенно сильное впечатление на членов семьи и друзей в дни открытых дверей: «Это сделал МОЙ папа!»).

Главную роль в этой системе играет социальный фонд, особенно когда речь идет о таких событиях, как рождение детей, похороны, подготовка к новому учебному году или организация детского отдыха во время каникул.

Разумеется, все эти меры имеют явный оттенок первобытного патернализма. Но нельзя не заметить, что они хорошо удовлетворяют потребность в признании, в отличие от постоянного установления для сотрудников каких-то рамок (список обязанностей, аттестации и т. д.).

В конце концов, так ли сильно современный человек отличается от своих первобытных предков?

Подобная работа в нишевом эффекте должна проводиться постоянно, необходимо все время придумывать что-то новое, какие-то сюрпризы, чтобы компания или мини-завод оставались главной нишей для наших сотрудников.

Развитие этого «племенного» направления в сочетании с индивидуалистичным – единственная возможность вывести компанию из механистической системы и направить ее развитие в сторону мифической голоморфной.

Метадействие

Метадействие – главная характеристика голоморфной компании.

Термин «голоморфный» означает, что его часть способна содержать в себе форму целого, подобно тому как каждая клетка сложноорганизованных живых существ хранит в себе полную генетическую информацию всего организма.

Почему мы вообще говорим о голоморфизме?

Механистическое видение компании заставляет нас считать, что для достижения долгосрочной трансформации достаточно лишь нескольких успешных шагов по выравниванию позиций некоторых субъектов организации. Достаточно, чтобы каждая часть организации была выстроена так, чтобы полностью, до мельчайших деталей, согласовываться с организацией в целом.

В качестве примера рассмотрим такой элемент организации, как сотрудник: каждый сотрудник представляет собой лишь звено организационной цепочки. Для того чтобы «все заработало», достаточно поместить его в нужное место, выдать набор правильных инструкций и включить в хорошо организованные процессы. В реальности такая система невозможна – любую ее часть можно разложить на еще меньшие части, она не сможет воспроизвести принципы работы организаций, состоящих из живых людей, и «забудет», что ее цель состоит в сохранении организации, иными словами, ее гибкости в долгосрочной перспективе.

Для достижения нужного результата каждая часть организации должна соответствовать всем принципам организации в целом, содержать их в себе. Например, каждый сотрудник организации должен владеть принципами оценки показателей, корректировки стоимости, баланса между работой на производстве и управлением, баланса личных и коллективных интересов, многозадачности и специализации…

Если мы возьмем часть организации, соответствующую определенному процессу, она должна быть достаточно проста, чтобы допускать определенный уровень многозадачности и включать в себя все способы оценки, необходимые для ее контроля. Также она должна быть легко адаптируемой.

Из всего этого понятно, что переход к голоморфизму невозможно просто объявить, это не какой-то пакет краткосрочных действий. Для его внедрения необходима долгосрочная работа, в основном состоящая из постоянного поддержания и усовершенствования новой системы. На уровне отдельных работников голоморфизм обеспечивается тренингами, семинарами или мероприятиями системы кайдзен, а на более широком уровне – всеми инструментами и методологией постоянного улучшения.

Метадействие – это действие ради действия; тот, кто действует, не оценивает риски, он просто принимает их на себя. Это интуитивное действие, оно совершается импульсивно, поскольку этого требуют здравый смысл или обстоятельства.

Это действие без предварительного обдумывания, напротив – это оно заставляет задуматься. Это действие без потери времени на анализ возможных последствий: сначала мы действуем, а последствиями занимаемся потом.

В этом состоит разница между «линией Мажино» и тактикой парфянских конных лучников (Андре Мажино был французским генералом, выстроившим в 1930-е гг. огромные фортификационные сооружения на границе между Францией и Германией, чтобы не допустить вторжения. Поэтому Гитлер направил свою армию через Бельгию и напал на французские войска сзади, избежав прямого столкновения).

Линия Мажино была результатом длительно разрабатывавшихся и дорогостоящих идей о том, как защитить нас (Францию) с минимальными рисками. Казалось, что все риски приняты во внимание: бомбардировки, газовые атаки, отравление воды, наземная и воздушная атаки… И для этой безупречной логики казалось очевидным, что враг будет уважать нейтралитет Бельгии!

Парфянские лучники имели очень простую стратегию: если сотня всадников сталкивалась с тысячей врагов, они просто скакали прочь, через некоторое время разворачивались, убивали 50 самых быстрых вражеских всадников, затем снова скакали прочь и снова разворачивались и т. д. В результате:

● им никогда не приходилось сражаться одновременно с тысячей врагов;

● была высокая вероятность того, что, увидев гибель 500 лучших своих всадников, оставшиеся 500 врагов перестанут играть в эту глупую игру.

То же самое происходит в практике метадействия. Каким бы ни было действие, проблемы, связанные с ним, не возникают одновременно, а значит, есть возможность решать их по очереди, в порядке убывания важности.

Урегулирование всех вопросов на ходу помогает никогда не сталкиваться сразу со всеми проблемами, возникающими в результате нашего действия.

Кроме того, действие может дать положительный эффект, который невозможно было предвидеть, размышляя. Пример: когда мы отменили премии, темп работы вырос!

Делать на ходу.

Делать, двигаясь вперед.

Мы делаем, а если в процессе действия понимаем, что получается плохо, то вносим изменения или вообще отменяем это действие!

Лучше сделать три действия, среди которых будет два удачных и одно отмененное, чем ничего не делать, а только размышлять.

Лучше неидеальное, но реализованное действие (позволившее решить проблему на 60 %), чем идеальное, которое никогда не будет совершено.

Метадействие предполагает постоянный риск, а значит, в случае неудачи не должно быть никакого наказания.

Разумеется, метадействие совершает подлинный лидер: «тот, кто владеет мячом» – то есть тот, кто лучше остальных понимает суть проблемы клиента, и обычно это операторы.

Пример метадействия

Каждую неделю каждое подразделение компании (мини-завод, исследовательский или административный отдел) должно было осуществить какое-то новое действие.

В каждом отделе висит специальная доска с названием «Действие недели номер…» с фотографиями «до и после» или объяснением сути.

О лучших действиях сообщается по внутренней сети, чтобы их могли внедрить и другие подразделения, а каждые три месяца специальный комитет получает для изучения и обсуждения все идеи, связанные с повышением комфорта, гигиеной, безопасностью и экологией. На другом собрании изучаются идеи, связанные с улучшением качества или повышением производительности.

Время от времени босс во время обхода предприятия спрашивает оператора, какие проблемы возникали у него на рабочем месте за последнюю неделю. Самый частый ответ: «Никаких!» Следует проявить настойчивость: «Так не бывает, подумайте, и я спрошу вас завтра еще раз».

Такой разговор всегда заканчивается фразой «точно, я вспомнил…», после чего обычно звучит история, потребовавшая немедленного эффективного действия.

То же самое обычно происходит с вопросом «Как можно улучшить ваше рабочее место?».

Найти идеи для немедленных действий помогают также анализ рабочего места с точки зрения охраны труда, эргономики и экологии, отслеживание того, как работает система 5S.

Самое сложное – это внедрение новых действий, поэтому каждый сотрудник имеет право воспользоваться помощью сторонних организаций, выбранных службой сопровождения.

Метадействие помогает не смешивать идеи и действия.

Многие компании используют почтовые ящики для идей: каждый сотрудник может положить в такой ящик описание своего предложения. Специальный комитет регулярно рассматривает эти идеи, рассчитывает возможные издержки и выгоды от их внедрения, затем проводит собрания с их авторами… в общем, любые инициативы тормозятся из-за непрозрачных правил работы.

С нашей точки зрения, главное – это не идея, а действие, поэтому каждый мини-завод, каждый отдел, торговые представители, администрация, отдел контроля качества и т. д. должны осуществлять по одному действию в неделю.

Поскольку человек хорош, это действие наверняка принесет больше пользы, чем издержек, и при этом нет никакой необходимости его контролировать.

При этом совершенно не важно, как именно было внедрено это действие – внешним партнером, отделом технического обслуживания, произошло это в нерабочее время или за счет ускорения процесса производства!

За последние несколько лет каждое подразделение нашего предприятия внедряло в неделю в среднем три действия с долгосрочным эффектом.

Не-действие

Эта часть книги не рассказывает о наших инструментах, ее цель – дополнительно убедиться в ценности метадействия.

Что такое не-действие?

Это не то же самое, что бездействие, потому что бездействие противоположно действию, иными словами, в рамках конкретной системы известно, в чем состоит действие.

В случае не-действия система сама по себе не знает, в чем заключается действие, – а как можно хотеть сделать то, о существовании чего даже не подозреваешь?

В лучшем случае система начинает применять правила и законы. Она сконцентрирована на постоянном поиске…

…нулевого риска для всех и каждого!

Когда босс просит информацию у своего подчиненного (N-1), а N-1 просит о ней своего подчиненного (N-2), то N-2 начинает искать ответ, не представляющий никакого риска ни для него самого, ни для его начальника, ни для начальника его начальника!

Но единственное решение, исключающее риски, – это не делать ничего, кроме:

● собраний;

● собраний по подготовке собраний;

● собраний по подведению итогов других собраний;

● предварительных исследований.

А когда без принятия решения не обойтись, за ним обращаются в консалтинговую компанию.

Такой постоянный поиск нулевого риска для всех и каждого ведет к не-действию.

В самом лучшем случае он может привести к запрограммированным действиям с наименьшим риском, предусмотренным бюджетом. И не важно, будет ли реальное будущее соответствовать прогнозам – действие все равно осуществится, потому что никто не возьмет на себя риск оспорить решение, принятое системой Х, в которой работают люди типа X (см. описание систем Дугласа Макгрегора).

В какой-то момент времени T мы считаем, что работы на всех не хватает и ее надо разделить (согласно французскому закону о 35-часовой рабочей неделе). К тому времени, как доходит до дела, работы оказывается уже слишком много, но это никого не волнует – решение принято и продолжительность рабочей недели должна быть уменьшена!

Статистическое агентство прогнозировало рост в 3 %, мы замечаем, что фактический рост составил лишь 1,5 %, но нам все равно!

В конечном счете прогнозы вообще не имеют большого значения, потому что политики все равно будут делать то, что они решили, независимо от экономической ситуации (государственные организации – прекрасный пример). То же самое происходит в компании X: как бы ни менялась обстановка вокруг нее, она действует в рамках бюджета и стратегии. Это просто, понятно и безопасно, и в конечном итоге люди X не виноваты в том, что на практике все получилось не так, как планировалось.

Как минимум у них всегда есть объяснение для своей неудачи!

Советская система работала с планами и в рамках этих планов. Это была типичная система, основанная на не-действии.

Если комплексная система создает метадействие, то системы со сложной структурой провоцируют не-действие. На практике даже у нас работа некоторых отделов, включая отдел качества, излишне усложнена, а беспрекословное следование протоколам ведет к не-действию.

● Метадействие распространяется по сети контактов.

● Не-действие спит внутри групп.

● Метадействие оценивается по его результату.

● Индикатором не-действия можно считать повышенную активность.

История о том, какой эффект произвела моя речь

Я провел прекрасные новогодние праздники с семьей, однако отдавал себе отчет в том, что поджег несколько фитилей, не до конца понимая, от чего они.

По крайней мере я был уверен, что из сотни с лишним сотрудников на моей стороне будут все операторы. Единственным решением, которое я принял во время этого отпуска, было впредь говорить не о «работниках», а об «операторах». Не объявлять об этом специально, но ежедневно употреблять именно это слово. А «работниками», то есть теми, кто работает в интересах клиентов, с этого дня будут все, включая меня самого.

В первый рабочий день я приехал пораньше и стал с некоторого расстояния наблюдать за реакцией операторов на отсутствие табельных часов. И часы, и шкафчики, в которых раньше каждый должен был оставить свою табельную карточку, были демонтированы, и теперь от них остались лишь отметины на стенах.

Как ни странно, все смотрели на эти следы с некоторым уважением и обходили остатки проводов, висящие вдоль стены. Подойдя к своему кабинету, я обнаружил, что возле него меня ждут руководители производственных подразделений – на их бледных лицах отражались то ли бессонные ночи, то ли испорченные праздники. Мы вместе зашли в кабинет, и они тут же на меня набросились:

«Вы их не знаете! Начнется бардак! Мы всегда так работали! С чего им нас уважать, если мы больше не будем выдавать премий? Они начнут красть все, что попадется под руку! Темп работы моментально упадет…»

Я не стал реагировать и в течение получаса молча слушал, как они изливают свое негодование. Когда оно наконец иссякло, я предложил собраться и обсудить это вместе с остальными руководителями, которые должны были подойти к 8:00.

В то время у нас было девять руководителей разных уровней, из них четверо связаны непосредственно с производством, и среди них трое особенно яростно выступали против моих идей. Троих из девяти я знал довольно хорошо – мы даже были на «ты», поскольку еще 10 лет назад, когда я был металлургом в AFICA, вместе работали над созданием новых сплавов. Но даже эти три предполагаемых союзника отреагировали на мои действия по-разному: Мишель, сторонник социоэкологических идей, поддержал меня, Жорж сохранял нейтралитет, а Жан-Пьер выступил резко против.

Первое за 10 месяцев собрание руководителей я открыл так:

– Табельные часы демонтированы, двери склада открыты, торговые автоматы возвращены компаниям-владельцам, заводские гудки отключены. Что сделано – то сделано и что сказано – то сказано. Пути назад нет! Я убежден, что мы не можем и дальше продолжать работать по старинке. Что делать? Не знаю. В моей жизни было лишь два случая, связанных с управлением людьми, – в армии, где мне приходилось отдавать глупые приказы умным людям, и еще раньше, когда я работал вожатым в летнем лагере. Мне тогда было 17 лет, а детям шахтеров с Севера, за которыми я присматривал, – по 15, и большинство этих монстров были выше меня как минимум на голову! В общем, я предлагаю нам всем превратиться в таких вожатых! Мы больше не будем приказывать – мы будем увлекать. Мы будем не награждать или наказывать, а указывать верный путь! Не контролировать деятельность, а помогать каждому оценить его собственные результаты! Как? Я не знаю. Знаю лишь, что нам выпал уникальный шанс: наш босс предоставил нам полную свободу действий в рамках закона. Такое случается не часто. Большинство компаний зажато в тиски между головным офисом и акционерами, которые норовят сунуть нос буквально повсюду. Или зависят от банка. Или принадлежат какой-нибудь семье, которая все полностью контролирует. А нам нужно лишь одно – договориться между собой о том, что мы хотим делать. Это не так уж сложно!

Меня никто не прерывал – видимо, из уважения, причем не ко мне как к человеку, а к моей должности. Однако я видел, как многие недоуменно пожимают плечами и поднимают брови. Первым слово взял Жан-Пьер:

– Все это звучит прекрасно, но сейчас-то нам что делать?

– То же, что и всегда, – ответил я, – пусть контролеры контролируют, а ремонтники ремонтируют, только кладовщика нужно перевести в отдел техобслуживания и отменить нормативы по выполнению операций. Кроме того, вы все отправитесь на обучение в Париж, в AFPIM – люди, которые там работают, могут рассказать что-нибудь полезное. Что именно – я пока не знаю, но думаю, что инструменты, о которых они говорят, можно легко приспособить к той идеальной компании, которую я хотел бы создать вместе с вами.

Первые результаты отмены премий и табельных часов

Вопреки всем ожиданиям, темп работы начал расти, причем значительно! В то время в нашем производстве использовалось много операций по нарезке с помощью прессов. Примерно двумя десятками гидравлических прессов, стоявшими в ряд, управляли женщины. И те же самые женщины, на том же самом оборудовании начали регулярно производить на 20 % больше деталей за каждую смену – это подтверждали счетчики, установленные на каждом станке! Это было поразительно. Поначалу, из страха, что этот неожиданный эффект может прекратиться, я даже не решался заговорить о нем с операторами. Лишь через несколько недель я осторожно спросил, почему у них так повысилась производительность, как им это удалось, и получил два типа ответов:

● Первый, любезный по отношению ко мне: «Чтобы помочь вам доказать свою правоту нашим начальникам!»

● Второй, наиболее частый: «Есть определенный темп работы, при котором время проходит быстрее».

Иными словами, они работали в оптимальном физиологическом ритме, с меньшими затратами энергии, и это оказалось значительно быстрее. А когда я спрашивал, почему они не делали этого раньше, когда еще были премии и они могли заработать больше денег, мне всегда отвечали:

– Мы же не дуры! Если бы мы работали так постоянно, нам бы перестали платить премии!

Они прекрасно понимали, что руководители увеличили бы им нормы выработки, необходимые для получения средней премии.

Второй неожиданный эффект: раньше, приходя на работу к 6:00, все обычно ждали своей очереди перед табельными часами, чтобы отметить карточку. Теперь же в 6:00 все уже были на своих рабочих местах и приступали к делу. А по вечерам работники могли и задержаться на 15 минут, чтобы до конца заполнить ящик сделанными деталями, в то время как раньше к моменту сигнала об окончании рабочего дня (который я тоже отменил) все уже стояли в очереди перед табельными часами, то есть их рабочий день был закончен уже некоторое время назад.

Первые действия

Первые действия были основаны на наблюдениях за тем, как развиваются любовные отношения: я решил, что эти методы уже проверены временем и их можно считать успешными. Когда молодой человек начинает ухаживать за девушкой, проблема состоит не в том, чтобы заняться сексом, а в том, чтобы уложить избранницу в постель, где все и происходит. Поэтому мы сначала ведем подругу на дискотеку или в кафе, чтобы донести до нее свою идею. Если идея ей приходится по вкусу, то мы ищем комнату, используем средства защиты и только тогда приступаем к делу. А потом осторожно интересуемся, произвели ли наши действия должный эффект.

Исходя из этого, я решил, что нам следует предпринять похожие действия в таком порядке:

● предложить свои идеи;

● создать структуру, укладывающую клиентов в постель компании: торговых представителей;

● заняться развитием того, кто раздевает клиента: отделом исследований;

● организовать службу, которая будет обеспечивать нашу защиту до начала действия: отдел контроля, который должен стать отделом качества;

● пересмотреть те способы, которыми мы действуем: производство;

● и, наконец, не придавать слишком большого значения тем, кто интересуется результатом: административным службам.

Я решил, что идеи – это моя задача и в данный момент я могу показать своей команде лишь одну из них: «человек хорош». Мне нужно было максимально быстро найти что-то еще столь же притягательное.

Я подумал, что укладывать клиентов в постель компании должны лучшие из нас. Одного Мишеля, несмотря на весь его опыт, для этого недостаточно. Мишель, как и все руководители, проработал в компании всю жизнь и именно здесь сделал карьеру. В конце 1960-х гг., когда его только взяли на работу, директором был очень интересный человек – дотошный, с нестандартным подходом. Он дал Мишелю деталь, напильник, два куска металла и велел ему сделать из них «сквозной проход» для этой детали (очевидно, эти две металлические заготовки следовало обработать так, чтобы деталь можно было поместить между ними и соприкасающиеся поверхности идеально совпали бы). Каждый раз, когда Мишель приносил ему результат, он говорил «Не идеально!» и отправлял его все переделывать. На то, чтобы выполнить эту работу идеально, понадобилось несколько недель, но, когда Мишель принес ее боссу, тот сказал: «Вот теперь хорошо!» – и выбросил детали в урну. Лишь через несколько месяцев Мишель осмелился спросить, почему босс просил его заниматься этой вроде бы бессмысленной работой. Тот ответил: «Чтобы ты научился делать работу хорошо!» В итоге Мишель за годы своей работы в компании получил опыт управления всеми ее подразделениями – литейным производством, отделами инструментов, исследований и контроля, а теперь занимался продажами. Я знал, что умение продавать – это дар, которому невозможно научиться в школе.

Кроме того, не существует никакой типовой модели хорошего продавца. Бывает, человек выглядит вялым тугодумом и при этом демонстрирует высокий уровень продаж. Я же хотел, чтобы наши продавцы стали «службой единого окна», способной решать практически все вопросы с клиентом от имени компании. Мне были очень нужны выходцы из производственного подразделения, имевшие опыт работы в отделе исследований, а возможно, и в отделе качества. К тому же они непременно должны были быть педантичными и организованными, чтобы нам не приходилось пересматривать взятые на себя обязательства, особенно главное из них – никогда не повышать цены.

Сначала я обратил внимание на Франсуа, работавшего в отделе исследований три года и немного говорившего по-немецки и по-английски. Я предложил ему перейти в продажи и записаться на языковые курсы, а затем он с моей помощью запустил работу отдела экспорта.

После этого я повысил Доминика, чтобы он вместе с Мишелем занялся французскими клиентами; когда стал активно развиваться бизнес с Италией – пригласил в команду Карлоса, у которого были португальские корни, и он очень быстро выучил итальянский; потом Жана-Клода, а за ним – Жана-Люка, бывшего ремонтника, который успешно занимался исследованиями, стал начальником отдела, а затем и руководителем контрольной лаборатории и т. д.

Это была часть моей работы директора – во время своих ежедневных прогулок по заводу найти тех, у кого был этот дар – дар продавать! Отыскав подходящего человека, я предлагал ему испытательный срок на полгода, четко давая понять, что в отделе продаж хочу видеть лишь лучших.

Иногда я допускал ошибки, и по взаимному согласию такой сотрудник возвращался к своей прежней работе. Бывало и так, что сам кандидат (как в случае с Дени) через несколько месяцев решал, что обучение искусству продаж было ему полезно, но он предпочел бы снова стать руководителем мини-завода.

Как я подавил первое сопротивление прежней власти

Чтобы лучше понять, как работает процесс продаж, я проследил за одним из запросов на расчет цены, начиная с получения письма от клиента, и заметил, что на принятие решения об отказе от работы нам потребовалось около трех недель, а на то, чтобы сообщить об этом потенциальному клиенту, – целых два месяца!