Илья Кретов
Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Как разглядеть командного игрока

Начнем с простого. Представим, что ты формируешь группу единомышленников с нуля. На что смотреть, какими правилами руководствоваться при подборе будущих сотрудников?

Сразу оговорюсь: я предполагаю, что функциональные компетенции кандидатов ты уже проверил. Существует 1001 способ это сделать, но лучшим остаются практические задания. Недавно к нам на собеседование пришел человек. В разговоре он показал себя хорошо, но во время практической части закрыл компьютер и сказал: «Вы знаете, эта работа не для меня». Другой кандидат на вопрос об отношении к синтаксису языка запросов ответил: «Да нет никакого отношения». Честность, достойная уважения.

Но даже если с заданиями человек справился блестяще, это ничего не значит. Он может быть великолепным специалистом в своей области, но при этом никак не командным игроком. Вот на что, на мой взгляд, нужно в первую очередь обращать внимание.

● Небезразличие. «Все равно к моему мнению не будут прислушиваться». «А что я могу сделать, пусть решают наверху». Узнаете? Безразличие может проявляться по-разному: в нежелании взять на себя ответственность, неспособности лично воспринимать проблему клиента, неумении делиться информацией. Такие люди в команде бесполезны. К сожалению, если ты не можешь заразить своим небезразличием других членов команды, то оно тоже становится бесполезным.

● Внутренняя энергия. Ее наличие проверяется просто: ты видишь человека и сразу понимаешь, «рыба» он или не «рыба». Потухший взгляд, дежурные слова, нулевая мотивация – это «рыба». Мы влюбляемся не в людей, а в их энергию. Изменения рождаются там, где сходятся небезразличие и внутренний драйв.

● Лидерство. В команде важно иметь не одного, а нескольких сильных лидеров. Всегда должен быть тот, кто готов взять и поднять знамя, когда понадобится. Это хорошо видно по велогонкам: даже самый сильный и опытный лидер время от времени устает «тащить» свою группу вперед. Тогда скорость всей команды снижается. В этом случае на временную смену ему приходит «номер два». В организации это не обязательно следующий по иерархии сотрудник – но тот, кто может снова разогнать всех до нужной скорости, пока лидер отдыхает. Способность новых сотрудников стать неформальными «номерами два» нужно проверять еще на собеседовании. У меня есть «блиц-тест» на лидерство. Я задаю себе всего два вопроса (не про «пойти в разведку», но близко к тому). Первый: пригласил бы я этого человека в партнеры-сооснователи, запуская новый бизнес? Второй: если этот человек запустит свой бизнес, пошел бы я работать под его началом?

● Поиск решений. Кто-то называет эту способность креативностью. Я исхожу из того, что креативность – это соединение известных вариантов в новых комбинациях. Важно понимать, насколько широко человек использует спектр этих комбинаций и как быстро умеет их перебирать.

● Любопытство. Только любознательные люди, с жаждой нового опыта и желанием развиваться, в конечном счете добиваются успеха в команде. Ведь они интересуются не только своей областью работы, но всей картиной в целом, а значит, принимают более объективные и разумные решения. К тому же любопытство тесно связано с внутренней свободой и смелостью. Такие сотрудники могут исключительно из интереса пойти туда, куда другие сунуться не рискнут.

● Аналитика. Ты не поверишь, но половина кандидатов отсеивается на задачке про средневзвешенное. В бизнесе не нужно быть Колмогоровым, но ориентироваться в математике хотя бы на уровне 5–7 класса не повредит. Если ты не строишь матмодели и не проектируешь крыло «Боинга», то 70 % расчетов приходятся на поиск средневзвешенного. Решение их требует от нескольких секунд до нескольких часов. И только 30 % задач действительно занимают недели. А теперь скажи: сколько времени в среднем занимает одна задача?

Модель теннисного мячика

Хорошо, если ты набираешь команду с нуля. Но, как справедливо указывал Владимир Долгов, гораздо чаще приходится работать с командой, которая уже существует. Нередко это «команда» только на словах, а на деле – группа разобщенных людей. Перед ней можно ставить цели, она будет их выполнять, но не добьется выдающихся результатов. Чтобы сделать из группы по-настоящему эффективную команду, нужно понимать, какие этапы она должна пройти на пути своего развития, – и помогать ей двигаться в верном направлении.

Дэвид Сиббет – президент консалтинговой компании The Grove Consultants International. В 1980-х он был ведущим консультантом по лидерству в Apple. Алан Дрекслер – организационный консультант. Признаюсь, моя версия модели Дрекслера – Сиббетта подверглась адаптации и слегка отличается от оригинала.

Лучше всего для механизма эволюции команды подходит «модель теннисного мячика», в основе которой лежит модель Дрекслера – Сибетта. Она состоит из семи стадий. На каждой из них лидер и участники должны задаться правильными вопросами, чтобы успешно двигаться дальше:

1. Ориентация: «Кто я? Что я здесь делаю? Чего я хочу?» У каждого из нас есть примерно 30 000 дней активной жизни – чуть больше 80 лет (при условии общей продолжительности жизни около 100 лет), если оптимистично смотреть в будущее и полагаться на бурно развивающиеся технологии долголетия. Эти дни, безусловно, хочется прожить максимально счастливо. Кажется, что 30 000 дней – это много. Но треть времени мы спим, значительную часть тратим на зависание в соцсетях, еду, пробки, ежедневную гигиену… И как минимум треть – 10 000 дней! – проводим на работе. Чтобы это время не было потеряно зря, нужно постоянно спрашивать себя: а там ли я, где хочу быть? Делаю ли я то, что хочу? Важно описать, в какой атмосфере ты чувствуешь себя лучше: в компании со строгими правилами или в стартапе со свободным компанейским духом; в корпорации с большими бюджетами или в малом бизнесе, зато своем.

2. Миссия: «Кто эти люди вокруг меня? Что мы делаем вместе?» Определившись внутри себя, можно перевести взгляд на людей, которые тебя окружают. Что вас объединяет? Дружба и любовь между людьми становится крепкой тогда, когда они разделяют общую цель. В команде то же самое: чтобы люди сплотились, им нужно понимать, зачем они каждый день приходят на работу. Это ключевой момент. Правильно сформулированная миссия дает самое важное – мотивацию. Помню, как мы запускали шоколад Dove в России. Момент был волнительным для всех сотрудников Mars – мы впервые выходили в категорию плиточного шоколада, отважились на что-то принципиально новое. Все сотрудники понимали важность происходящего. Помню, когда я засиделся в офисе, мне принесли в пластиковом стаканчике первый шоколад, произведенный на линии, – в час ночи! Трудно представить такую ситуацию в коллективе, где люди не видят смысла в своей работе.

3. Операционные цели: «Чего мы должны достичь?» Это стандартный этап для любой команды: вы определяете рабочие цели, задачи, распределяете роли в проекте, устанавливаете KPI.

4. Поддержка: «Где взять ресурсы?» Если уж мы задаем вопросы, то у тебя наверняка тоже назрел как минимум один: при чем здесь теннисный мячик? Сейчас объясню. Если взять в руку мячик и отпустить его, то под воздействием силы тяжести он упадет вниз. Столкнувшись с упругой поверхностью, он отскочит от нее обратно. Любая команда должна иметь поддержку – в лице руководителя, менеджера, инвестора. Она позволяет «отскочить» от планов к реальным действиям. Возьми подушку и брось мячик так, чтобы он приземлился на нее; импульс движения погаснет, и мяч останется лежать на ней. Точно так же команда людей с горящими глазами приходит к руководителю рассказать о своей идее, а в ответ получает отказ: да зачем это нужно, наверху не одобрят, денег нет. Когда поддержки в виде ресурсов (бюджета, экспертизы, времени) не возникает, команда рассыпается и возвращается на предыдущий уровень.

5. Результаты: «Что мы сделали?» Получив поддержку и ресурсы, команда берется за работу и, как правило, чего-то добивается. Что происходит после достижения результатов? Большинство команд пренебрегает пунктами «Ориентация» и «Миссия», не задается глобальными вопросами о своем предназначении и никогда не переходит к следующему этапу. Такие команды бегают по кругу: руководство ставит задачи (пункт 3), дает ресурсы на их выполнение (пункт 4), а сотрудники их выполняют (пункт 5) и снова возвращаются к задачам (пункт 3). Проблема в том, что такая схема не позволяет команде перейти на следующий этап – к сверхрезультатам, к пункту 6.

6. Сверхрезультаты: «Вот это да! Как мы этого добились?» Сверхрезультаты – то, чем различаются обычная команда и суперуспешная. Если вы успешно прошли ориентацию и определились с миссией, а затем выполнили цепочку шагов от целей к результатам, вы окажетесь в этом пункте. Стать звездной командой нелегко. Но, поверь, это того стоит.

7. Празднование результатов: «Мы молодцы. Что дальше?» Самое приятное в марафоне – момент сразу после финиша: ты добежал и, счастливый, ложишься на траву и смотришь в небо. После 42 км кажется, что бегать ты не будешь еще долго. Но уже через пару дней появляется мысль: «Я отдохнул, что дальше?» У команды всегда должна быть возможность отметить успех и сделать короткую передышку. Иначе люди начинают скучать или выгорают. Когда такое происходит, нужно начинать сначала, с пунктов 1 и 2.

Самая важная стадия при формировании команды – ответить на вопросы о том, кто мы и для чего мы собрались. Все люди и организации разные. Но принципы того, как сделать команду единой, остаются неизменными. О них мы и поговорим дальше.

Объединяем команду: Доверие

Без доверия любой коллектив разваливается. Хорошая команда – как семья, в которой никто не утаивает секретов. В eBay мы сознательно открываем информацию для всех сотрудников о том, какие проекты реализуются в компании, какие бюджеты на них выделены. При этом, делая внутренние данные прозрачными, нужно быть уверенным в надежности людей, которые имеют к ним доступ. Сотрудники должны хорошо понимать, что компания им доверяет, осознавать последствия и свою ответственность за обманутое доверие. Сооснователь Google Ларри Пейдж на одном из выступлений перед сотрудниками сказал примерно следующее: наша компания поддерживает политику открытости, но если вы разгласите конфиденциальные данные, вся ваша дальнейшая карьера – прах. Вот уж точно – открытость и прямота во всем.

Доверие можно устанавливать в том числе неофициальными способами. Когда я пришел работать в Mars, меня встретил менеджер отдела по закупкам. Он тут же протянул мне пачку M&M's: «Ты попал в компанию, которая производит продукты питания. Привыкай – здесь все время едят». Так и оказалось: на каждом совещании мы жевали. До сих пор люблю это правило – разделяя еду, люди становятся ближе друг к другу.

Вы удивитесь, но даже такой абстрактный показатель, как уровень доверия, можно измерить количественно. Время от времени я прошу своих сотрудников оценить коллег по разным параметрам по шкале от 0 до 10. Один из параметров – надежность. Я задаю простые вопросы: «Порекомендовали бы вы своим коллегам работать с этим человеком?», «Если вы будете собирать команду для своего собственного стартапа, позовете ли этого человека?» За год собирается более или менее объективная оценка, которую мы вместе с сотрудником анализируем и ищем возможности улучшить во время годового ревью.

Ответственность за блок работы

В велогонке все участники стартуют одновременно. Первые минуты ты мчишься локтем к локтю с десятками других людей, которые, по сути, являются соперниками. Если хотя бы один гонщик резко притормозит или неудачно вильнет, ему немедленно въедут в заднее колесо, и за ним как костяшки домино повалятся еще с полсотни велосипедистов. Вы двигаетесь как единое целое, и права на ошибку нет ни у кого. Возникает ощущение коллективной ответственности.

Команда – те же гонщики. Она несет общую ответственность за результат. Предположим, сотрудник Петя за месяц должен принести в общую кассу контрактов на 5 млн рублей. Он приходит к руководителю и говорит, что не справляется. Что происходит в слабой команде? План не выполнен, Пете – выговор, коллеги остаются без бонуса. В сильной команде личная проблема становится общей. Люди готовы поднажать, чтобы закрыть собой слабое звено. Команда перестраивается, обнаруживает новые точки роста, перераспределяет задачи и… добивается цели. Стоит ли говорить, какой сценарий для бизнеса выигрышнее?

Личную ответственность, впрочем, тоже никто не отменял. Она позволяет сотруднику чувствовать себя нужным в команде. Ощущение нужности – это главный мотиватор. Оно рождается, когда человек четко понимает, как его работа повлияла на общий результат. А это, в свою очередь, возможно только когда у него есть строго определенный блок задач, за который он отвечает. Поэтому каждому сотруднику нужна четко обрисованная зона ответственности.

Не так давно один из менеджеров сказал мне, что хочет нанять помощника. Я спросил, какие задачи он собирается ему передать. «Я не успеваю заводить данные в систему, делать вычитку текстов. Пусть возьмет часть этой работы», – услышал я в ответ. Получается, помощник будет на подхвате. Он станет выполнять разрозненные действия, не очень понимая, какой смысл от них в общем деле. Не лучше ли отдать ему одно-два направления работы, чтобы он отвечал за них целиком? Вспомните Тома Сойера: он позволял соседским ребятам красить целые секции забора, а не докрашивать доски, за которые взялся сам. Второе, очевидно, даже детям было бы не так интересно.

Ответственность за свой блок работы всегда подразумевает и ответственность за результат. Задача лидера любой команды – следить за тем, чтобы действия сотрудника приносили плоды. Мы каждый год участвуем в эстафете московского марафона: пять человек делят дистанцию поровну и бегут свою часть. Один из сотрудников начал тренировки за полгода до соревнования. Видимо, желая произвести на меня впечатление, он уверял, что бегает каждый день. Но на самом марафоне он пришел к финишу последним, показав худший результат в личном забеге. С тех пор я усвоил урок о том, что спрашивать нужно не о действиях, а о том, к чему они привели. У сотрудников отдела продаж есть такая присказка: если ты звонил и не дозвонился – это все равно, что не звонил. Можешь пытаться изо всех сил, но в зачет пойдут лишь конкретные результаты.

Расширение прав

Невозможно почти прыгнуть с парашютом – ты либо прыгнул, либо нет. Так и с делегированием задач: нельзя доверить сотруднику проект или процесс, чтобы потом замучить его постоянным контролем. Ты либо даешь свободу человеку и нагружаешь его соответствующей ответственностью, либо нет. Как только у сотрудника появляется больше прав, он чувствует кредит доверия. Хорошие сотрудники, как правило, стремятся оправдать ожидания. Даже если прямо сейчас компетенций на выполнение делегированной задачи не хватает, у человека возникает желание расти и развиваться, чтобы не подвести руководителя и всю команду.

Открою секрет: хорошие менеджеры – очень ленивые люди. Иначе чем объяснить, что они пытаются построить команду, которая будет бесперебойно справляться с любыми задачами даже в их отсутствие? В прошлом году я отправился в свой первый саббатикал – в eBay каждый сотрудник после пяти лет работы может взять дополнительный месяц оплачиваемого отпуска. Я путешествовал по Латинской Америке и весь отпуск провел почти без связи. Как думаете, что я увидел, когда вернулся? То же, что и обычно: офис как будто не заметил моего отсутствия. Работа шла в обычном режиме, проекты выполнялись, люди спокойно занимались делом. И не нужно было никого контролировать, а значит, у меня осталось больше времени на стратегические занятия.

Ритм

Долгое время я ставил будильник на 6:20 утра. Но вот уже несколько месяцев обхожусь без будильника: привык просыпаться в одно и то же время. В команде тоже нужно внедрять ритм, к которому она будет привыкать. У нас в eBay каждый вторник проходят планерки – я их называю «пульс-митинги», потому что мы встречаемся, чтобы сверить внутренние датчики, выяснить, с какой скоростью «бежим» в своих проектах. Эти встречи проходят в одно и то же время независимо от того, нахожусь ли я в офисе. Темы для обсуждения тоже примерно одинаковые: мы смотрим на то, что происходит в мире, на операционные показатели, на стадии реализации проектов, зависимости между ними. Ритм помогает команде работать как целый организм, синхронизирует отдельные его части между собой и в целом дисциплинирует.

Много лет назад я застал своего коллегу Сергея, недавно ставшего бренд-менеджером, за странным занятием: он составлял графики различных дел, которые, как мне казалось, усложнят его жизнь. Например, он размышлял, когда назначить дату отчетной презентации по своему бренду перед руководством – не дожидаясь, пока сами руководители об этом попросят. Я спросил его, зачем он это делает. «Сначала ты работаешь на последовательность, а потом она работает на тебя», – ответил он. Выстраивая график, он структурировал свою деятельность и задавал ей ритм – как для себя, так и для своей команды. С тех пор я тоже стараюсь, чтобы деятельность моей команды была пронизана нитями таких ритмов. Они связывают всех воедино, что особенно важно, когда команда большая и разнообразная.

Дорожки для плавания

Когда я был маленьким, почти каждое лето мы с родителями проводили на даче под Питером. Через дорогу жил дядя Федя – дедушка моего друга. Он прошел войну, всю жизнь работал водителем. Дядя Федя по случаю и без любил приговаривать: «Держи дистанцию и ряд!» В его мире это было правило, способное уберечь от многих ошибок.

Он был не так уж далек от истины. По крайней мере, менеджеру не повредит держать эту фразу в голове, формируя команду. Между людьми всегда должна быть дистанция, и у каждого должен быть свой ряд – или, как мне больше нравится говорить, своя дорожка для плавания. В бассейне есть четкие правила поведения. Повезло занять дорожку одному – плыви в любом направлении. Если вас двое, вы делите дорожку пополам и плаваете каждый по своей стороне. Как только появляется третий (четвертый, пятый и так далее), правила меняются: вы начинаете плавать по кругу.

Точно так же в команде устанавливаются правила поведения внутри проектов. Каждый отвечает за свой круг задач и не вмешивается в то, чем занимается другой. Разумеется, если этот другой не начнет вдруг тонуть и не попросит о помощи.

Только бизнес – это бассейн, в котором ни одна дорожка не должна простаивать. Поэтому я, например, часто экспериментирую: даю двум разным людям схожие зоны ответственности. Это позволяет снизить риски и усилить команду. Даже если один из специалистов вдруг сойдет с дистанции, процесс, которым он управлял, не обрушится. Найдется тот, кто сможет его подменить. Самое главное – установить дистанцию между этими людьми, чтобы они не видели друг в друге конкурентов.

Фокус на результат

Вы не заставите сотрудника душой болеть за клиента или за выполнение плана, если ему… просто не хочется. Он устал, чувствует себя недооцененным, да и вообще, мечтает совсем о другом – например, уехать в Вологодскую область разводить коз. Фокус на результат возникнет естественным образом, когда сложатся все остальные факторы: небезразличие, искренняя причастность сотрудников к происходящему в компании, четко прописанные зоны ответственности.

Стоп. Давайте разберемся: прописанные кем? Общий подход в российских, да и многих западных компаниях – «сверху вниз»: менеджер определяет, кто чем занимается, и раздает задачи. Но если ваш «теннисный мячик» хочет отрикошетить как можно выше (другими словами, команда претендует на сверхрезультаты), команде придется принять на себя чуть больше свободы, чем ей хочется. Ей предстоит самостоятельно разобраться, кто по какой дорожке плавает и на чем именно фокусируется.

Вы, наверное, слышали о «красных» и «бирюзовых» организациях. В первых соблюдается строгая иерархия, во вторых царит самоуправление. Я в своей команде eBay пытаюсь создать что-то между – и вдохновляюсь системой холакратии, помогающей такую организацию построить. Ее основные элементы – это роли и круги. Роль описывает действия. Круг – это роль, которую исполняет целая группа людей. Люди самостоятельно объединяются в круги в зависимости от проектов, над которыми работают. Один и тот же человек может одновременно находиться в разных кругах. Власть здесь децентрализована и автономна, зато у каждого участника есть возможность заниматься в общем деле тем, чем он хочет. В теории от холакратии сплошные плюсы: сотрудники больше вовлекаются в процессы, улучшается коммуникация, они не боятся принимать ответственность.

Концепцию «бирюзовых организаций» впервые предложил партнер McKinsey Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Ей пользуются такие компании, как Patagonia, «ВкусВилл», «Фабрика окон» и другие.

На практике все немного иначе. Далеко не все в компании готовы работать по-новому. Людям нравятся иерархические системы, ведь в них проще ориентироваться. Очень многие привыкли четко следовать приказам. Не всем хочется «выйти из сумрака» и проявлять инициативу. Некоторые прямо говорят: зачем мне эта твоя свобода? Просто скажи, что делать, чего ты от меня ждешь. Но я уверен, что ни один руководитель не знает тот или иной процесс так досконально, как люди на местах – именно они понимают, как можно встроить свою роль в определенный проект. Раздавая команды, я рискую не учесть какие-то важные детали, и тогда результат будет хуже. Но одной логики здесь мало. Чтобы холакратия работала успешно, сотрудники должны иметь схожую мотивацию и уверенность в своих силах, которая позволит им бесстрашно заходить на новую для них территорию.

Термин «холакратия» ввел в 2007 году Брайан Робертсон, основатель ИТ-компании Ternary Software. Самый известный адепт этой модели в мире – компания Zappos: в ней насчитывается около 500 кругов, а каждый сотрудник в среднем играет 4,7 ролей в разных кругах. В России эту систему применяют такие компании, как «Точка Банк», «Кнопка» и другие; даже «Ростелеком» использует ее элементы.