Игорь Рызов
75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей

Урок от Сергея Витте (1849–1915)

Прокладывай себе дорогу силой.

Юлий Цезарь

В 1905 году Сергей Юльевич Витте представлял Россию на переговорах с Японией. В какой-то момент у японского переговорщика Комуры, министра иностранных дел, сдали нервы: «Вы ведете себя так, будто в войне победила не Япония, а Россия!»

В самом деле, Россия потерпела сокрушительное поражение – и на суше, и на море. Ни армии, ни флота не осталось, Сибирь защищать было нечем. Однако Витте не только не принимал требования оппонента, но и имел наглость ставить свои условия. Даже традиционно сдержанные японцы не выдержали такого возмутительного поведения.

Делу не помогало и то, что переговоры проходили на территории США, а в качестве посредника выступал президент Теодор Рузвельт. В течение всего процесса он старался поддерживать Японию.

И тем не менее, Витте в итоге добился своего. Японии пришлось отказаться от многих своих притязаний. Даже освободить северную часть оккупированного ею острова Сахалин. Витте получил графский титул, а японцы получили массовые беспорядки в Токио, потому что Портсмутский мирный договор был воспринят обществом как унижение. Комура был вынужден уйти в отставку.

Что же позволило Витте добиться успеха? Умение придерживаться стратегии и грамотно выстраивать тактику переговорного процесса. Эту тактику отлично описал Ю. В. Дубинин:

«1. Ничем не показывать, что Россия желает мира. Вести себя так, чтобы создать впечатление, что если государь согласился на переговоры (инициатива исходила от США), то только ввиду общего желания почти всех стран, чтобы война была прекращена, а самой России мир безразличен.

2. Держать себя, как подобает представителю России, то есть представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность. То, что Россия в то время была величайшей империей мира, – это очевидный факт.

3. Имея в виду громадную роль прессы в Америке, держать себя предупредительно и доступно ко всем ее представителям, чтобы заслужить ее расположение. Далее, чтобы привлечь к себе население в Америке, которое крайне демократично, держать себя с ними совершенно просто, безо всякого чванства и совершенно демократично. Ввиду значительного влияния евреев, в особенности в Нью-Йорке, и американской прессы вообще, не относиться к ним враждебно, что, впрочем, совершенно соответствовало, как пишет Витте, его взглядам на еврейский вопрос вообще».

Оставалось реализовать эту тактику – как мы уже знаем, Сергей Юльевич прекрасно справился с задачей. Приведу вам его рассказ целиком: обратите внимание, как последовательно Витте выстраивает свою линию поведения, и как ему в этом помогают сарафанное радио и американская пресса, сами того не замечая.

«Когда мы приближались к Нью-Йорку, наш пароход встретили несколько пароходов с корреспондентами различных американских газет. Когда эти корреспонденты вошли на пароход, я им высказал радость по случаю моего приезда в страну, которая всегда была в дружественных отношениях с Россией, и мою симпатию к прессе, которая играет такую выдающуюся роль в Америке. С тех пор и до моего отъезда из Америки я всегда был, если можно так выразиться, под надзором газетчиков, которые следили за каждым моим шагом. ‹…›

Со дня приезда и до дня выезда из Америки меня постоянно снимали «кодаками» любопытные. Постоянно, в особенности дамы, подходили ко мне и просили остановиться на минуту, чтобы снять с меня карточку. Каждый день обращались ко мне со всех концов Америки, чтобы я прислал свою подпись, и ежедневно приходили ко мне, в особенности дамы, просить, чтобы я расписался на клочке бумаги. Я самым любезным образом исполнял все эти просьбы, свободно допускал к себе корреспондентов и вообще относился ко всем американцам с полным вниманием. Этот образ моего поведения постепенно все более и более располагал ко мне как американскую прессу, так и публику.

Когда меня возили экстренными поездами, я всегда подходил, оставляя поезд, к машинисту и благодарил его, подавая ему руку. Когда я сделал это в первый раз, к удивлению публики, то надо сказать, что на другой день об этом с особой благодарностью прокричали все газеты. Судя по поведению всех наших послов и высокопоставленных лиц, впрочем, не только русских, но и вообще заграничных, американцы привыкли видеть в этих послах, позволю исключить себя из этого определения, чопорных европейцев. И вдруг явился к ним чрезвычайный уполномоченный русского государя, председатель Комитета министров, долго бывший министром финансов, статс-секретарь Его Величества, и в обращении своем он еще более прост, более доступен, чем самый демократичный президент Рузвельт, который на своей демократической простоте особенно играет.

Я не сомневаюсь, что такое мое поведение, которое налагало на меня, в особенности по непривычке, большую тяжесть, так как, в сущности, я должен был быть непрерывно актером, весьма содействовало тому, что постепенно американское общественное мнение, а вслед затем и пресса все более и более склоняли свою симпатию к главноуполномоченному русского царя и его сотрудникам. Этот процесс совершенно ясно отразился в прессе».

Мало того, что такая тактика Витте была эффективной сама по себе, так еще и сторона оппонента невольно помогла ему в этой ситуации. Если российский представитель решил поработать на образ и «ходил в народ», то замкнутые японцы оставались верны себе, и тем самым проиграли битву за общественное одобрение. Витте пишет: «Если они не были чопорны, как европейские дипломаты-сановники, чему, впрочем, случайно препятствовала их внешность, то тот же эффект производился на американцев их скрытостью и уединенностью».

Что получилось в итоге? Президент Рузвельт понял, что если продолжит выступать на стороне Японии, то ему придется пойти против общественного мнения, и тогда проиграют все, и он сам в том числе. Витте тем временем продолжал стоять на своем и не принимал требования японцев. И тогда Рузвельт отправил телеграмму японскому императору, советуя согласиться на предложение российского представителя, что тот и сделал.

Изучая этот случай, я выделил алгоритм подготовки к переговорам – именно с него началась моя книга «Кремлевская школа переговоров», которая сейчас является бестселлером более чем в 20 странах. Я не буду повторяться и описывать заново алгоритм, но разберу приемы и уроки, которые привели Витте к потрясающему результату.

Правило 1: Адекватность

Сергей Юльевич не питал иллюзий в отношении силы и слабости своей позиции. Он выстроил всю картину как есть, без додумывания, и четко ее проанализировал. Война проиграна, ресурсов на продолжение нет, Сахалин оккупирован. Переговоры проходят на территории государства, чьи бизнес-интересы нацелены на Японию. Патрон переговоров Рузвельт симпатизирует оппонентам. На первый, второй и даже третий взгляд, ситуация патовая.

Большинство людей в подобной ситуации либо опускают руки, либо начинают рисовать розовых слоников и воздушные замки, обманывая себя, что все не так уж и плохо.

Важно: Адекватная картина мира помогает трезво оценить слабые звенья и укрепить их.

Будучи молодым предпринимателем, в начале нулевых я приехал из Минска в Москву вести бизнес, но не оценил силу и слабость своей позиции. Не понимал, что мой маленький бизнес не представлял интереса для потенциальных покупателей – сетей супермаркетов. Из-за неправильной оценки ситуации я совершал ошибку за ошибкой. Например, явился с предложением к крупнейшему дистрибьютору спиртных напитков и пафосно рассказал, какие мы крутые в Беларуси и как выгодно им будет с нами сотрудничать. На что получил ответ: «Ну так и продавайте там. Вы нам не интересны».

Сейчас я понимаю, насколько мне повезло, что меня вообще приняли. Но тогда неадекватная картина мира чуть не убила мой начинающийся бизнес.

Вывод: Адекватно оценивайте свои сильные и слабые стороны, иначе ваши воздушные замки рассыпятся при первых трудностях.

Правило 2: Ослабь сильное, если не получается усилить слабое

Трезвая оценка ситуации позволяет перейти ко второму, важнейшему правилу и усилить самые слабые звенья, а если не получается, то ослабить сильные стороны оппонента.

Витте прекрасно понимал свою слабую позицию и продумал план по ее укреплению. Самое любопытное в его опыте то, что такую позицию, по сути, невозможно усилить. Ну как? На руках ни одного козыря – ни перевеса на поле боя, ни союзников, ни запаса ресурсов. Задача от императора – мирный договор и выход из войны с наименьшими потерями. Что же сделал Витте: решил ослабить японскую делегацию, сыграв на их чопорности, и через общественное мнение надавить на Рузвельта.

И дальше он последовательно реализовал свой план: общался, давал интервью, вел себя социально. Со стороны вообще было непонятно, зачем он поехал в Америку на две недели раньше. А ответ был спрятан глубоко – чтобы ослабить оппонента. Витте хорошо понимал, что переговоры – это не череда коротких поединков, а процесс, и длительный.

После первых отказов от российских дистрибьюторов я осознал, что моя компания слишком маленькая, меня просто не воспринимают всерьез. И задался вопросом, как сделать так, чтобы оппонент не смотрел на меня как на мальчишку из Беларуси, – а было мне тогда 25 лет. Вопрос не давал покоя: я же не мог стать старше, не мог быстро получить опыт в России, не мог быстро создать компании имя.

Но в какой-то момент я понял, что все руководители компаний в прошлом либо были чиновниками, либо имели отношение к правоохранительным органам. И ответ пришел: ослабить их напор я смогу, только если рядом будет кто-то еще более крутой в их глазах. Мы наняли генерала в запасе на должность директора по развитию. Функция у него была только одна – ездить со мной по регионам и «надувать щеки». Задачу он выполнял блестяще. А я получил пропуск на новый обширный рынок.

Вывод: Если ваша позиция слабая и усилить ее нельзя, подумайте, как ослабить сильную позицию оппонента.

Правило 3: «Союз нерушимый»

Находите союзников и вовлекайте их в переговорный процесс. Кто такой союзник? Тот, с кем нечего делить. Тот, кто готов помогать. Тот, кто будет вас поддерживать. Но! Надо помнить: сегодня – союзник, завтра – противник.

Витте понимал, что ему нужен союзник. Им мог стать Рузвельт. Но он же был и потенциальным противником. Выходит, нельзя было его привлекать? Не совсем так. Если человек – пока не ваш союзник, есть повод подумать, как на него повлиять, что сделать, чтобы он начал играть на вашей стороне. И тут важно посмотреть не только на того, кто принимает решение, но и на тех, кто влияет на этот процесс, даже если они не участвуют в подписании документов или вообще не вовлечены в переговоры.

Вернемся к Витте: фактически в союзники он выбрал тех, кто напрямую не участвовал в переговорах – еврейскую диаспору, которая владела финансами в США и могла повлиять на президента.

А теперь вопрос: как сделать их союзниками? Ох как непросто: в Российской Империи царил антисемитизм, который поощрялся Николаем II. Доктор Дубровин, позже возглавивший Союз русского движения, с одобрения царя чинил погромы. Витте был ярым противником подобных действий. Он убеждал императора ослабить давление на евреев в России, приструнить деятельность черносотинского движения. И это помогло ему заслужить расположение диаспоры в Америке и получить важного союзника. А заодно улучшить свой образ в американской прессе, которая после той встречи приписала ему «выдающуюся роль в разрешении еврейского вопроса».

Как-то раз я выступал консультантом в переговорном процессе большой фармкомпании, которая хотела заключить с агрохолдингом контракт на поставку дорогостоящих препаратов, поддерживающих здоровье скота. Мои клиенты столкнулись с проблемой. Человек, который должен был принимать решение, всячески сопротивлялся. Немного деталей: окончательное решение принимал начальник службы безопасности, которого интересовало только два критерия – цена и качество, а потому его удовлетворял китайский дешевый препарат. Он не хотел слышать про возможные побочные эффекты и прочее.

Обратившись к первому правилу Витте, мы оценили силу своей позиции и поняли, что она слабая. Наш препарат дороже почти вдвое. Китайский препарат имеет сертификат, подтверждающий качество. И да, он гораздо слабее по показателям эффективности, но это на решение не влияет. Что делать? Согласно третьему правилу, искать союзника, который не участвует в процессе, но может на него повлиять.

Когда мы задумались, ответ пришел: главный ветеринарный врач – именно он максимально пострадает, если холдинг выберет менее эффективный препарат. Но ветврач не участвовал в процессе закупки. Парадокс, но так часто бывает: закупают одни, страдают другие.

Все, что нам оставалось, – донести до этого человека идею, что решение-то примет безопасник, но если процент падения скота будет высок, пострадает не он, а сам ветврач. И все… Далее наш союзник, как и в примере с Рузвельтом, все сделал сам.

Вывод: Думайте не только о том, кто принимает решение, а еще и о том, кто не участвует в переговорах, но может повлиять на их исход.

Правило 4: Сила в равновесии

Вспомним, как вел себя Сергей Юльевич во время переговоров: «ничем не показывал, что Россия желает мира» и «держал себя, как подобает представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность».

Витте использовал гениальнейший прием – «сила в равновесии»: никогда не показывайте оппоненту свою слабую позицию. Покажите, что вы не нуждаетесь в положительном исходе.

Самый большой грех переговорщика – нуждаться. Например: «Мне очень нужен этот контракт». Как только продемонстрируете такую позицию – все, вы проиграли. Если ваш оппонент почует страх потери, у него появится желание взять себе побольше. Представьте, что было бы, если бы Витте приехал в состоянии нужды и выпрашивал мирный договор. Думаю, вы знаете ответ.

Недавно мне позвонил товарищ и попросил помочь выторговать скидку на квартиру. Забегу вперед: я отказался. А отказался потому, что он начал просьбу с таких слов:

– Игорь, мы так хотим купить эту квартиру! Три раза уже смотрели, жена дизайнера туда привозила. Нам так нравится, не хотим ничего другого. Помоги получить скидку.

Но я ответил: покупай по той цене, которую просят. Скажете, непрофессионально? А нет… Дело в том, что продавец уже почувствовал нужду, и даже если бы я вошел с безразличным видом, мои друзья не позволили бы вести переговоры из этой позиции. Уж слишком далеко зашли. Если бы на первом этапе просмотров подключили бы меня, тогда другое дело. А теперь уже поздно.

К приему «сила в равновесии» стоит обратиться еще до начала переговоров. Представьте у себя в руках весы: на одной чаше – «мне нужно это», на другой – «я не получу это». Подумайте, что плохого случится, если не получите контракт, и что хорошего, если получите. Попробуйте мысленно уравновесить позиции, продумать план действий в случае отрицательного результата.

И конечно же, по примеру Сергея Витте, не демонстрируйте нужду:

1. Замените слово «нужно» на «хочу».

2. Не спешите делать дополнительные скидки и бонусы раньше, чем вас об этом попросили. Вообще не говорите об условиях до того, как услышите запрос.

3. Контролируйте темп речи. Ускоренная речь выдает нужду.

4. Уберите постоянные вопросы: «Ну что, вы решили?», «Каков ваш ответ?»

5. Не звоните часто.

6. Выдерживайте паузу.

Как говорил А. С. Пушкин: «Чем меньше женщину мы любим…» – помните продолжение?

Вывод: Формулируйте запрос, но не выдавайте нужду, не ослабляйте свою позицию.