Игорь Рыбаков
HOMO TOTUS. Учение об актуальности
Глава 12
Сверхскорость больших целей
В 1958 году правительство Японии поставило перед группой компаний «Японские железные дороги» непростую задачу – придумать наиболее быстрый и результативный способ связать Токио и Осаку. Через несколько месяцев инженеры представили проект поезда, который перемещался с фантастической скоростью 100 км/ч, однако руководство удивило инженеров своей реакцией. Эта скорость показалась им недостаточной, и они попросили найти способ повысить ее до 200 км/ч.
Инженеры были обескуражены. Задача, которая встала перед ними, казалась абсолютно невыполнимой, и у них не было ни малейшей идеи, как реализовать суровые указания начальства. Руководство пообещало выделить под этот проект деньги без ограничений, инженеры снова погрузились в работу. Через несколько месяцев они представили новый проект – «невыполнимая» задача была решена. Каким образом? Ты подумал, что они взяли свои первоначальные чертежи, что-то подправили, внесли коррективы и получили искомый результат? Как бы не так!
Инженеры вообще отказались от прежней идеи. Поезд мог развить скорость в 200 км/ч при соблюдении нескольких условий: нужно было полностью изменить не только его форму, но и форму, ширину и высоту железнодорожных путей. Но и это еще не все. Требовалось проложить новые тоннели. Поскольку инженерам дали понять, что бюджет может быть любым, они решили не заниматься «косметическим ремонтом» и изменили абсолютно все.
Для решения этой задачи японским инженерам понадобился не просто нестандартный подход или другой взгляд – им понадобилось иное мышление. То, которое ставит невозможное себе на службу и способно создавать новые смыслы и сущности. Старые стереотипы упирались в 100 км/ч и не давали заметить скрытые до тех пор возможности. Но стоило захватить неожиданный вызов и выйти за привычные границы, как то, что еще недавно казалось невозможным, стало квантовым скачком, изменившим представление о методах проектирования.
Благодаря этому квантовому скачку японские инженеры сумели создать сверхскоростной поезд, «поезд-пулю». Его называют японским «железнодорожным чудом». Подобный принцип практикуется и в бизнесе. Основным условием неизменно является кажущаяся «невыполнимость» задачи. То, что ты замыслил, должно представляться абсолютно невозможным. Как раз именно это и делает его достижимым. Я называю это «Ауфф-эффект Рыбакова», или «Ауфф-феномен».
Мой путь – это путь «Ауфф-феномена». Мой девиз: ставь перед собой невозможные цели – остальное пусть делают другие. Чем масштабнее и грандиознее твоя цель, тем сложнее в нее не попасть. И если ты сделал это, ты уже вне конкуренции. Со всех точек зрения такие цели – единственное, ради чего стоит жить. Большие Наглые Цели.
Обычно наш мозг запрещает ставить невозможные цели, поэтому важно войти в особое состояние и задать себе вопрос-триггер: «Как это может исполниться, проявиться, реализоваться?» При этом важно отбросить какие-либо инженерные принципы, привычные инструменты, задействованные в той или иной отрасли прототипы и модели. Как раз те люди, которые свободны от стереотипов, умудряются не промахнуться, целясь в свои Большие Наглые Цели. Они способны «вычувствовать», как может исполниться, проявиться и реализоваться то, что они замыслили.
История ТЕХНОНИКОЛЬ дает значимое количество таких примеров. Как и история «Рыбаков Фонда». В целом все, что мы сейчас создаем, может быть таким примером: Rybakov University, сообщество «PRO Женщин» – самое быстрорастущее и самое большое сообщество в России и СНГ, сообщество предпринимателей «Эквиум», Х10 Движение, X10 Академия, Rybakov Playschool, глобальное сообщество EdHeroes с его лозунгом «Образование – это наилучший способ менять себя и мир к лучшему».
Когда ТЕХНОНИКОЛЬ бралась за какую-то индустрию, через 10–15 лет в ней возникали совершенно новые параметры показателей, которые затем становились стандартами. Очень яркий момент – рождение у ТЕХНОНИКОЛЬ направления производства каменной ваты. Я рассказал эту историю с точки зрения метапредпринимателя. Теперь посмотрим, как в ней проявился «Ауфф-эффект Рыбакова».
Оказавшись в непростых обстоятельствах, мы начали строить заводы – несмотря на то, что отсутствовали необходимые для этого компетенции и, казалось, наши шансы были равны нулю. Собственно, нам так и говорили: шансов нет. Но чем больше так говорили, тем больше мне нравилась затея в целом – и тем быстрее рос азарт, хотя я, безусловно, испытывал страх. Ведь если все говорят, что этого не будет, а мы сможем совершить невозможное, значит, это будет WOW.
Наша исходная ситуация: технологии отсутствовали, было невозможно купить оборудование. Большие машины, которые тогда использовал Rockwool, были тщательно засекречены; запчасти для них производились на разных заводах, а сами машины собирались в секретных цехах. Rockwool очень умно все сделал, позаботившись о том, чтобы технология создания больших машин не попала в руки конкурентов. И нам пришлось искать людей, имевших зуб на Rockwool. Ими оказались инженеры, которых Rockwool некогда прижал за какие-то патентные дела. Одному из этих инженеров, словенцу Мирко, имевшему представление о засекреченных технологиях, я сказал, что у нас есть два варианта: либо мы сразу умираем, либо мы, возможно, одерживаем победу. Если мы начинаем, как все, с малых машин, мы просто не взлетим.
Я говорил ему: «Мирко, ты же знаешь, как строить эти машины. У тебя есть чертежи и крутая команда». Я уговаривал его построить большую машину, но из-за огромного риска он отказывался. Риск действительно был серьезным: мы строим большую машину за 30 миллионов евро, мы ее ставим, она будет «сырая», мы не сможем выдержать контрактные испытания. Но я продолжал его уговаривать. Вдруг разговор зашел о том, обижал ли его Rockwool, и тут выяснилась неприятная история с патентом. Вспомнив об этом, Мирко распалился. И я спросил, нет ли у него желания отомстить своим обидчикам. Разумеется, такое желание у него было. И тогда я выдал программную речь о том, что хотел бы построить в России новый русский Rockwool и надрать нынешнему Rockwool задницу. Мирко ответил, что это отличная идея. Я добавил, что для этого мне нужна двойная центрифужная машина. И наконец Мирко согласился. Это был мем – новый русский Rockwool. Было очевидно, что надрать задницу Rockwool может только новый русский Rockwool, потому что все тогда верили, что Rockwool настолько силен, что к нему не подойти.
Причем я сказал, что мы построим завод к 25 мая следующего года, потому что продукция мне нужна к сезону. Мирко ответил, что срок слишком мал и заводы так не строят. До назначенной даты оставалось 14 месяцев. Я ответил: «Я знаю. Но в генштабе Гитлера просчитались, когда думали, что Советы не смогут эвакуировать тяжелую промышленность за Урал. Однако СССР каким-то образом это сделал, и всего за 4 месяца. Это же факт. Все инженеры вермахта считали, что за столь малый срок физически невозможно осуществить подобную эвакуацию. Они полагались на строгий расчет. Тем не менее советская тяжелая промышленность была эвакуирована».
Вот он – «Ауфф-феномен»! Снаряды и танки начали производиться за Уралом. Я сказал, что не знаю как, но новый русский Rockwool точно надерет конкурентам задницу. Мне необходимо было только одно: чтобы Мирко мне поверил. И если он даст мне эти чертовы машины, все получится. Даже если первое время они будут плохо работать, мы настроим их в процессе. Я готов был взять эту ответственность на себя. От моих слов о новом русском Rockwool у Мирко заблестели глаза. Мы написали контракт прямо на салфетке. И я сказал: когда 25 мая мы запустим завод, все люди от его фирмы, которые работали на монтаже, получат от меня 50 тысяч евро прямо на линии. Когда Мирко сообщил им об этом, они не поверили.
Я вернулся в Россию и стал рассказывать всем о том, что машина у нас уже есть и мы приступаем к строительству. К моим словам все отнеслись скептически. Наши заслуженные менеджеры в один голос сказали, что это невозможно. Но я-то понимал: если мы не прорвемся, то останемся монопродуктовой компанией и вскоре нас затопчут. И все же я нашел людей, которые пошли за мной. Среди них был Виктор Пронькин, ставший директором строительства завода. Много лет спустя я спросил его: «Как ты тогда подписался, ведь никто не хотел этого делать? Ты верил в то, что мы превзойдем Rockwool?» Он ответил: «Нет, я верил тебе. И хотел сделать все, чтобы твои замыслы осуществились».
Ровно через 14 месяцев – 25 мая, в 12 часов ночи – запустить завод не получилось. Запуск произошел только через два часа. Ребята расстроились: я ведь сказал, что это должно произойти в 00:00, и тогда я раздам 50 тысяч евро. Получается, что на два часа мы опоздали. И вдруг я говорю: «Мирко, а где мы заключали контракт? В Любляне. Сколько там времени?..»
Мы все-таки успели! Мы запустили завод через 14 месяцев – а через 9 месяцев работы он окупился. Почему я так спешил? Дело в том, что у Rockwool была мегадоходность. Если бы мы не запустили завод, уже через один сезон они бы заработали на российском рынке столько денег и понастроили бы столько заводов, что выйти на рынок стало бы невозможно. Это было, в общем-то, и так невозможно, но в подобных обстоятельствах тем более.
Еще до запуска я понял, что заводу точно быть. И законтрактовал вдобавок две машины у Мирко. Такие же огромные. Тогда он сказал: «Игорь, ты сумасшедший». На что я ответил: «Нет, Мирко, я просто предвкушаю, как мы расправимся с Rockwool». У меня был личный враг. Пока я строил завод, менеджеры Rockwool встретились со мной и сказали, что у нас ничего не выйдет. В итоге мы настроили заводов, а всех этих менеджеров уволили, и они были вынуждены разбежаться как побитые собаки. Это было очень трудное сражение. В 2019 году мы стали номер два в мире, а в 2020-м чистая прибыль по каменной вате составила половину чистой прибыли ТЕХНОНИКОЛЬ. Если бы не эта история, мы не превратились бы в одного из мировых игроков.
Наша война с Rockwool была очень тяжелой. Три года они находились в прострации, но затем очнулись и стали отвечать. Отвечать очень больно и жестоко. Нам наносили чувствительные удары по всем фронтам. Помню, как мне в полном отчаянии позвонил наш менеджер Ирек Аллаяров. Он сказал: «Игорь, у меня не получается, мы несем потери». Девять месяцев мы вели затяжные бои. В тот момент ко мне будто кто-то подключился – я говорил так, словно мной говорил Бог: «Знаешь, Ирек, если у тебя не получается, то ни у кого в мире не получится. Значит, время еще не пришло». Все топ-менеджеры обычно признаются в таких ситуациях: «Я, наверное, не справляюсь. Есть кто-то лучше, чем я». Я ответил Иреку, что в мире нет такого человека, который справился бы лучше.
После моих слов он вышел из острой фазы тревоги. Беседа велась по телефону из Норвегии, мы там были с командой на чемпионате мира по гонкам на парусных яхтах. В нашем гимне есть слова: «Быть первым в России, в Европе и мире, // Быть лидером ТЕХНОНИКОЛЬ!» Чтобы стать первыми в мире, мы купили парусную яхту Х-41, назвали ее Technonicol и решили победить в чемпионате мира 2010 года. И действительно стали первыми.
Когда мне позвонил Ирек, я как раз находился в победном состоянии. И, повторюсь, словно Бог подключился ко мне – поэтому и нашлись нужные слова, успокоившие Ирека. Я сказал ему: «В Москве будет встреча со всеми ключевыми игроками на этом рынке. На ней будет Ник Винс (гендиректор российского подразделения Rockwool. – Ред.), который меня тогда «послал». Иди туда и спроси у него, как дела. А потом позвони мне».
Я понимал: Винсу известно, что ТЕХНОНИКОЛЬ несет большие потери, и, когда к нему подойдет Ирек, скорее всего, возникнет конфликт. Через сутки я вернулся в Москву. Мне звонит Ирек, я беру трубку и слышу: «Да я его порву!!!» Человек, который совсем недавно был уверен в том, что у него не получается, стал заряженным на победу боксером. На встрече у него произошла перепалка с Винсом, и у Ирека появился личный враг. Я сказал: «Ирек, а теперь уничтожь его. Уничтожь, чтобы его с позором выгнали из Rockwool». И он это сделал.
Личный враг – это энергия включения. Если у тебя есть личный враг, у тебя есть вектор движения, появляется некая внешняя метрика, с которой ты сверяешься и прикидываешь скорость своих действий. Без подобной внешней метрики ты не сможешь понять, как идут дела и где ты находишься.
История полна примеров властителей, совершивших великие подвиги благодаря существованию у них личного врага. Соперничество между древнегреческими городами-государствами Афины и Спарта привело к большим успехам не только в военной стратегии, но и в культуре. Каждый город жаждал превзойти другой, побуждая своих лидеров стремиться к величию. Точно так же китайские императоры во времена династий Хань и Тан стремились превзойти соседние царства. Результатом стали значительные достижения в искусстве, науке и управлении.
Примечательна история соперничества между Эндрю Карнеги и Джоном Рокфеллером, двумя легендарными предпринимателями конца XIX – начала XX века. Оба стремились к тотальному контролю в таких стратегических отраслях, как сталь и нефть. Их соперничество нередко достигало впечатляющих масштабов и, конечно, давало мощный стимул для достижения новых высот.
Вражда Томаса Эдисона и Николы Теслы в эпоху «Войны токов» в конце XIX века подтолкнула обоих гениев к инновациям и развитию своих идей. Кто знает, если бы каждый из них не видел в другом своего личного врага, произошла бы вообще революция в области электричества, которая и заложила основу для современных энергетических систем?!
Личный враг – это удвоение энергии. Когда ты возбужден от присутствия личного врага, твоя энергия зашкаливает. И тебе не нужно что-то рассчитывать – каждый твой шаг становится энергичнее, а любое дело, за которое ты берешься, мощнее. Личный враг запускает режим superiority, это один из типов перехода в Сверхдейственность. Но важно понимать, что враг ценен не сам по себе. Враг – это катализатор, активация. Личный враг способен запустить твой остановившийся внутренний двигатель.
Глава 13
Фантомные танки
После этого при любой возможности я принимался искать личного врага. В следующий раз я поехал к производителю полимерных теплоизоляционных материалов – компании ПЕНОПЛЭКС. В 2006 году, в год запуска первого завода каменной ваты, я нанес визит абсолютному монополисту. У ПЕНОПЛЭКС были супер-мега-цены, и они не отдавали в нашу торговую сеть свой продукт. Я поехал на переговоры, но, откровенно говоря, хотел, чтобы они меня послали, сказав, что у нас ничего не получится. Я заранее знал, что они так и сделают. ПЕНОПЛЭКС нас действительно послал, причем в особо извращенной форме. Я вернулся в Москву и сказал Колесникову: «Серега, нас послали». Он поинтересовался, кто на этот раз, и, узнав, что это ПЕНОПЛЭКС, быстро отреагировал: «Хорошо, мы начинаем строить». Спустя 12 месяцев мы запустили два завода по производству экструзионного пенополистирола.
Узнав о планах строительства двух заводов, поставщики оборудования из Германии в недоумении сказали: «Игорь, этого не может быть». Я ответил: «Вы привыкли полагаться на расчеты. А у нас расчеты являются всего лишь индикатором того, чтó нам нужно преодолеть. Поэтому если, согласно расчетам, 18 месяцев – минимальный срок для запуска завода, то давайте сыграем в игру: можем ли мы запустить его за 12? Если можем – значит, мы кайфанем». Мы выбрали 9 мая для подписания с немцами контракта – со смыслом, конечно. Подготовили контракт на одну линию. Перед финальным подписанием я сказал: «Вторую линию тоже заверните на таких же условиях, а еще дайте нам суперскидку, ведь речь идет сразу о двух линиях». И они согласились.
И вот мы начали строительство двух заводов сразу. Но произошло страшное – наш конкурент залупил мегацены. Я понимал: если в течение года, пока мы будем строить эти заводы (а я знал, что мы их точно построим, ибо для этого было сделано все, в том числе мы переманили к себе их технолога), цены не упадут, наш конкурент заработает огромные деньги, инвестирует их и купит еще завод. Получилось, что мы запустили два завода, а конкурент собрался заработать деньги еще на четыре. И тогда мы применили «фантомные танки».
Я сказал: «Рассылайте на рынок сообщения, что ТЕХНОНИКОЛЬ продает экструзионный пенополистирол по цене вполовину меньше выставленной ПЕНОПЛЭКС, с поставкой – июнь следующего года». Все сказали, что такого на рынке никогда не было. Я настоял: «Делайте». Наши сбытовики разослали эти письма. Все снабженцы довольно просто устроены: увидев, что цена вдвое ниже, чем у ПЕНОПЛЭКС, они тут же разнесли все это в свои тендерные отделы. Вывоз материалов в ПЕНОПЛЭКС встал. И конечно же, все компании решили, что ПЕНОПЛЭКС их попросту дурит. В ответ ПЕНОПЛЭКС рвал тельняшку и уверял, что ТЕХНОНИКОЛЬ никогда не производил такой товар. Я сказал: «Увеличьте давление. Разошлите всем подтверждения с гарантией, что ТЕХНОНИКОЛЬ поставит товар по предлагаемой цене». Три недели – и вывоз товара упал на 70 процентов, заводы ПЕНОПЛЭКС начали останавливаться. Мы парализовали всю их деятельность. «Фантомные танки» вышли на поле боя.
Пока все разобрались, что к чему, ПЕНОПЛЭКС стал снижать цены до того уровня, который я предложил. Таким образом цены рухнули. «Фантомные танки» привели нашего конкурента в адское смятение. ПЕНОПЛЭКС не заработал денег, не построил заводы – а мы, напротив, сумели и запустить заводы, и вклиниться в рынок.
Я рассказал, как при помощи «фантомных танков», во-первых, принудить конкурента обрушить цены, а во-вторых – войти на рынок. Это называется «как невозможное сделать возможным». Для этого нам понадобились скорость, точность, атака, ловля «языка» (главного технолога), «фантомные танки». Через три года после выхода на рынок мы вполовину ужали долю ПЕНОПЛЭКСа, абсолютного лидера. В рыночных реалиях такое считается невозможным. Но мы это сделали.
Когда в 2005 году я заключал договор с Мирко, я заметил у себя странную особенность: я отходил туда, где мог быть один, и начинал разговаривать сам с собой. Будто по ролям. Это был диалог двух, а может быть, даже трех сущностей: некой бессловесной Самости и двух субличностей, которые беседуют друг с другом. Наблюдатель говорил, чтó он наблюдает, а Наблюдаемое (я, Мирко и его технический директор) говорило, чтó оно чувствует. Мы все тогда приняли брошенный нам вызов, и невозможно было на него ответить, не проводя эти разговоры. А с кем их было вести? Стоило мне остаться наедине с собой, как я словно подключался к чему-то. Наблюдатель говорил, что он наблюдает, что, собственно, происходит. А Наблюдаемое – решило делать новый русский Rockwool. Все это проговаривалось вслух, чтобы закрепить мысль через словесные артефакты. Эти артефакты затем влияли на то, как я вел себя во время беседы.
Представь, что ты смотришь на себя в микроскоп, наблюдая за тем, как происходит взаимодействие с другими людьми. Или представь, что ты говоришь с кем-то, поставив рядом айфон и нажав на REC. По завершении беседы включаешь видео и смотришь, как происходящее выглядело со стороны. Ты смотришь глазами Наблюдателя. Не участника этой беседы, а того, кто отстраненно за ней наблюдал. Наблюдатель – это подключение к Полноте, а Наблюдаемое есть проявления, проступания этой Полноты. Самость же – соединение Наблюдателя и Наблюдаемого.
Глава 14
Внеконцептуальное понимание сложного
Когда успешным людям задают вопрос о том, как им удалось достигнуть высот, одни отвечают, что они всегда имели перспективное видение, умели строить планы и следовать стратегии, а другие затрудняются дать однозначное объяснение, потому что сами не всегда понимают, как сумели осуществить свой прорыв.
Первым свойственно заниматься пострационализацией и подгонять под уже свершившиеся события очевидные и «правильные» цепочки причин и следствий. Их мозг привык видеть во всем строгие закономерности. Вновь все то же линейное мышление.
Со вторыми все не так просто: эти люди не являются заложниками старых схем и редко пользуются привычными инструментами. Отправляясь на неизвестную территорию, они захватывают один из тех вызовов, который содержит в себе потенциал прорыва. При этом они могут не обладать достаточной информацией, не быть обремененными грузом специальных знаний, но быть открытыми новому. У них есть навык распознавать возможности там, где другие видят лишь кризисы и тупики.
Они умело рекомбинируют знания и навыки из разных, а подчас и противоположных сфер и связывают воедино то, что не способен вообразить себе разум, заточенный под поиск очевидного. Они легко объединяют людей, идеи и ресурсы, формируя Поле причин, где происходит то, что, казалось бы, не могло произойти. Они обращают себе на пользу любые обстоятельства, обнаруживая в них шансы на непредсказуемые и неожиданные озарения. Часто они даже не знают, как делать правильно. Но они это делают, ибо то, как делать неправильно, им также неизвестно.
Как ты поступишь, если тебе дадут гвоздь и попросят забить его в стену? Наверняка начнешь озираться в поисках молотка. И если его нет, ты испытаешь беспокойство. Гвоздь ведь все равно нужно забить. Пока ты бегаешь и ищешь молоток, другой забьет гвоздь любым твердым и тяжелым предметом, который окажется у него под рукой.
Люди часто проводят в поисках «молотка» годы. А нужно было всего лишь взглянуть на ситуацию немного под другим углом. Им мешает стереотипное восприятие, ограничивающие убеждения, функциональная закрепленность, совокупность привычек. А если задача оказывается сложной, люди ссылаются на недостаток знаний и даже не пытаются искать решение под предлогом «мне надо еще подготовиться».
Нередко под разными пустыми предлогами люди откладывают собственную жизнь, любые существенные изменения в ней, прокручивая в голове варианты и обдумывая их, заменяя действие мыслями о нем. И вот он или она пишут очередной черновик, отправляются на очередную репетицию жизни, искусив себя призрачным «завтра», которое никогда не настанет. Мы все знакомы с этим чувством. Мы говорим себе, что начнем заниматься спортом, когда похудеем. Мы обещаем себе, что полетим в Рим, когда у нас будет больше денег. Мы откладываем свои мечты на потом, думая, что у нас уйма времени. Но это время ускользает из наших рук, оставляя нас с чувством упущенных возможностей.
Синдром отложенной жизни поет свою навязчивую колыбельную, чтобы мы забыли о непройденных дорогах, неизведанных приключениях и непробужденных страстях. Прямо сейчас задай себе вопрос: «На что бы я осмелился, если бы точно знал, что не потерплю неудачу?» Пусть этот вопрос-открывашка станет для тебя триггером. Что ты постоянно откладываешь на потом, на что ты так и не решился, что пылится на полке твоего все еще пылкого, но такого несмелого воображения? Решись на это сейчас!
Чтобы поехать на велосипеде, нужно сразу крутить педали. Велосипед устойчивее на скорости. Если я скажу, что, прежде чем поехать, мне надо сначала подготовиться и обеспечить себе устойчивость, ничего не получится. Нужно начать крутить педали. Так запускаются самоподдерживающиеся системы. Кажется, многое в жизни устроено именно так. Чтобы создать возможность, надо в нее прыгнуть.
Существует внеконцептуальное понимание сложного. Понимание, которое нисходит на человека как озарение. Оно внезапно настигает и захватывает, дает возможность увидеть ситуацию в целом и найти неожиданное решение, не руководствуясь сводом стандартных правил. Умение порой предшествует знанию и пониманию.
Плавающая рациональность проступает не из мышления, а из структурно-поведенческого многообразия. Плавающая рациональность не задает вопросов, как и почему что-то происходит. Она представляет собой навык извлекать выгоду из любой ситуации, не прибегая к рациональным объяснениям, анализу и расчетам.
Успешные люди второго типа не тратят много времени на подготовку, они видят мосты там, где другие замечают лишь ямы и боятся сделать шаг. Они умеют еще до того, как начинают понимать. В условиях неопределенности, когда большинство впадает в панику и совершает импульсивные поступки, эти люди умеют оседлать волну, активно управляя своим внутренним и внешним состоянием. В какую бы нишу они ни пришли, они тут же формируют Поле, к которому начинают присоединяться другие акторы, усиливая и умножая его мощь. А значит, и свою собственную. Так проявляется Поле ЧистоМЫ.
Неопределенность имеет и созидательный потенциал, который просто нужно уметь разглядеть. Безусловно, нельзя быть готовым к тому, с чем никогда не сталкивался. Но можно тренировать свою способность действовать в условиях неопределенности, постоянно и по собственной воле ввергая себя в неопределенность.
Использование Полноты, то есть неопределенности, использование любой ситуации с максимальной выгодой без чрезмерных издержек есть естественное свойство живого человека. Опытный моряк распознает и подувший свежий ветер, и волны как возможность использовать этот ветер и достигнуть порта не за 10 дней, полагаясь на весла, а за один день на маленьком стакселе, поставив парус под нужным углом к ветру и следуя галсами очень быстрым ходом. То есть продвигаясь к своему замыслу, используя Полноту происходящего.
Неопределенность – это проявление Полноты, пребывая в которой ты можешь открыть для себя все, что пожелаешь, определить таким образом, как пожелаешь. Да, ты можешь тут же переопределить и опять использовать ситуацию к своей выгоде, но уже по-другому. Определенность же оставляет тебя всегда с одним и тем же. Будучи однажды определенной, неопределенность становится фиксированной и превращается в кандалы, в одиночную камеру, в которой ты запер себя сам.
Да здравствует неопределенность как Полнота, данная нам в ощущении! Полнота, с которой человек рождается на свет, с которой он счастлив и которую он может проявить так, как захочет. Полнота, данная нам в ощущении и проживании, может быть определена так, как человек пожелает, в тот момент, когда это нужно, ровно на столько, на сколько нужно, и она будет переопределена множество раз – столько, сколько человеку нужно. Да здравствует величайшее мастерство человека – умение присваивать себе неопределенность, то есть ситуацию, выгодным способом с небольшими издержками!
Надгробный камень – вот самая сильная определенность. Под ним покоится бывшее живое. Когда человек умер, все абсолютно определенно: его больше нет. Он перестал быть живым. Все, что определено, перестает быть живым.
Любая цель, будучи найденной и поставленной, представляет собой ловушку ясности. Полнота состоит из множества проявлений. Если в качестве цели ты поставил только одну из возможных – а именно ту, которая желательна для тебя, – то тем самым ты уменьшил вероятность проявления иных целей, которые не менее желательны, но ты их просто не назвал.
Замысел обычно состоит из «семейства желательного», некой совокупности. Важно обрести умение размышлять замыслами, генерировать замыслы, а не цели. Цель – это тактический момент. Замысел человека – оказаться в состоянии, когда ему нравится то, что с ним происходит.
Некоторые люди привыкли опираться на прошлое и жить по принципу «кто знает прошлое, тот знает будущее». Выводы о своем будущем они делают с опорой на опыт прошлого. В действительности опора на прошлое, будь то личный опыт или опыт общества, часто нас подводит. Анализом и прогнозированием будущего на основе прошлого опыта обычно занимаются эксперты, в то время как предприниматели осуществляют действие другого рода: они формируют будущее, оставаясь актуальными каждое мгновение своей жизни.
Перед тем как принять какое-либо решение или сделать выбор, ты обязан разобраться: какое Поле причин отправляет тебя туда, куда ты собираешься отправиться? Когда ты опираешься на прошлое, ты опираешься на совокупность причин, которые могут завести тебя совсем не туда, куда ты хотел.
Чем заменить опору на прошлое? Опорой на будущее. На некое ожидаемое будущее. На идеальное, то есть желаемое будущее. Это опора на то, как изнутри образующегося целого я воспроизвожу для себя будущее. Я создаю вместе с моими сподвижниками некий желаемый и привлекательный образ будущего. Это интеллектуальный способ перенастройки. Невзирая на всю его практичность, я не рекомендую его применять, если среди людей, которые находятся рядом с тобой в момент формирования желаемого будущего, есть те, кто будет опираться на прошлое.
В этом случае ты создашь привлекательное будущее из тех же строительных блоков, которые были в прошлом, и попадешь в ловушку известного. Как только ты включаешь умозрительное, опираясь на то, что уже записано, ты немедленно оказываешься в этой ловушке.
А ведь неизвестное гораздо более привлекательно – оно содержит в себе то хорошее, что может с тобой произойти. Именно события в неизвестном способны принести ощущение, что тебе нравится то, что с тобой происходит.
