Хьюберт Джоли
Человеческая магия для бизнеса: принципы эффективного лидерства

Введение

«Джим, ты сумасшедший!»

Я сказал это своему другу Джиму Цитрину, генеральному директору североамериканской международной компании по подбору руководящего персонала Spencer Stuart. Мы с Джимом знаем друг друга с 1980-х годов, мы оба работали в консалтинговой фирме McKinsey & Company. Этот разговор состоялся в мае 2012 года, и Джим задал мне простой вопрос: хотел бы я стать следующим генеральным директором Best Buy?

Я давно был знаком с Best Buy, и не только потому, что жил в Миннесоте, когда мне позвонил Джим. Десятью годами ранее, когда я руководил отделом видеоигр Vivendi Universal из Лос-Анджелеса, мне пришлось провести зиму в Миннеаполисе, чтобы представить Diablo II, Half-Life и некоторые другие наши последние видеоигры в головном офисе Best Buy. Я переехал в Миннеаполис в 2008 году, чтобы возглавить компанию Carlson. Год спустя я попросил Брэда Андерсона, который только что ушел с поста генерального директора Best Buy после 35 лет работы в компании, вступить в совет директоров Carlson, потому что я очень восхищался тем, как он и основатель Best Buy Дик Шульц создали мощную сеть розничной торговли. Начав с единственной торговой точки по продаже аудио-оборудования в Сент-Поле, штат Миннесота, Best Buy превратилась в крупнейшую мировую сеть магазинов бытовой электроники.

Но идея Джима казалась безумной, как бы я на нее ни смотрел. Я ничего не знал о торговле, и к 2012 году рыночная динамика Best Buy выглядела не очень хорошо: интернет-магазины, особенно Amazon, быстро изменили взгляд на торговлю электроникой, заставляя некогда могущественные бренды бороться друг с другом. Circuit City уже подала заявление о банкротстве, Radio Shack двигалась в том же направлении. Кроме того, несколько наиболее важных поставщиков Best Buy – Apple, Microsoft, Sony и другие – открывали собственные магазины. В то же время операционные показатели Best Buy на внутреннем рынке ухудшались в течение последних нескольких лет, пока компания стремилась расшириться на международном уровне.

Этого было недостаточно: генеральный директор оказался уволен, основатель Дик Шульц хотел сделать компанию частной, аналитики и инвесторы грозили, что Best Buy находится на грани исчезновения.

«Это какой-то зоопарк!» – сказал я Джиму.

Однако он был не согласен. «Эта должность идеально тебе подходит. Сейчас переломный момент, и ты лучший кандидат. Я думаю, будет здорово! Ты должен хотя бы взглянуть».

Три вещи побудили меня принять решение последовать совету Джима. Во-первых, я был готов уйти из Carlson спустя восемь лет, поскольку наши с коллективом взгляды на то, как должен развиваться бизнес, расходились. Во-вторых, я доверял Джиму. В-третьих, в моей жизни действительно было несколько сложных проектов, и я понял, как мой опыт работы в ряде разрушенных отраслей и секторов, аналогичных или смежных с Best Buy, может быть уместным и полезным.

Я провел тщательную проверку, соответствующую ситуации: прочитал все, что мог о Best Buy; слушал презентации инвесторов; разговаривал с людьми, которые там работали; посетил несколько магазинов. И чем больше я узнавал, тем больше воодушевлялся.

Amazon больше не был проблемой. Как и рынок, и цифровая революция.

На самом деле это было интересное время для рынка, поскольку инновации в потребительских технологиях способствовали значительному спросу. Я думал, что миру нужен Best Buy: клиентам нужна помощь в выборе технологий, а поставщикам нужна эта разветвленная сеть магазинов, чтобы продемонстрировать плоды своих миллиардных инвестиций в исследования и разработки. Я все еще мало что знал о розничном бизнесе, но мне было ясно, что, хотя Best Buy столкнулась со значительными трудностями, ее проблемы в значительной степени были вызваны ею самой и, следовательно, полностью находились под контролем компании. Будущее Best Buy вовсе не обязательно обернется неизбежной гибелью. Все еще можно исправить!

К тому времени, когда я впервые встретился с членами совета директоров Best Buy, которые должны были выбрать следующего генерального директора, я уже не считал Джима сумасшедшим. Я хотел получить эту работу.

«Я чувствую, что всю свою профессиональную жизнь готовился к этой работе», – сказал я члену правления Кэти Хиггинс Виктор и остальным членам комитета во время моего первого интервью с ними 14 июля 2012 года (День взятия Бастилии – очень важный день для французов). В следующем месяце – в день моего рождения – мне позвонила Кэти и сказала, что меня выбрали генеральным директором Best Buy.

Следующие восемь лет в Best Buy стали для меня вдохновляющим и насыщенным приключением. Компания, которую Amazon должен был убить, снова стала процветающим и развивающимся розничным продавцом, сотрудничающим с самим Amazon, с преданными и увлеченными сотрудниками в штате. К июню 2019 года, когда я передал эстафету генерального директора Кори Барри и ее руководящей команде, Best Buy росла шесть лет подряд, доходы утроились, а цена акций, которая в 2012 году снизилась до однозначных цифр, достигла 75 долларов. В сообщениях СМИ говорилось о том, как мы «бросили вызов ожиданиям», «сломали стереотипы» и «спасли компанию». Я чувствовал, что добился поставленных целей. Затем в июне 2020 года я ушел с поста председателя.

За время работы в компании я применил на практике то, чему научился еще в начале своей карьеры, а также освоил много чего нового, взаимодействуя с людьми из Best Buy. Я узнал о работе, специфике и роли компаний, а также о том, что зажигает искру в сотрудниках, что приводит к исключительной производительности. Я узнал о лидерстве.

Я понял, что многое из того, чему меня учили в бизнес-школе, а также в качестве консультанта и молодого руководителя, было либо неверно, либо устарело, либо недостаточно. Я узнал, что цель компании не в том, чтобы делать деньги, вопреки тому, в чем нас убеждал Милтон Фридман; что старый подход к управлению, когда несколько умных руководителей сначала формулируют стратегию и план ее реализации, а затем рассказывают всем остальным в компании, что им делать, придумывая стимулы для их мотивации, редко работает. Еще я узнал, что модель лидера как умного, могущественного супергероя устарела.

Благодаря всему моему опыту, кульминацией которого стали невероятные годы работы в Best Buy, я пришел к убеждению и совершенно четкому пониманию того, что цель и взаимоотношения между людьми составляют основу бизнеса. И я считаю, что они непременно должны быть в центре необходимого постепенного восстановления бизнеса. Капитализм, каким мы его знали последние несколько десятилетий, находится в кризисе. Все больше и больше людей возлагают на систему ответственность за социальные разлады и деградацию окружающей среды. Сотрудники, клиенты и даже стейкхолдеры ожидают от корпораций гораздо большего, чем слепая погоня за прибылью. Разобщенность на работе – это глобальная эпидемия. Совсем недавно новое движение за гражданские права и пандемия Covid-19 ускорили необходимость переосмысления нашей системы, если мы хотим решить огромные проблемы, стоящие перед нами.

Бизнес может стать силой добра в этой борьбе: он обладает уникальными возможностями для решения некоторых из самых насущных мировых проблем. С этим соглашается все большее число бизнес-лидеров. Но, увы, мы с ними по опыту знаем, что это трудно осуществить.

Вот почему, начиная новую главу своей жизни, я хочу поделиться с вами тем, чему научился за эти годы. Как генеральный директор, я намеренно вел себя сдержанно, вежливо отклоняя большинство просьб принять участие в телешоу или позволить напечатать мое лицо на обложках журналов. Для меня управление – это не известность и слава генерального директора. Речь идет о работе и людях, которых я должен вести и вдохновлять. Однако теперь, когда я ушел в отставку, я хочу использовать свою энергию и свой опыт, чтобы продвинуть эту идею и воплотить ее в жизнь в большем количестве мест. Я хочу внести свой вклад в необходимое переосмысление бизнеса, ориентированного на цель и человечность.

Мои убеждения являются кульминацией 30 лет размышлений, обучения и практики. В своем личном путешествии я черпал идеи, знания и вдохновение из работ великих мыслителей, исследователей и практиков. Эти убеждения основаны на исследованиях, в том числе духовных, и мудрости других людей. Но я также проверил эти убеждения в реальной жизни путем реорганизации компаний, которыми руководил. Я наблюдал, учился и получал информацию как из очевидных, так и из неожиданных источников, включая выдающихся лидеров, коллег, наставников, тренеров, членов семьи и друзей, а также (вы не поверите) французских комиксов и многих популярных фильмов. Эта книга свидетельствует о том, что лидер, которым я стал, – это совокупность и объединение тысяч идей из тысяч мест. Вот как это действительно работает. Представление о прирожденном лидере, супергерое с врожденными способностями – это миф. Что реально, так это наставник для руководителей, указывающий на ваши недостатки, или коллега, озвучивающий правду так ясно и лаконично, что вы никогда ее не забудете, или сотрудник, работающий на передовой линии, который показывает вам, как много вы должны узнать о жизни людей, не похожих на вас. Подобные истории встречаются на протяжении всей книги, потому что именно они сделали меня лидером, и они составляют значительную часть того, чем я должен поделиться.

Несмотря на то что эта книга опирается на мой опыт, это не мемуары. Это также не пошаговый отчет о реорганизации и переменах в Best Buy или любой другой компании, которой я руководил, хотя такие истории можно найти повсюду. Эта книга представляет собой формулировку ключевых принципов лидерства для следующей эры капитализма и способов их применения на практике как в лучшие, так и в самые трудные времена. Принципы, о которых будет рассказываться на протяжении всей этой книги, взяты из моего собственного опыта, моего путешествия по жизни, они будут представлены в виде истории, а не изложены в виде списка, чтобы вы могли глубже погрузиться в чтение.

Эти ключевые принципы управления и их применение раскрываются в четырех частях этой книги. Изменение нашего подхода к бизнесу начинается с изменения нашего отношения к работе. В первой части вы найдете вдохновляющую и позитивную альтернативу традиционному представлению о работе. Работа – это не проклятие или что-то, что вы делаете, чтобы иметь возможность делать что-то еще – работа может быть частью нашего поиска смысла жизни и нашей самореализацией.

Во второй части проведено исследование, почему традиционное представление о том, что основной целью бизнеса является максимизация стоимости акций, неверно, опасно и не подходит для сегодняшних условий. Вместо этого цель компании должна заключаться в том, чтобы способствовать общему благу и гармонично обслуживать всех стейкхолдеров. Для этого компании следует рассматривать как организации, состоящие из людей, работающих вместе для достижения вдохновляющей общей цели, которую Лиза Эрл Маклеод еще называет «благородной целью». В системе нового подхода к бизнесу благородная цель – смысл существования корпораций, и люди находятся в центре всего, что они делают.

После изменения понимания цели работы, роли и характера компаний, в третьей части мы рассмотрим тот самый человеческий фактор, который питает эту систему, и то, как высвобождается эта так называемая человеческая магия. Для этого необходимо создать обстановку, которая заряжает энергией каждого человека, работающего в компании, и приводит к таким экстраординарным результатам, которые я называю иррациональными.

Наконец в четвертой части подробно описываются качества лидера, необходимые для того, чтобы собрать все это воедино – пять характеристик целеустремленного лидера. Руководители в наши дни должны быть целеустремленными, четко понимать, кому они служат, осознавать свою истинную роль, руководствоваться ценностями и быть настоящими.

Если чрезмерная погоня за прибылью, будучи главной целью бизнеса, разочаровала вас или лишила вдохновения, эта книга для вас. Если вы ищете альтернативный подход, который поможет превратить бизнес в подлинную силу добра, эта книга для вас. Если вы стремитесь руководить – на любом уровне – целеустремленно и гуманно, чтобы добиваться выдающихся результатов, приносящих пользу всем заинтересованным сторонам, эта книга для вас.

И если вы хотите лучше понять, как цель и человеческое общение приводят к долгосрочному успеху, бросающему вызов рациональным ожиданиям, эта книга для вас.

Я надеюсь, что эта книга поможет лидерам корпораций всех уровней и всем, кто пытается вести осмысленную, результативную и счастливую жизнь в мире бизнеса, на пути к тому, чтобы стать более эффективными руководителями. Я надеюсь, что эта книга поможет сделать бизнес и мир лучше.

Часть первая
СУТЬ ТРУДА

Почему мы трудимся? Ради власти? Славы? Известности? Денег? Потому что хотим быть полезным? Чтобы изменить мир? Или потому что мы должны работать, чтобы мы могли сделать что-то еще?

То, как каждый из нас отвечает на этот вопрос, влияет на наше отношение к работе и на то, насколько мы готовы в нее вкладываться. Работа может быть частью нашего поиска смысла жизни и нашей самореализацией. Если каждый из нас изменит свое отношение к характеру труда, превратив его из бремени в возможность, мы сможем изменить бизнес.

1. Проклятье Адама

Работа – это необходимое зло, которого стоит избегать.

Марк Твен

В июне 2012 года, вскоре после того, как я назвал Джима Цитрина сумасшедшим, но еще до того, как меня пригласили стать следующим генеральным директором Best Buy, я пошел в магазин Best Buy в Эдине, пригороде Миннеаполиса. Работа тайным покупателем была частью моей комплексной проверки компании. Нет лучшего способа измерить температуру больного магазина, чем посетить его и что-нибудь купить.

Как только я вошел в двери, я оказался в унылой, темной, пустынной пещере. Покупателей было немного. Я одиноко бродил по пыльным проходам. В конце концов я наткнулся на трех или четырех продавцов, одетых в фирменные синие футболки Best Buy. Они были увлечены разговором друг с другом, не заинтересованные во мне или помощи в поиске товара.

Я решил, что моей целью станет покупка защитной пленки для телефона. Мне трудно самостоятельно наклеивать ее на экран, мне всегда кажется, что я все испорчу. Итак, я взял одну с полки и подошел к Синим Футболкам, прервав их разговор и попросив их наклеить для меня пленку. Без особого энтузиазма они согласились. За восемнадцать долларов.

Я был ошеломлен. Восемнадцать долларов? Серьезно? С тем же успехом я мог бы избавить себя от хлопот и денег и купить защитную пленку для экрана онлайн.

Я решил, что подход продавцов – это политика компании. Я с легкостью представил, как им говорят, что им нужно зарабатывать деньги на каждом покупателе и убедиться, что они используют любую возможность для продажи.

Для меня роль тайного покупателя оказалась провальной. Степень отстраненности продавцов была поразительной. Они выполняли свою работу, делая самый минимум и отвечая на мои вопросы только тогда, когда их спрашивали. Они явно не были заинтересованы в том, чтобы начать какой-то содержательный разговор со мной и выяснить, что еще мне может понадобиться. Простая покупка защитной пленки и ее установки была похожа на выдергивание зубов. Да, они мне помогли, но я был уверен, что их работа не приносила им радости, а их отношение к выполнению своей работы уж точно не вдохновляло меня как клиента.

Несколько дней спустя я посетил еще один магазин рядом со штаб-квартирой Best Buy в Ричфилде. На этот раз я хотел купить мобильный телефон. У меня появилась надежда: в магазине было светлее и не было ощущения заброшенности. Более того, я нашел телефон-раскладушку LG, продаваемый по королевской цене в ноль долларов – это было популярно во времена, когда розничные магазины получали прибыль от операторов мобильной связи за привлечение людей к своим тарифным планам, поэтому они давали бесплатные телефоны. Персонал отдела сотовой связи был дружелюбным. Попросив продавца активировать услугу, включающую международные звонки, я счастливый вышел из магазина. Возможно, мой опыт в магазине Эдина был досадным исключением?

Но в тот же день я попытался позвонить своей дочери во Францию, используя свой новенький телефон. Не повезло. Телефон не поддерживал международные звонки. Я очутился в кафкианском^[8] мире обслуживания клиентов. Сначала я позвонил в магазин и попросил соединить с отделом сотовой связи. Никто не взял трубку. Затем я попытался позвонить в колл-центр и поговорил с представителем, который не смог мне помочь. В конце концов мне пришлось поехать в магазин еще раз, чтобы решить проблему. Для меня это был хрестоматийный пример компании, которая больше сосредоточилась на продаже продукта, чем на искреннем стремлении помочь своим клиентам.

Компания стреляла себе в обе ноги, потому что передовые компании больше не были способны или мотивированы по-настоящему взаимодействовать с клиентами и удовлетворять их потребности.

Отстраненность в работе – глобальная эпидемия

К сожалению, те Синие Футболки, которых я встретил, притворяясь тайным покупателем в 2012 году, далеко не единственные. Большинство людей во всем мире в лучшем случае равнодушны, когда дело касается их работы или компании, в которой они работают. Их работа не заряжает их энергией, и в результате они не стремятся прилагать максимум усилий, энергии, внимания или творчества. Исследовательский институт ADP^[9] поставил перед собой задачу точно определить масштабы этой глобальной эпидемии, опросив более 19 000 рабочих в 19 странах мира. Они обнаружили, что только 16 % людей «полностью вовлечены» в работу. Это означает, что более 8 из 10 работников просто приходят на работу. Ошеломляющее число. Хотя уровень отстраненности везде разный, очевидно, что это общемировой феномен.

Это можно назвать трагедией нереализованного личного потенциала, ведь на работе мы проводим значительную часть своей жизни. Столько таланта и стремления осталось заброшено. Миллионы людей лишены возможности вдохновляться работой, развиваться и становиться лучше.

Это также трагедия нереализованного экономического потенциала, поскольку различные исследования подтверждают, как вовлеченность положительно влияет на производительность, снижает текучку кадров, повышает уровень удовлетворенности клиентов и прибыльность и даже снижает уровень травм на производствах. По оценкам, эта эпидемия отстраненности обошлась в колоссальные 7 триллионов долларов в виде потери производительности. Как и сотрудники Best Buy, которых я встретил в магазине в Эдине, большинство людей приходят на работу и отдают лишь малую часть своей энергии, творчества, мыслей и эмоций.

Мне знакомо это чувство. Будучи подростком, я устроился на лето помощником механика в автосервис BMW в моем родном городе во Франции. Мои знания механики были весьма скудными, я не был заинтересован и не владел реальными навыками, необходимыми для этой работы. Мне просто нужно было заработать немного денег. Дни тянулись долго и уныло. Я не мог – и, если честно, скорее всего, не хотел – делать что-нибудь полезное в автосервисе. Вишенкой на торте каждого дня был вынос мусора, потому что я мог отойти от магазина и потратить на обратный путь чуть больше времени, чем необходимо. Я был бездельником и отлынивал от работы.

Через пару недель меня уволили – не самое лучшее начало моей трудовой жизни.

Следующее лето едва ли было лучше. Я захотел новый велосипед. А чтобы купить новый велосипед, мне нужны были деньги. Работа, опять же, была средством достижения цели. Я работал в продуктовом магазине недалеко от дома. Целыми днями я клеил ценники на овощные банки за минимальную оплату. Одну за другой я вынимал банки из коробок и бил по каждой из своего пистолета, прежде чем поставить ее на полку рядом с предыдущей банкой. Снова. Затем еще раз. И снова то же самое. Зеленая фасоль. Кукуруза. Помидоры. Я чувствовал, что каждая минута каждого часа тянется бесконечно. У меня не было контакта с покупателями, которые плыли между полок самообслуживания. Единственное человеческое взаимодействие происходило с коллегами, выполняющими аналогичные бессмысленные задачи, и они были такими же несчастными и замкнутыми, как я. Не было никакого наставничества – во всяком случае, я почти не видел менеджеров, не говоря уже о разговорах с ними. Не было души. Моя единственная цель состояла в том, чтобы заработать несколько сотен французских франков, чтобы я мог купить себе новый велосипед и убраться из этого места как можно быстрее.

Потом мне повезло: меня сбил погрузчик. Я нес коробки на склад магазина, когда над нами пролетел истребитель. Водитель погрузчика отвлекся и въехал прямо в меня. Из-за ушиба копчика я получил оплачиваемый больничный до конца лета, и в конце концов я получил свой велосипед, оставаясь дома и ничего не делая. Прощайте, консервированные овощи! Я был очень счастлив.

По сей день я помню, как хотел стать руководителем, пока лежал в постели. И я пообещал себе, что, когда это время настанет, я буду помнить, каково это – выполнять такую работу. Пустота и чувство отстраненности. Безразличие к компании и к тому, хорошо ли у нее идут дела. Бессмысленные, отупляющие задачи. Я был настолько не вовлечен, что тратил больше времени на то, чтобы вынести мусор, или радовался тому, что меня сбил погрузчик, потому что это означало конец работе. Я также пообещал себе, что сделаю все возможное чтобы люди, работающие на таких передовых позициях, не испытывали подобных эмоций.

Представьте, что стало бы возможным, если бы вместо менее чем 20 процентов, более 80 процентов людей делали все возможное. Бизнес-подразделения, занимающие верхние строчки в рейтинге вовлеченности, на 17 процентов более продуктивны и на 21 процент более прибыльны, чем те, которые находятся в самом низу рейтинга.

Помимо того, что они более продуктивны и лучше относятся к клиентам, коллегам и партнерам, люди, которые сообщают, что полностью вовлечены в работу, также в 12 раз реже увольняются с работы. Это относится к самым разным отраслям и должностям. Сотрудники, увлеченные работой, на 25–50 процентов реже получают травмы.

Если от вовлеченности исходит так много хорошего, то чем объясняется глобальная отстраненность? Все начинается с того, как мы воспринимаем работу.

Работа как тяжкая ноша

Традиционно работа рассматривается как рутина, проклятие или даже наказание. В лучшем случае работа – это средство для достижения цели: вы делаете что-то, чтобы иметь возможность делать что-то еще. Вы зарабатываете немного денег, чтобы оплатить счета, уехать в отпуск и уйти на пенсию.

Когда я был президентом компании Electronic Data Systems (EDS) во Франции, я испытал на себе практические последствия этого отношения к работе. Компания отвечала за технические системы для чемпионата мира по футболу 1998 года во Франции, от продажи билетов и бейджей до телевизионного вещания и безопасности. Над проектом работала команда из 80 человек. Все в этой команде были полны энтузиазма, стремясь сделать так, чтобы миллиарды людей смогли насладиться чемпионатом мира лично и удаленно. Это был большой проект: за год до настоящего чемпионата мира мы протестировали нашу систему на небольшом футбольном турнире, который также проходил во Франции. Зная, что это был пробный прогон перед большим турниром в следующем году, наша команда системных инженеров работала 51 час в неделю, чтобы сделать все правильно. Однако во Франции 51 час превышает установленный законом предел рабочего времени в неделю. Даже если это всего одна неделя, даже если речь идет о футболе – это незаконно. Эти законы были предназначены для предотвращения переутомлений в раннюю индустриальную эпоху, когда работа была более тяжелой физически, но законы остаются, потому что работа по-прежнему считается трудной и болезненной – обузой. Я, как президент компании, нес личную ответственность и должен был заплатить штраф.

Представление о работе как о проклятии начинается с Древней Греции, продолжается вплоть до промышленной революции и до сих пор влияет на то, как общество склонно думать и относиться к работе сегодня. Возможно, все началось с того, что Зевс наказал Сизифа вечной бессмысленной работой, заставив его толкать большой валун на крутой холм только для того, чтобы посмотреть, как он скатится обратно. Древние греки считали труд унизительным, мешающим идеалу жизни, посвященной созерцанию и приобретению знаний. Римляне придерживались аналогичного взгляда. А французское слово, обозначающее труд – travail – происходит от латинского, обозначающего приспособление для пыток.

Христианский взгляд на работу не более радужный. Изгнание из Райского Сада и каторжная жизнь были проклятием Адама за то, что он не повиновался Божьему повелению не вкушать плода с Древа познания добра и зла. А Ева? Ее тоже наказали – мучительными родами.

Промышленная революция принесла с собой новый способ работы и новые трудности. Работа была долгой, тяжелой и мучительной. Вспомните о шахтерах, работающих в изнурительные смены, дышащих угольной пылью и рискующих оказаться в завалах. Или работников текстильной промышленности, потерявших пальцы на механических ткацких станках. Люди работали по 14–16 часов в день, шесть дней в неделю, за небольшую плату и без выходных. Они умирали молодыми. Хотя экономист Адам Смит рассматривал труд как высший источник экономического богатства наций, его выводы о том, что это означает для трудящегося мужчины (Адам Смит, похоже, мало думал о работающих женщинах), были довольно мрачными, что привело к «оцепенению своего ума». Короче говоря, работа была хороша для коллектива, но ужасна для отдельных лиц.

Затем Фредерик Тейлор, молодой бригадир сталелитейной компании, наблюдая за тем, как изготавливаются стальные листы, решил выяснить, как рабочие могут быстрее производить бронированную сталь. Хотя промышленный труд стал более эффективным, он оставался отупляющим делом, а рабочие превратились в безликие части всепоглощающей машины.

Это видение промышленной работы, изображенное в «Новых временах» Чарли Чаплина 1933 года, в котором его персонаж начинает работать на сборочной линии, завинчивая гайки все быстрее и быстрее, пока не ломается и не попадает в шестеренки гигантской машины. Сам Тейлор понимал, что работники, выполняющие повторяющиеся задачи, не мотивированы и не вовлечены в работу и в результате выполняют как можно меньше задач. И, конечно же, Карл Маркс чувствовал, что, когда людям отказывают в контроле над тем, что и как они производят, они отчуждаются от своей человеческой природы.

Объективно легко понять, почему работа не считается чем-то хорошим. Согласно этому общепринятому мнению, работа – это то, что человек делает, чтобы поддержать свою реальную жизнь после окончания рабочего дня или недели. Не очень весело!

Новый мир – старые проблемы

Сейчас наша экономическая среда – и, следовательно, характер работы – претерпевают радикальные изменения во всем мире. Назовите это четвертой революцией или, как генерал Стэнли Маккристал, VUCA-миром^[10]: изменчивым, непредсказуемым, сложным и сомнительным. Из-за быстро меняющихся технологий и социальных норм гибкость, нововведения, совместная работа и скорость стали более ценными, чем стандартные процессы и долгосрочное планирование.

В связи с этим изменился характер работы. Пагубное для здоровья физическое напряжение, отупляющие повторения в духе Чарли Чаплина, погрузчики, наезжающие на вас – этого становится меньше, по мере автоматизации рутинных задач. Вспомните мою старую летнюю работу в супермаркете. Ее заменяют электронные ценники, которые обновляются по щелчку пальца на центральном компьютере. Даже на производстве, в сельском хозяйстве и других традиционно напряженных профессиях работа становится менее требовательной к физическим нагрузкам. Экономика все больше склоняется к услугам и более творческой работе. Для двух третей всех рабочих мест в экономике США в настоящее время требуется высшее образование – по сравнению с 28 процентами в 1973 году, – управление, коммуникации и аналитика становятся более востребованными.

Тем не менее, несмотря на то что характер работы быстро изменился, наш взгляд на нее упорно остается неизменным. Ее до сих пор часто считают если не проклятием, то неизбежным злом. В какой-то степени то, что вы делаете в течение рабочего дня, влияет на ваше отношение к работе: я чувствовал себя гораздо более заинтересованным в своей более поздней карьере, чем в момент, когда я наклеивал ценники на овощные банки. Руководители высшего звена и другие специалисты узких направлений сообщают, что они более заинтересованы, чем, скажем, рабочие сборочного конвейера. Однако характер самой работы не влияет на то, как люди себя чувствуют, как можно было бы ожидать. Менее четверти руководителей высшего звена или вице-президентов полностью вовлечены в свою работу, что не сильно отличается от других должностей. И между поколениями очень мало различий: миллениалы ненамного больше или меньше вовлечены, чем бэби-бумеры. Это оставляет огромные возможности для совершенствования на всех уровнях, и я считаю, что люди могут вкладываться в свой труд на всех видах работы.

* * *

В 2019 году меня пригласили выступить на встрече руководителей высшего звена G100 Network. Во время мероприятия один участник поделился со мной тем, как шоппинг в Best Buy стал для него полным разочарованием. Его опыт отражал мой собственный, когда я был тайным покупателем в 2012 году. Но затем он рассказал мне о потрясении после недавнего визита в магазин Best Buy: он обнаружил, что Синие Футболки искренне заинтересованы в том, чтобы выяснить, как лучше всего ему помочь и предоставить отличный сервис.

Он хотел узнать, как мы это провернули. Неужели Best Buy сменил весь отдел продаж? Набрали новых людей с геном обслуживания клиентов? Или, возможно, придумали лучшую систему стимулов?

Мои ответы ему были просты: нет, нет и еще раз нет. Не было принудительного увольнения продавцов, и мы не открыли никакой чудесной формулы стимулирования. За исключением естественной текучки, это были одни и те же люди.

То, что мы сделали, чтобы изменить его опыт посещения магазина и опыт любого другого покупателя в процессе совершения покупок, заключалось в том, чтобы раскрыть огромный потенциал, который дремлет, если люди просто приходят на работу или активно ее ненавидят. Что мы сделали, так это превратили большое количество незаинтересованных людей в увлеченных сотрудников, вдохновленных заботой о своих клиентах.