Херб Коэн
Договорись о чем угодно. Как диктовать свои условия и продолжать нравиться людям

Вам стоит вступать в переговоры только в том случае, если вы ответите утвердительно на эти три вопроса. Вы всегда должны чувствовать, что владеете ситуацией. Выбирайте опции на основании того, что вам сейчас необходимо. Не допускайте того, чтобы вами манипулировали или чтобы вам угрожали люди, не заинтересованные в вашем успехе.

Вы свободны в выборе своего отношения к любым обстоятельствам и в возможности повлиять на результат. Другими словами, вы можете играть куда большую роль в формировании собственной жизни и ее улучшении, чем вы думали раньше.

3. Войдите в воду

Секрет хождения по воде:

знайте, где расположены камни.

Позвольте мне изменить сценарий. Вы с супругой и двумя детьми находитесь в магазине Sears, и перед вами враг – холодильник, за который просят больше, чем вы можете себе позволить. И все-таки вы хотите его купить. Стоит ли вести переговоры из-за холодильника? Если вы утвердительно ответили на три вопроса в конце прошлой главы, вам лучше этим заняться. Но как? Что вы можете сказать и сделать?

Создание конкуренции

Для начала не ограничивайте себя определениями. Не рассматривайте себя исключительно как человека, желающего приобрести холодильник. Рассматривайте себя как человека, желающего продать деньги. Именно за них ведутся торги. Чем больше людей захочет заполучить ваши деньги, тем больше окажется их платежеспособность. Как же заставить людей бороться за ваши ресурсы? Нужно создать конкуренцию.

Если мы рассматриваем ситуацию с Sears, самый надежный способ создать конкуренцию за получение ваших денег – сказать продавцу, что видели похожую модель по более низкой цене. Тот факт, что магазины-конкуренты могут забрать ваши деньги, мгновенно дает вам преимущество. Как и тот факт, что Sears зачастую соревнуется сам с собой. Вы находите это поразительным? Просто просмотрите каталог. Там, посередине страницы с крупной бытовой техникой, вы найдете тот же холодильник за 440 долларов и доставкой за 26. Покажите эту страницу продавцу и начинайте переговоры.

Не рассматривайте себя исключительно как человека, желающего приобрести холодильник. Рассматривайте себя как человека, желающего продать деньги. Именно за них ведутся торги.

Удовлетворение потребностей

У вас есть другие варианты, и они вращаются вокруг удовлетворения ваших потребностей, реальных или надуманных. В целом, каждые переговоры направлены на удовлетворение потребностей. Sears ставит перед вами цену в 489.95, и она удовлетворяет потребности магазина. Но как насчет ваших потребностей? В конце концов, вы тоже участник этой сделки. В идеале обе стороны должны выиграть или получить выгоду по ее результатам.

Есть несколько вариантов того, как вы можете поставить продавца Sears в известность о своих потребностях.

Вы можете спросить:

– Сколько цветов у этой модели?

Если продавец ответит:

– Тридцать два, – вы спросите:

– И какие?

Когда он закончит перечисление, вы воскликнете:

– И все? Это все цвета, что у вас есть?

Он скажет:

– Да. Какой цвет вы ищете?

– У нас кухня в психоделических тонах, – объясните вы. – Это слишком простые цвета, они не будут сочетаться. Надеюсь, вы немного измените цену.

Вторым вариантом выражения ваших потребностей будет обсуждение встроенного аппарата по производству льда.

– Я заметил, что у этой модели есть встроенный аппарат для производства льда, – комментируете вы.

– Именно так, – отвечает продавец. – Он будет делать для вас лед круглосуточно, всего за два цента в час! – Заметьте, что он сделал ничем не подтвержденное предположение о ваших потребностях.

Вы встречаете это неверное предположение фразой:

– Да это проблема. У одного из моих детей постоянные простуды. Доктор говорит, что в семье не должно быть и следа льда! Никогда! Вы сможете удалить этот аппарат?

– Но это же целая дверь! – возражает он.

– Я знаю, – отвечаете вы. – Но что, если я пообещаю не использовать его? Разве это не должно повлиять на цену?

Третий вариант для выражения ваших потребностей и вашей неудовлетворенности функциями холодильника – это обсуждение дверцы. Вы можете сказать: «Эта модель открывается слева. Все в моей семье – правши».

Подобные комментарии указывают продавцу на то, что ваши потребности не полностью удовлетворены. А следовательно, его потребности тоже не должны быть полностью удовлетворены.

Подобные комментарии указывают продавцу на то, что ваши потребности не полностью удовлетворены. А следовательно, его потребности тоже не должны быть полностью удовлетворены.

Распродажа

Вы можете спросить: «Когда будет уценка?» или «Я пропустил распродажу?». Так вы сделаете предположение, что, даже если холодильник не участвует в акции, он уже был на уценке или будет на ней. Нет никаких причин для того, чтобы наказывать вас посредством высокой цены из-за того, что вы пришли в неправильное время.

«Вижу дефект!»

Вы можете использовать суперэффективный метод под названием «разберись с образцом». У этого метода есть два аспекта. Первый заключается в том, что вы подходите к холодильнику, пристально на него смотрите, пока продавец пялится на вас, и бормочете под нос: «Тут какой-то дефект!»

– Я ничего не вижу, – отвечает продавец.

– Вот тут, кажется, маленькая щербинка… небольшой дефект сбоку. Вообще, тут свет падает так, что я вижу несколько дефектов на боку. Разве в таком случае не предусмотрена скидка?

Что, если на холодильнике нет этих дефектов? Вы всегда можете их сделать. (Я не обсуждаю вопросы этики, а рассуждаю о вариантах – пускай приходится это делать с иронией.) Помните, что ваш ребенок играет с клюшкой и шайбой? Пусть он отрепетирует удар поближе к холодильнику.

Второй аспект этого подхода называется СВП – скидка из-за внутренних повреждений. Ваше предположение заключается в том, что с холодильником просто обязано быть что-то не так.

Возможно, дефекты незаметны невооруженным глазом, но они существуют. В конце концов, люди месяцами открывали дверь и прикасались к полкам, трогали отделения. Образец похож на девушку легкого поведения, уже имеющую некоторый опыт: она ранена, страдает от внутреннего стресса, потому что ее трогают все подряд. Именно поэтому вы можете претендовать на скидку из-за внутренних повреждений – стандартную СВП.

Заход с другой стороны

Вы всегда можете переместить фокус беседы с основного предмета и обсудить что-то другое, связанное с конечной ценой. Понятное дело, продавец ограничен в том, насколько он может уменьшить цену основного предмета, но он может быть гибким и «поддаваться» в других аспектах, например, в трейд-ин.

Поэтому вы можете сказать:

– Ну, если вы предлагаете такую цену, я хочу 150 долларов за то, что отдам вам мой нынешний холодильник. Он отлично работает.

Если продавец говорит:

– Что… – Вы перебиваете его и произносите:

– Хорошо, пусть будет скидка в 50 долларов.

Да, я понимаю, что вы нечасто проворачиваете подобное с холодильниками, но люди сплошь и рядом используют этот подход в случае с машинами.

Что, если…?

Другой эффективный вариант заключается в использовании слов «что, если…». «Что, если» – поистине волшебная палочка в переговорах. Приведу пример: «Что, если я куплю четыре холодильника? Это скажется на стоимости? Что, если я отвезу его домой на пикапе и вы не будете его доставлять? Это скажется на стоимости? Что, если я куплю посудомойку со встроенной сушкой и вафельницу? Это скажется на стоимости? Что, если в течение полугода наш район будет закупать по холодильнику в месяц? Это скажется на стоимости?»

Вы не всегда получите желаемое, спрашивая «что, если…», но в девяти случаях из десяти ваш собеседник сделает вам выгодное предложение.

Не забывайте, что, хотя цена в 489.95 была придумана совместными усилиями, в ней заключается много вещей: установка, доставка, обслуживание, гарантия – и все это стоит магазину денег. Если вы поможете сэкономить на одном или нескольких пунктах, магазин может сделать вам скидку. Например, спросите продавца: «В эту стоимость заложена установка?» Он ответит: «Да, заложена». Вы можете прокомментировать это так: «Отлично… у меня дома есть все необходимые инструменты. Я могу подключить и проверить все сам».

Ультиматум

Предположим, что ваше время ограничено и вы не хотите вступать в переговоры. Вы подходите к первому попавшемуся продавцу и говорите: «Послушайте… Вы хотите продать этот холодильник, а я хочу купить его. Я дам вам 450 долларов, и это мое последнее предложение».

Когда вы резко развернетесь, чтобы уйти, последует ли продавец за вами? Я думаю, что нет. Почему? Да потому что у него вообще ничего не стоит на кону – ни отношения с вами, ни сделка. Кроме того, он презирает ваш прямолинейный подход. Чтобы ультиматум имел воздействие, другая сторона должна вложить время и силы в сделку.

Имея этот принцип в виду, давайте попробуем другой подход. В два часа пополудни в понедельник вы спокойно заходите в отдел крупной бытовой техники, и там практически пусто. Вы говорите продавцу: «Я хочу увидеть всю вашу линейку холодильников». Пусть он показывает вам с двух до четырех каждую доступную модель и объясняет ее преимущества.

В итоге вы замечаете: «Перед принятием решения я должен вернуться завтра с супругой».

Оказывается, что продавец только что потратил на вас два часа своего времени.

Во вторник, снова в два, вы приходите в магазин с супругой. Вы находите того же продавца. Вы снова просматриваете каждую модель. Наконец, вы заявляете: «Перед принятием такого решения мы хотели бы вернуться со специалистом, инженером по холодильникам, моей тещей. Она много чего о них знает. Увидимся завтра днем!»

Теперь продавец потратил на вас уже четыре часа.

В назначенное время в среду вы приходите в отдел с супругой и тещей. Вы заставляете продавца повторить всю информацию и показать все модели – это занимает два часа. В четыре вы бормочете: «Хм-м-м… знаете, что? Я не могу решиться».

Продавец потратил на вас уже шесть часов своей жизни.

В четверг днем вы, естественно, приходите совершенно один и говорите:

– Привет! Помните меня? Я хочу купить холодильник.

Продавец с иронией улыбается и отвечает:

– Хотелось бы верить!

– Вот в чем дело, – продолжаете вы. – У меня с собой только 450 долларов и коробок спичек, а еще перьевая ручка и восемь центов мелочью. Я просто влюблен в эту модель. Пожалуйста… возможно, у нас получится заключить сделку.

Если продавец молчит, вы пожимаете плечами, разворачиваетесь и медленно идете к выходу.

Последует ли продавец за вами? Да. Он уже вложился в ситуацию, и он хочет получить некий результат по следам своих усилий. Вероятно, он пробормочет:

– Ладно, ладно! Этого достаточно. Берите.

Почему он принимает ваше «последнее» предложение? Потому что вы поставили ультиматум так, что согласие практически гарантировано. Вы сделали ультиматум приемлемым и заставили продавца провести с вами несоразмерный промежуток времени. Он проводит анализ затрат и выгод и стонет внутри себя: «Шесть часов вложил в этого типа! Но лучше уж знать врага в лицо. Мало ли кто еще сюда забредет».

Малая кровь

Тактика, известная как «малая кровь», работает похожим образом. Возможно, вы не знакомы с термином, но, когда я опишу его вам, вы с удивлением его узнаете. Героем этого примера для простоты будет мужчина, однако та же ситуация может случиться и с женщиной.

Вы заходите в магазин эксклюзивной одежды в центре того города, где живете, с намерением купить костюм. Дорогой вам человек женится, и вы хотите хорошо выглядеть на свадьбе. Поскольку ширина лацканов изменяется год от года, следуя моде, вы беспокоитесь о своем стиле. Именно поэтому в кармане у вас сантиметр.

– Чем могу помочь? – спрашивает продавец.

– Думаю, вот чем, – задумчиво хмуритесь вы.

Три с половиной часа вы ходите от вешалки к вешалке, от костюма к костюму, тщательно вымеряя лацканы, а за вами неотступно следует продавец, потому что боится оставлять вас в одиночестве, ведь вы постоянно задаете вопросы про ширину плеч, карманы, типы рукавов и количество пуговиц. Вы раз за разом повторяете:

– Как долго этот конкретный костюм будет в моде?

Когда он предлагает вам вариант ответа, вы отвечаете:

– Вы уверены?

Вы рассматриваете 39 костюмов и щупаете 78 лацканов, а у продавца уже каменное выражение лица, и он готов взорваться. Вы говорите:

– Я думаю, что возьму вот тот костюм в тонкую полоску за 370 долларов фирмы «Хикки-Фриман».

Продавец вздыхает с облегчением. Пытаясь оставаться спокойным, он произносит:

– Пожалуйста, пройдите за мной.

Вы оказываетесь в маленькой комнате с зеркалом за торговым залом, где портной подгоняет костюмы. Вы снимаете ваш, натягиваете «Хикки-Фриман», который собрались покупать, и встаете на специальный деревянный ящик перед тройным зеркалом. Теперь продавец слегка расслабился и выписывает кассовый чек, подсчитывая свою комиссию.

Под вами, пока вы вертитесь так и эдак на постаменте, на одном колене стоит пожилой мужчина с булавками во рту и сантиметром на шее. Мужчина вынимает изо рта пять булавок и втыкает их в ткань. Секунду спустя он ставит мелом крест на бедре и подтягивает восемь сантиметров в паху, а потом говорит с акцентом, который вы не можете разобрать:

– Прекрасный костюм. Он отлично на вас сидит.

Куда бы вы ни пошли, у этого пожилого мужчины всегда будет акцент. Возможно, из-за булавок во рту.

Именно в этот момент вы поворачиваете голову к продавцу и спрашиваете вполне будничным тоном:

– А какой галстук вы дадите мне в подарок?

Продавец перестает писать. Он смотрит на пожилого мужчину на полу. Пожилой мужчина поднимает голову, не зная, вставлять ли еще одну булавку, делать ли еще одну отметку мелом. Он отпускает вашу ширинку. Она свисает вниз на восемь сантиметров.

И вот эта тактика зовется «малой кровью».

Что же происходит в уме продавца после того, как отступает первая волна ярости? Он рычит про себя: «Этот тип сожрал три с половиной часа моего времени. Я не выпил кофе. Я потянул оба плеча, надевая на него 39 пиджаков. Я смотрел, как этот придурок измеряет 78 лацканов. Хорошо, это все дело былое. Что происходит сейчас? Что я могу получить из этой катастрофы? Я продал на 370 долларов, 60 из них – моя комиссия. Ради этих 60 долларов я, наверное, могу вытащить семь из своего кармана и купить этому клоуну галстук по оптовой цене. Надеюсь, что никогда больше его не увижу!»

Получите ли вы этот галстук? Конечно. Получите ли вы любовь и восхищение продавца? Вряд ли. Да, он подарит вам галстук, но из-за эмоциональной вовлеченности в ситуацию, а не из-за любви к вам.

Сработал бы принцип «малой крови», если бы продавец не вложил так много времени в вас? Нет. Когда вы применяете эту стратегию, успех прямо пропорционален затраченному времени. Времени не было? Ничего не получится. Именно поэтому вы должны всегда мотивировать противоположную сторону на то, чтобы она вложилась в ситуацию. И именно поэтому ваш изначальный подход к переговорам должен всегда вести к сотрудничеству, так, словно вам очень нужна помощь.

Сработал бы принцип «малой крови», если бы продавец не вложил так много времени в вас? Нет. Когда вы применяете эту стратегию, успех прямо пропорционален затраченному времени. Времени не было? Ничего не получится.

Помогите мне

Вести себя так, словно вам очень нужна помощь, – полная противоположность поведению сорта «я все знаю». Что я имею в виду под последним? Давайте рассмотрим больших начальников в сфере частного предпринимательства или даже в правительстве. Современная социальная мифология диктует их внешний образ и манеру поведения, и поэтому эти начальники хотят произвести впечатление.

Их имидж создается благодаря искусной косметической работе. Это смесь Роберта Редфорда и Робера Гуле^[1] в день, когда те выглядят особенно удачно, приправленная Лорном Грином в роли коммандера Адама со звездного крейсера «Галактика»^[2]. У этого стереотипного начальника легкая седина на висках, а на голове изящно причесанная шевелюра. Его квадратная челюсть выставлена вперед. Его глубокий голос слегка резонирует. Его рукопожатие крепко настолько, что может сломать ваши костяшки. Его походка энергична. («Эй, смотрите, идет большой начальник!») Он всегда говорит: «Рад вас видеть!» – вне зависимости от того, правда это или нет.

Если вы разбудите этот манекен посреди ночи, после того как он пил и гулял, он выпрыгнет из кровати и воскликнет: «Привет! Большой начальник готов встать! Рад вас видеть!»

Если вы спросите его: «Скажите, большой начальник, а у вас когда-нибудь вскакивал прыщ?», он ответит: «Что?» Видите, не вскакивал.

Эта стереотипная модель глубоко лжива. Она совершенно пуста, потому что всегда идти по жизни с достоинством и прямой спиной саморазрушительно, а еще это утомляет. Саморазрушительно всегда все знать. Иногда полезно говорить нечто вроде: «Не знаю… помогите мне!» Когда вы признаете, что у вас нет ответов на все вопросы, вы становитесь более человечным, а окружающие лучше воспринимают ваш подход.

Слабость как сила

В переговорах зачастую лучше быть тупым, а не умным, молчаливым, а не красноречивым – во многих случаях слабость может обернуться силой. Тренируйтесь и время от времени говорите: «я не знаю», «я не понимаю», «я сбился с мысли» и «помогите мне» – в тех случаях, когда эти фразы соответствуют вашим потребностям.

Подумайте о собственном опыте переговоров с глупыми людьми. Что происходит со всеми вашими изящными аргументами, логикой и полной информацией, когда вы имеете дело с придурком, который даже не понимает, о чем вы? Очевидно, что ваша тактика убеждения терпит поражение.

Тренируйтесь и время от времени говорите: «я не знаю», «я не понимаю», «я сбился с мысли» и «помогите мне» – в тех случаях, когда эти фразы соответствуют вашим потребностям.

Вы когда-либо пытались вести переговоры с тем, кто, по вашему мнению, отстает в развитии или имеет речевой изъян? Например, представьте, что я пытаюсь вести переговоры с вами, а вы запинаетесь и заикаетесь или притворяетесь, будто делаете и то, и другое. Я могу сказать следующее:

– Итак, почему вы не хотите заключать эту сделку?

– Ном… ном… ном… – отвечаете вы.

– Спокойно, – говорю я. – Что вы хотите сказать?

– Ном… ном… ном… – отвечаете вы.

– Это значит «номер один»? – спрашиваю я.

Вы киваете.

– Хорошо, что подразумевается под номером один?

– Це… це… це…

– Вы имеете в виду цену?

Вы киваете.

– Хорошо, мы на верном пути. Каков второй пункт?

– Кач… кач… кач…

– Вы имеете в виду качество?

Вы киваете… и так продолжается до бесконечности.

Что вы сказали? Ничего. Что делаю я? Я помогаю вам с аргументами, а еще я вкладываю свое время, и это отдает контроль над ситуацией вам: «с тузом в рукаве», как говорят шулеры.

Моя жена говорит, что, когда я общаюсь со слепыми, я всегда говорю громче. Почему так происходит? Наверное, бессознательно я хочу помочь им обрести зрение.

Слабость сама по себе может стать рычагом воздействия в переговорах. Допустим, большой банк звонит крупному клиенту по поводу задержки в выплате займа. Должник отвечает:

– Я очень рад, что вы позвонили, потому что наше материальное положение в последнее время ухудшилось. На самом деле мы сможем избежать банкротства только в том случае, если вы снизите процентную ставку до базисной, либо же до базисной ставки плюс 1,5 % и отложите платежи по основному займу по меньшей мере на год.

Полная беспомощность позиции должника подрывает власть кредитора и его способность торговаться.

«Мы не понимаем»

Когда речь идет о переговорах с людьми из других стран или принадлежащих к другим культурам, язык часто используется в качестве ложного недостатка. Я глубоко осведомлен об этом, потому что много лет назад видел, как три японца, представлявших Японские авиалинии, использовали эту уловку в переговорах с группой умнейших начальников из американской корпорации.

Презентация для японцев была просто ошеломляющей. Она началась в восемь утра и продлилась два с половиной часа. При помощи маркерных досок, изощренных компьютерных распечаток и другой информации, поддерживающей данные презентации, три проектора показывали на экране картинки в голливудском стиле, и это все помогало оправдать запрошенную стоимость. Я сидел за столом для переговоров, и, позвольте заметить, это был настоящий Диснейленд.

Всю эту выставку достижений японцы сидели тихо и не обменялись ни словом.

Наконец, один из начальников американской корпорации, лучась самодовольством и ожиданиями, зажег свет и повернулся к равнодушным гостям из страны восходящего солнца.

– Ну… что вы думаете?

Один из японцев вежливо улыбнулся и сказал:

– Мы не понимаем.

С лица начальника схлынула краска.

– Что вы имеете в виду? Что вы не понимаете?

Другой японец тоже вежливо улыбнулся и ответил:

– Ничего.

Я смотрел на раздраженного начальника и думал, что его хватит удар.

– С какого момента? – спросил он.

Третий японец вежливо улыбнулся и ответил:

– С того момента, как выключили свет.

Начальник оперся о стену, ослабил дорогой галстук и мрачно простонал:

– И… что вы хотите от нас?

Японцы ответили хором:

– Вы можете повторить с начала?

У кого был козырь в рукаве? Кто надул кого? Как можно повторить презентацию в два с половиной часа с чем-то похожим на первоначальный энтузиазм и убежденность? Запрошенная корпорацией цена полетела в тартарары.

Мораль: не сразу «понимайте» и не торопитесь демонстрировать свой ум в конце встречи. Следите за тем, сколько вы слушаете и сколько говорите. Научитесь задавать вопросы, даже если думаете, что знаете ответы.

Более того, если ваш подход заключается в том, чтобы попросить других о помощи, он обычно задает правильный микроклимат для взаимных плодотворных отношений. По крайней мере, вы заставляете другую сторону вложиться в ситуацию, и это ведет к тому, что вы получаете преимущество.

Мораль: не сразу «понимайте» и не торопитесь демонстрировать свой ум в конце встречи. Следите за тем, сколько вы слушаете и сколько говорите. Научитесь задавать вопросы, даже если думаете, что знаете ответы.

Закрепить ультиматум

В некоторых примерах, описанных выше, были использованы ультиматумы. Ультиматумы широко распространены, и не важно, ставит ли их родитель перед ребенком или профсоюз перед начальством в коллективных переговорах.

Чтобы ваш ультиматум имел успех, он должен соответствовать четырем критериям:

1. Вишенка на торте. Другая сторона не должна иметь выбора, либо же должна быть настолько вовлечена в ситуацию, что не может просто встать и уйти. Следовательно, ультиматум нужно ставить в конце переговоров – и никогда не в начале. Вы не можете положить вишенку на торт, пока его не испекли.

2. Мягко и вкусно. Ваши слова ни в коем случае не должны принижать или обижать собеседников. Жесткие ультиматумы, такие как «это первое и последнее предложение», «либо так, либо никак» приводят к саморазрушению. Мягкие ультиматумы вполне «съедобны», потому что просто демонстрируют ваше положение. Сформулировать можно так: «Я понимаю ваше затруднение. Ваша позиция имеет право на существование, но это все, что я могу предложить. Помогите мне».

3. Рецепт, который нельзя подделать. Всегда разумно подкрепить вашу позицию документацией или другим вариантом законности. Вот пример: «Вы заслуживаете того, о чем просите. Я хотел бы дать это вам, но мой бюджет больше ни на что не рассчитан!»

Визуальная демонстрация «официального бюджета», представляющего собой черные буквы на белом фоне, обычно делает свое дело. Замечания вроде «это будет нарушением указания президента по поводу зарплат», «Федеральная налоговая служба не позволит нам», «это противоречит официальной политике компании» также весьма эффективны.

Даже без документации любого из нас убеждали такие заявления, как «но все мои друзья идут» и «если мы позволим это вам, все захотят это сделать».

4. Выбор из ограниченного числа блюд. Никогда не оставляйте другую сторону без альтернатив. Никогда не заявляйте: «Либо так, либо никак!» Стремитесь к тому, чтобы у оппонента был выбор, и к тому, чтобы одна из альтернатив казалась привлекательной – по крайней мере, по сравнению с другими.

Представьте, что я хочу нанять вас на должность в своей организации. Вы хотите зарплату в 50 тысяч долларов в год, но я не могу позволить себе заплатить вам больше тридцати. Говорю ли я, что это мое последнее предложение? Нет, это грубо. Вместо этого я говорю:

– Вы заслуживаете того, что просите. Это разумно. Но на этой должности я могу вам предложить сумму от 28 до 30 тысяч долларов.

Естественно, вы отвечаете:

– Тридцать.

Я слегка протестую, словно вы воспользовались ситуацией:

– Может быть, согласитесь на двадцать девять?

Вы говорите:

– Нет… Я хочу тридцать.

Я вздыхаю и капитулирую:

– Ну что же. Если вы так убеждены, пойду вам навстречу. Будете получать тридцать тысяч.

Тот же самый подход выбора из ограниченного числа блюд работает даже в самых напряженных ситуациях. В августе 1977 года хорватские террористы захватили судно авиакомпании Transworld Airlines, которое должно было следовать по маршруту Нью-Йорк, Ла-Гуардия – Чикаго, О’Хара^[3]. Чтобы потянуть время, самолет пролетел кружным путем через Монреаль, Ньюфаундленд, Шаннон, Лондон и, наконец, приземлился в аэропорту Шарля де Голля под Парижем. Там французские власти прострелили ему шины.

Самолет стоял на взлетно-посадочной полосе три дня. Наконец, французская полиция выставила ультиматум, который я перефразирую следующим образом: «Слушайте, ребята. Вы можете делать все, что захотите. Но сюда уже прибыла американская полиция. Если вы сдадитесь и вернетесь в Штаты сейчас, вы получите от двух до четырех лет максимум. Это значит, что вас, наверное, выпустят через десять месяцев».

Никогда не заявляйте: «Либо так, либо никак!» Стремитесь к тому, чтобы у оппонента был выбор, и к тому, чтобы одна из альтернатив казалась привлекательной – по крайней мере, по сравнению с другими.

Французы подождали пару мгновений и продолжили: «Но, если нам придется арестовывать вас, наказанием будет смертная казнь – по законам Франции. Итак, что вы предпочтете?»

Можете мне не верить, но террористы решили сдаться и попытать удачу в американской системе правосудия.