Harvard Business Review (HBR)
Управление рисками
Снижение рисков
Обычно компании снижают риск, связанный с их бизнес-моделью, сдвигая сроки запуска производства, перекладывая риск на другие стороны или обеспечивая получение более точной и достоверной информации.
Отсрочка запуска производства
В этом случае самое очевидное решение – ускорить производственный процесс. Обычно это означает налаживание производства в регионах с более высокими затратами, что идет вразрез с традиционным подходом к производственно-сбытовой цепочке. Но на удивление часто выгоды от снижения неопределенности спроса перевешивают эти дополнительные издержки. Такой принцип лежит в основе некоторых весьма примечательных инноваций.
Есть наглядный пример – компания Zara, известный испанский ритейлер одежды. Брендовые компании, торгующие одеждой, традиционно ориентируются на управление затратами путем как можно более эффективной организации снабжения, производства и сбыта продукции. В результате на разработку, производство и поставку новой линии одежды у них может уйти от года до полутора лет. А это означает, что они вынуждены делать серьезные ставки на будущие потребительские предпочтения и уровень спроса. Негативные последствия этого риска проявляются в обоих случаях – и когда реальный спрос не дотянул до предполагаемой нижней границы (товар не продается), и когда была неверно рассчитана верхняя граница спроса (потребители хотят купить больше, чем вы произвели).
В компании Zara снизили вероятность подобных последствий, разработав высокоскоростную производственно-сбытовую цепочку, способную создать новую линию одежды за две-четыре недели, и это существенно облегчило задачу – соответствие потребительским предпочтениям. Конечно, за все надо платить: компании пришлось перенести производство большей части своей продукции в высокозатратный регион (Южная Европа), часто – еженедельно – доставлять новую одежду в магазины, используя при этом дорогостоящие авиаперевозки. Но успех Zara наглядно показывает, что ставка на управление рисками, связанными со спросом, может оказаться выгоднее ставки на управление издержками.
Обратите внимание: в том, что касается рисков, связанных с ритейлом одежды, Zara не открыла ничего нового. Всем известно, что покупатели непостоянны и их предпочтения сложно угадать. Но Zara решила оттолкнуться от простой идеи: более короткий производственный цикл означает, что решения о характеристиках и количестве товара не нужно принимать слишком заблаговременно, а к моменту, когда понадобится запустить производственные процессы, будут доступны более свежие данные.
Сокращение времени производственного цикла позволяет некоторым компаниям полностью устранить риски, связанные с неопределенностью спроса. Например, Dell не собирает компьютер до тех пор, пока потребитель не сделает на него заказ: специалисты компании способны выполнить сборку в кратчайшие сроки. В этом случае тоже приходится платить определенную цену: компания Dell, как и Zara, вынуждена размещать большую часть своих производственных мощностей поблизости от конечных потребителей (в США) и, следовательно, не может перенести производство для своего основного рынка в регионы с низкими затратами. Так же работает и Timbuk2, популярный производитель сумок: компания отправляет потребителям изготовленные по их заказам товары уже через два-три дня, но производство расположено в Сан-Франциско, а не в Китае.
Пересмотр договоров
Другой способ управления рисками, особенно связанными с активами, – переложить риски на кого-то другого. Обычно это подразумевает пересмотр соглашений с другими заинтересованными сторонами в вашей производственно-сбытовой цепочке – сотрудниками, поставщиками и потребителями.
Компания Liveops, занимающаяся организацией виртуальных кол-центров, продемонстрировала, как изменение условий найма может радикально изменить риск-профиль компании. Традиционно поставщики подобных услуг создавали кол-центр, в котором трудились операторы по работе с клиентами. Однако запросы от потребителей поступают неравномерно – это значит, что иногда операторы большую часть рабочего дня сидят без дела, а иногда объем звонков намного превышает их возможности, и клиенты вынуждены мириться с длительным ожиданием ответа. Обычное решение такой проблемы – перевод кол-центра в район с невысокой стоимостью рабочей силы, например в Индию.
В Liveops пошли другим путем. Вместо того, чтобы нанимать и обучать множество собственных специалистов, компания работает с пулом независимых фрилансеров. Часто это родители, сидящие с детьми: такие сотрудники не могут работать по фиксированному графику, но при этом часто бывают свободны в течение дня.
Благодаря автоматизированной системе Liveops они могут работать удаленно в свое свободное время. Агенты входят в систему, когда готовы принимать звонки, и им переадресовываются вызовы клиентов. А самое главное заключается в том, что Liveops платит операторам только за то время, которое они фактически проводят на телефоне, – т. е. сотрудники самостоятельно несут риск своей недозагруженности. Этот риск они берут на себя добровольно в обмен на возможность работать из дома в удобное для себя время.
Следующий прорыв?
ИДЕЯ ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТОГО ЭЛЕКТРОМОБИЛЯ возникла почти 100 лет назад. Благодаря появлению множества продуктов и внедрению инновационных технологий эта отрасль постоянно развивается, но электромобили до сих пор не получили широкого распространения.
С какими рисками сталкиваются те, кто решил воспользоваться электромобилем?
Риск, что в разгар путешествия закончится электропитание. Аккумуляторов, установленных в таких автомобилях, хватает примерно на 100 миль (приблизительно 161 километр), а их перезарядка занимает несколько часов.
Риск, связанный с приобретением аккумулятора. Они довольно дороги, а технологии быстро развиваются, поэтому владелец должен максимально использовать аккумулятор, чтобы его приобретение окупилось, несмотря на то, что он не позволяет ездить на дальние расстояния.
Как можно снизить эти риски для потенциальных пользователей?
Вспомните Zipcar. Возьмите риск на себя и предложите клиентам возможность обменять разрядившиеся аккумуляторы на полностью заряженные. Для этого нужно организовать пункты обмена аккумуляторов.
Посмотрите на Rolls-Royce. Удвойте риск, оставив право собственности на аккумуляторы за компанией, и продавайте клиентам «пробег». Компания, которой принадлежат тысячи батарей, сможет не только обеспечить их надлежащее использование, но и получит больше возможностей для прогнозирования развития технологий и амортизации дорогостоящих активов.
Эти решения могут показаться уже знакомыми: израильский стартап Better Place использовал и то и другое, а теперь собирается внедрить систему электромобилей по всему Израилю. Инновационная бизнес-модель компании может обеспечить результат, которого долго не удавалось добиться с помощью инновационных технологий и продуктов.
В конце 1990-х годов компания Blockbuster передала часть рисков поставщикам: ее решение перейти от договоров с фиксированной ценой (каждая видеокассета VHS стоила Blockbuster $60) к разделению доходов с основными киностудиями произвело революцию в высококонкурентной сфере видеопроката. По старой схеме студии практически не рисковали с точки зрения несоответствия между спросом и предложением: они получали свои $60 за каждую кассету с фильмом, независимо от того, как часто его брали напрокат. Компания Blockbuster брала на себя все риски, связанные с приобретением киномусора, и была вынуждена страховаться от них, покупая меньше фильмов.
В соответствии с новой схемой компания начала выплачивать всего $5–10 за кассету, но при этом отдавала киностудиям около 50 % своих доходов. Это привело к изменениям в обмене информацией со студиями, ценообразовании и маркетинговом стимулировании, в результате чего Blockbuster смог покупать больше лент и увеличить доступность хитов. Доля компании на рынке выросла с 25 до 38 %, а прибыли по отрасли поднялись до 20 %.
Сбор более достоверных данных
Иногда невозможно радикально сократить производственный процесс или изменить отношения с другими участниками вашей цепочки создания ценности. В этом случае необходимо повысить качество информации, на которую вы опираетесь в своей деятельности.
Именно на это направлена система голосования клиентов MyFab. Существующий процесс производства и поставки мебели и без того был значительно усовершенствован, поэтому перенос производства уже не создает серьезного конкурентного отличия. Данные, получаемые в MyFab путем опроса клиентов, позволяют спрогнозировать потребительские предпочтения и уровень спроса более точно, чем это могут сделать конкуренты, благодаря чему снижается риск как дефицита, так и излишков складских запасов.
Даже в тех случаях, когда компании могут снизить риск при помощи классических подходов, им стоит подумать о более эффективном сборе информации: ускорение производственного процесса или пересмотр условий контрактов часто приводят к возникновению нового риска. Это стало потенциальным источником проблем для Liveops. Сотрудники компании – независимые подрядчики, которые работают на дому, поэтому гораздо сложнее удостовериться в том, что они прошли необходимую подготовку и способны правильно отвечать на телефонные звонки. Liveops смягчает этот информационный риск, отслеживая работу операторов и перенаправляя звонки в первую очередь тем, кто имеет более высокий рейтинг.
Дополнительный риск
Многие рассматривают риск исключительно как то, что необходимо устранить, т. е. как нежелательный сопутствующий фактор управления ресурсами и мощностями, необходимыми для поставки товара или предоставления услуги. Однако, как отмечал экономист Роберт Мертон, можно также утверждать, что компании создают ценность, управляя рисками лучше, чем конкуренты. Это значит, что если вы справляетесь с определенным риском лучше, чем другие, то вам следует брать его на себя чаще и больше.
История инноваций показывает, что компании довольно часто зарабатывают деньги, беря на себя больший риск, – как правило, путем изменения условий договоров с поставщиками или заказчиками. Более 30 лет назад компания Rolls-Royce, занимающаяся производством авиационных двигателей, выявила главную проблемную точку в отрасли: обслуживание двигателей сопряжено с риском для авиакомпаний. При поломке двигателя самолет неделями остается на земле, а авиакомпания несет расходы за время простоя, материалы и ремонтные работы. Авиакомпании, особенно небольшие, не всегда располагают ресурсами, чтобы полноценно справляться с такими сбоями.
Поэтому в 1970-х годах Rolls-Royce начал предлагать авиакомпаниям совершенно другой сервисный договор: Power by the hour. Смысл в том, что теперь авиакомпании платили не за ремонт и материалы, а за время работы двигателя. Конечно, снижение риска авиакомпаний сильно отразилось на ценах, но эффект от передачи этих рисков оказался глубже – повысилась заинтересованность Rolls-Royce в улучшении своей продукции и процессов технического обслуживания: чем меньше проблем и чем быстрее они устраняются, тем больше зарабатывает производитель. Авиакомпании никогда не смогли бы добиться такого подхода к созданию ценности – ни своими силами, ни путем воздействия на Rolls-Royce, так что новый тип договора запустил принципиально другую динамику создания ценности. Эта тенденция, которую часто называют сервисизацией, распространилась и на другие отрасли. Например, немецкая вагоностроительная компания Bombardier взимает со своих клиентов плату за обслуживание в соответствии с километражем пробега, а Caterpillar выставляет строительным компаниям счет в соответствии с количеством перевезенного грунта.
Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять. Возьмем бизнес по прокату автомобилей. Риск в этой сфере заключается в недоиспользовании основных фондов – автомобилей. Обычно компании сдают их в аренду посуточно, так что клиент должен заплатить за целый день, даже если машина нужна ему всего на несколько часов. Таким образом, риск недоиспользования активов берет на себя клиент.
В 2000 году компания Zipcar перевернула эту модель. Руководство пришло к мысли, что возможность аренды с почасовой оплатой подтолкнет людей к переходу на «зипкары» вместо заказа такси или водителя с автомобилем. Было решено установить такие цены, которые в глазах клиентов будут более выгодными по сравнению с другими видами транспорта для поездок на небольшие расстояния, – и при этом почасовая ставка Zipcar оказалась значительно выше, чем у других компаний по аренде автомобилей (стоимость проката «зипкара» составляет около $8 в час, в то время как в компаниях, работающих посуточно, – $1–2 в час). Годовой доход компании приближается к $200 млн, а это означает, что доходность ее новой бизнес-модели перевешивает затраты на содержание большого автопарка и многочисленных пунктов приема и выдачи автомобилей.
Преимущества и препятствия
Инновации, связанные с рисками, о которых мы говорим, имеют одно важное преимущество перед другими формами инноваций: они намного дешевле. Инновационные продукты и технологии обычно подразумевают генерирование большого количества идей, а затем сокращение этого списка путем обсуждения, голосования и создания прототипов. Для этого требуется множество итераций – разработка прототипов, обратная связь с заказчиками, проведение испытаний. И, как правило, все это сопряжено со значительными затратами на исследования и разработки.
Однако в случае с инновациями, основанными на риске, можно применить системный подход с небольшими затратами, а также довольно точно и достоверно оценить потенциальные выгоды и издержки. Было проведено немало исследований по ценообразованию с учетом рисков, и существуют надежные методики определения стоимости контрактов и реальных сценариев, предусматривающих сокращение, передачу или добавление риска. В статье Сюзанны де Тревиль и Леноса Тригеоргиса «Может быть, дешевле производить дома» (It May Be Cheaper to Manufacture at Home, HBR, октябрь 2010 года) как раз описано, как анализ реальных сценариев позволяет оценить в долларах выгоды от переноса производства из дешевых, но отдаленных регионов в близлежащие, но дорогостоящие.
Более того, вам не нужны масштабные эксперименты и прототипирование, чтобы выявить наиболее перспективные инновации: некоторые из них уже были реализованы, а другие можно оценить количественно. Zipcar, строго говоря, воспроизвел принцип Rolls-Royce, а инновации Zara очень похожи на те, что внедрили в Dell. А в разделе «Следующий прорыв?» уже было сказано, что израильский стартап в своей работе над широкомасштабным проектом электромобиля заимствует идеи Zipcar и Rolls-Royce («Как перейти к экономике чистых технологий», Марк Джонсон и Джош Шушкевич, HBR, ноябрь 2009 г.).
Возможно, такие инновации не кажутся вам достаточно устойчивой формой конкурентного преимущества. Но опыт показывает, что это все же возможно: ведь копирование чужой бизнес-модели инноваций часто предполагает изменение процессов, заложенных в корпоративную культуру, а кардинально изменить культурную ДНК сложнее, чем внедрить новую технологию, разработать новый дизайн или выйти на новый рынок. Если при этом за образец берется компания-конкурент, задача становится особенно трудной. Автомобильным компаниям потребовались десятилетия, чтобы достичь такого же уровня массового производства, как у компании Ford. А знаменитая производственная система Toyota (TPS) подробно описана в многочисленных книгах, и любой желающий может посетить завод Toyota, однако американские автопроизводители до сих пор сталкиваются с трудностями при попытках заставить японские принципы работать столь же эффективно. В то же время компании из других отраслей, которые первыми перешли на массовое производство или TPS, добились огромных успехов.
Вывод: если вы действительно хотите обогнать ваших конкурентов, попробуйте изменить угол зрения и вместо совершенствования продукта задумайтесь о том, как вы, ваши поставщики и потребители можете управлять рисками, связанными с вашим бизнесом.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2011 года.
Шесть ошибок руководителей компаний при управлении рисками
Нассим Талеб, Дэниел Гольдштейн, Марк Шпицнагель
МЫ ЖИВЕМ НЕ В ТОМ МИРЕ, к которому нас готовили обычные учебники по управлению рисками. Ни одна модель прогнозирования не смогла предугадать, как сильно повлияет на общество нынешний экономический кризис, а его последствия по-прежнему застают врасплох авторитетных экономистов и бизнесменов. Кроме того, как всем хорошо известно, кризис был осложнен банковскими моделями управления рисками: банки не ограничили, а увеличили свою подверженность рискам, что сделало глобальную экономическую систему как никогда уязвимой.
Событий с низкой вероятностью и высоким уровнем воздействия, которые практически невозможно предсказать, – мы называем их «черными лебедями», – становится все больше и больше. Интернет и глобализация превратили мир в сложную систему, состоящую из запутанной паутины взаимоотношений и других тесно связанных между собой факторов. Эта сложность не только увеличивает вероятность появления «черных лебедей» – она затрудняет прогнозирование даже рядовых событий. Наверняка можно сказать только одно: компании, которые не обращают внимание на «черных лебедей», пойдут ко дну.
Вместо того чтобы пытаться предугадать маловероятные события с высокой степенью воздействия, мы должны снизить нашу уязвимость по отношению к ним. Мы считаем, что управление рисками должно быть направлено на смягчение воздействия того, что нам непонятно, а не на тщетные попытки разработать сложные методы и сценарии, которые лишь закрепляют иллюзию, будто мы способны понимать и предсказывать социально-экономические реалии.
Чтобы изменить наши взгляды на риск, необходимо избегать шести ошибок.
1. Мы думаем, что сможем управлять рисками, предсказывая чрезвычайные события
Это худшая ошибка из всех – по двум причинам. Во-первых, мы предсказываем появление «черных лебедей» в редчайших случаях. Во-вторых, сосредотачиваясь на нескольких чрезвычайных сценариях, мы пренебрегаем другими возможностями, а в результате становимся более уязвимыми.
Гораздо эффективнее сосредоточиться на последствиях – т. е. оценить возможное влияние чрезвычайных событий. Осознав это, руководители энергетических компаний в итоге переключились с прогнозирования возможных аварий на АЭС на подготовку к чрезвычайным ситуациям. Попробуйте аналогичным образом оценить, как на вашу компанию повлияют – по сравнению с конкурентами – радикальные изменения в окружающем мире. Как скажется на вашей компании небольшое, но неожиданное падение спроса или предложения? Если это сильно повлияет на ваш бизнес, то он не сможет выдержать резкого сокращения заказов, внезапного роста товарных запасов и так далее.
В частной жизни мы иногда тоже ищем способ смягчить воздействие «черных лебедей». Мы не пытаемся вычислить вероятность наступления чрезвычайных событий, нас интересует лишь одно: сможем ли мы, если они действительно произойдут, справиться с последствиями. Кроме того, мы с готовностью покупаем медицинскую страховку, страхуем автомобиль, жилище и так далее. Неужели кто-то сначала покупает дом, а потом интересуется стоимостью его страхования? Нет, мы принимаем решение о покупке с учетом того, во сколько обойдется страховка. Но в бизнесе «страхование» кажется нам необязательным. Это не так: компании должны быть готовы противостоять любым непредвиденным трудностям и покупать «страховку», чтобы по возможности хеджировать риски.
Идея вкратце
Традиционные учебники по управлению рисками не готовят нас к реальному миру. Например, ни одна методика прогнозирования не смогла предсказать последствия экономического кризиса 2008 года.
Сталкиваясь с рисками, менеджеры допускают шесть типичных ошибок: пытаются предсказать критические события, анализируют прошлое в поисках подсказок, не слушают советов, чего не следует делать, используют для оценки рисков такие показатели, как стандартное (среднеквадратическое) отклонение, упускают из виду, что математически одинаковые факты могут психологически восприниматься по-разному, и полагают, что в вопросах эффективности излишние ресурсы неуместны.
Компании, игнорирующие «черных лебедей» (маловероятные события с высоким уровнем воздействия), рискуют пойти ко дну. Однако не нужно пытаться их предвидеть – вместо этого руководителям следует уменьшать общую уязвимость своих компаний.