Harvard Business Review (HBR)
Управление персоналом
Больше науки, меньше искусства
Как и воспитание детей, эффективное лидерство никогда не будет точной наукой. Но нельзя вдаваться и в другую крайность: оно не должно становиться для нас чем-то непостижимым. Благодаря современным исследованиям родители смогли понять многие генетические, психологические и поведенческие особенности детей, которые определяют их «производственные показатели». Так же и лидеры: из нашего нового исследования они сумеют почерпнуть сведения о том, какие качества гарантируют руководителю успех. Не менее важно и то, что сегодня они получили возможность узнать о том, как добиться этого успеха на практике.
Все, что окружает современный бизнес, постоянно меняется, и лидеры должны вести себя соответственно. Руководители, как профессиональные игроки, должны менять «клюшки для гольфа» – разные стили лидерства, используя наиболее подходящий в нужное время и в должной мере. Наградой им будет высокий результат.
Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 2000 года.
Еще раз о мотивации сотрудников
Фредерик Герцберг
Сколько раз в статьях, книгах, выступлениях, на семинарах вы сталкивались с сакраментальным вопросом: «Как заставить подчиненных делать то, что мне нужно?»
Психология мотиваций – очень сложная наука, которой пока мало что удается утверждать с полной уверенностью. Однако, несмотря на печальное соотношение между знаниями и домыслами, люди с энтузиазмом встречают каждый новый появляющийся на рынке рецепт, сопровождаемый хвалебными отзывами ученых умов. Не претендуя на истину в последней инстанции, отмечу, что высказанные в настоящей статье идеи проверены на практике во многих компаниях, и я от души надеюсь, что кому-то эта статья поможет ответить на вопрос, заданный выше.
«Мотивация» при помощи пинков
При чтении лекций, посвященных мотивации, я обнаружил, что аудитории обычно требуются быстрые практические решения – так что начну с простой формулы мотивации.
Как проще и надежнее всего заставить подчиненного что-либо сделать? Попросить? Но если он (или она) скажет вам, что не хочет этого делать, то вам потребуется консультация психолога, чтобы определить причину такого отказа. Приказать? Допустим, по его ответу вы увидите, что он не понимает, чего вы хотите, – и тогда вам придется приглашать специалиста по методам общения, чтобы он объяснил вам, как справиться с этой ситуацией. Предложить материальное вознаграждение? Не мне вам объяснять, как сложно построить систему поощрений и управлять ею. Показать, как это делать? Но демонстрация подразумевает дорогостоящую программу обучения. А нам нужен простой способ.
В каждой аудитории обязательно есть менеджер, придерживающийся принципа «прямого действия», который выкрикнет с места: «Пнуть его посильнее!» И будет полностью прав. Самый надежный и не требующий исключительных ораторских дарований способ заставить кого-то выполнить задание – это дать ему пинка. Поговорим об этом подробнее.
Существуют разные формы пинков; я перечислю здесь некоторые из них.
Негативный физический пинок
Это буквальная трактовка термина, весьма популярная в прошлом. Однако негативный физический пинок имеет три больших недостатка: 1) это некрасиво выглядит; 2) это противоречит драгоценной идее доброй воли, которую лелеют в большинстве компаний; 3) физическое воздействие непосредственно стимулирует вегетативную нервную систему, что часто приводит к негативной обратной связи, то есть сотрудник может автоматически дать вам сдачи. Эти факторы привели к появлению запретов на применение негативного физического пинка в корпоративной культуре.
Раскрывая бесконечные источники психологической уязвимости человека и методы игры на них, психологи тем не менее пришли на помощь любителям этого вида пинка после его окончательного запрета. «Он выбил у меня почву из-под ног!», «Не понимаю, что она имела в виду!», «Начальник меня постоянно игнорирует». Подобные «крики души» – результат применения такого метода, как…
Идея вкратце
Представьте себе настолько мотивированных работников предприятия, что они стремятся работать больше, а не меньше, добровольно берут на себя дополнительную ответственность и радуются сложным заданиям, а не зарплате и премиям.
Думаете, это невозможно? Возможно, если вы разберетесь в противоречивых силах, стоящих за мотивацией, то поймете, что большинство применяющихся сегодня стимулов на самом деле совершенно неэффективны. Как бы СМИ ни убеждали нас в обратном, мотивация не зависит от привилегий, удобных офисов или даже продвижения по службе и размера заработной платы. Эти внешние стимулы могут заставить людей усердно трудиться – но обычно лишь до получения вожделенной прибавки к зарплате или повышения.
Хотите правду? Власть работодателя над мотивами работников весьма ограничена. Да, несправедливо низкая заработная плата может морально уязвлять. Тем не менее даже щедрое денежное вознаграждение и прочие внешние стимулы не гарантируют более усердного и эффективного труда подчиненных.
Почему? Для большинства людей гораздо большее значение имеют внутренние вознаграждения: сложная, но интересная работа, а также возможность принимать на себя больше ответственности.
Конечно, без внешних стимулов работодателю все равно не обойтись. В конце концов, мало кто может позволить себе трудиться вообще без зарплаты. Но подлинный ключ к мотивации работников – активация их внутренних генераторов. В противном случае вы устанете постоянно «перезаряжать» их «батарейки».
Чего же позволяют добиться негативные пинки? Если я дам вам пинка (физически или психологически), то кто получает мотивацию? Мотивирован буду я, а вы начнете шевелиться! Негативные пинки создают не мотивацию, а движение. Итак, идем дальше.
Негативный психологический пинок
Имеет ряд преимуществ по сравнению с негативным физическим пинком. Во-первых, жесткость этого метода не видна со стороны, боль от него накапливается постепенно, и жертва до поры до времени держит ее в себе. Во-вторых, так как этот вид пинка воздействует на высшие центры коры головного мозга, вероятность ответной физической реакции снижена. В-третьих, поскольку число вариантов психологических страданий, испытываемых человеком, практически бесконечно, направления и места применения метода возрастают многократно. В-четвертых, тот, кто отдает распоряжение о пинке, остается в стороне: система сама выполняет всю грязную работу. В-пятых, тот, кто практикует психологические пинки, удовлетворяет свое эго, даже если физическое насилие кажется ему отвратительным. И наконец, если работник начинает кому-то жаловаться, его или ее всегда можно уличить в паранойе, поскольку никаких «материальных» доказательств нападения не существует.
Идея на практике
Как обеспечить мотивированность работников? Вы можете активизировать их труд, применив следующие принципы.
• Повысьте у них степень ответственности, ликвидировав некоторые уровни контроля.
• Дайте людям контроль над всем процессом или блоком работы.
• Предоставьте подчиненным прямой доступ к информации, вместо того чтобы снабжать ею в первую очередь менеджеров.
• Позвольте людям брать на себя решение новых, более сложных задач, с которыми они не сталкивались ранее.
• Давайте индивидуальные задания, которые помогут подчиненным повысить свой профессиональный уровень.
Результат? У сотрудников возникает чувство повышенной ответственности и осознание собственных достижений вместе с новыми возможностями для непрерывного обучения и развития.
Пример: Крупная компания разнообразила обязанности сотрудников, ответственных за общение с акционерами. Она назначила в каждом отделе экспертов по различным вопросам. Отныне сотрудники обращались за консультациями к ним, а не к вышестоящим руководителям. На этих экспертов также была возложена персональная ответственность за качество и объем переписки с акционерами. Младшие руководители, которые раньше проверяли и подписывали все письма, теперь стали просматривать лишь 10 %. После этого они перестали постоянно давить на сотрудников по поводу дневной выработки.
Эти вроде бы скромные перемены принесли значительные дивиденды: в течение полугода мотивация людей резко возросла, что подтверждалось их ответами на вопросы типа: «Какие у вас есть возможности сделать что-либо значимое на своем рабочем месте?» Не менее ценным стало значительное повышение качества их труда, измеряемое, в частности, точностью и скоростью ответов на запросы акционеров.
«Обогащение» труда – непростой процесс. Менеджеры поначалу испытывают страх перестать быть востребованными, если у их подчиненных возрастет степень ответственности. Самим же подчиненным, скорее всего, потребуется определенное время на то, чтобы привыкнуть к новым задачам и обязанностям.
Однако постепенно менеджеры открывают для себя свои подлинные функции, например начинают развивать персонал, вместо того чтобы просто контролировать его работу. И в конечном итоге энтузиазм сотрудников и их преданность своему делу возрастают – а вместе с этим растет и общая результативность деятельности компании.
Позитивные пинки
Если я говорю вам: «Сделайте это для меня или для компании, и я взамен дам вам премию, вознаграждение, более высокий статус, продвижение по службе, любые принятые в компании формы компенсации», – мотивирую ли я вас? Удивительно, но практически все менеджеры, которым я задавал этот вопрос, отвечали: «Да, это мотивация».
У меня есть пес породы шнауцер. Когда он был щенком, я слегка подталкивал его сзади, чтобы побудить его сделать то, что мне нужно. Со временем роль физического воздействия заменило собачье печенье. Кто же в таком случае мотивирован – я или собака? Собака хочет печенье, а мне нужно, чтобы она сдвинулась с места. То есть мотивация есть у меня, а собака просто двигается. Иногда я применяю метод пинка спереди – тяну за ошейник вместо того, чтобы толкать сзади. Для позитивных пинков в арсенале любой компании есть огромное количество и разнообразие форм «собачьего печенья», которые она держит перед носом у сотрудников, чтобы заставить их действовать.
Мифы о мотивации
Почему пинки – это не мотивация? Подталкивая свою собаку спереди или сзади, я снова и снова заставляю ее сдвинуться с места. Аналогичным образом я могу энное число раз «перезарядить батарейку» у подчиненного. Но мотивация-то подразумевает наличие у человека собственного «генератора»! Тогда ему не нужно никакой внешней стимуляции. Человек просто хочет это сделать.
С учетом вышесказанного рассмотрим некоторые виды позитивных пинков, которые развились как попытки внушить мотивацию.
1. Сокращение рабочего времени
Удивительный способ мотивировать человека работать – лишить его работы! За последние 50–60 лет компании (формально и неформально) снизили продолжительность рабочего времени настолько, что постепенно идут к «шестидневному уик-энду». Интересный вариант такого подхода – развитие программ отдыха для сотрудников. По идее, те, кто вместе развлекается, должны стремиться работать совместно. На самом же деле мотивированные люди стремятся работать больше, а не меньше.
2. Повышение заработной платы
Мотивирует ли оно людей? Да, мотивирует – к следующему повышению. До сих пор в среде специалистов можно встретить «мастодонтов», которые убеждены: заставить сотрудников шевелиться можно с помощью депрессии. Им кажется, что, если повышение заработной платы не работает, значит, должно сработать снижение.
3. Социальный пакет
В своем стремлении опекать своих сотрудников от колыбели до могилы бизнес порой превосходит самые социально ориентированные государства. В некоторых компаниях стоимость соцпакета достигает четверти заработной платы сотрудников – а им все еще не хватает мотивации!
Люди сейчас проводят меньше, чем когда-либо, времени на работе, получая все больше денег и гарантий, и эту тенденцию уже невозможно повернуть вспять. «Соцпакеты» воспринимаются уже не как вознаграждение, а как неотъемлемое право. Шестидневная рабочая неделя – это негуманно; десятичасовой рабочий день – это эксплуатация; расширенная медстраховка – это элементарная порядочность; а продажа акций сотрудникам по фиксированным ценам – не что иное, как удовлетворение хваленой американской инициативы. Если минимальные гарантии не растут постоянно, у работников возникает ощущение, что компания скатывается в каменный век.
Осознав, что «экономические аппетиты» и лень некоторых работников беспредельны, бизнес стал прислушиваться к специалистам по поведению. Основываясь скорее на гуманистической традиции, чем на научных исследованиях, эти специалисты критикуют менеджмент за неумение обращаться с персоналом. Отсюда логично последовали следующие виды пинков.
4. Воспитание человеческих отношений
Более 30 лет изучения и использования психологических методов управления людьми в коллективе породили дорогостоящие программы по человеческим отношениям и все тот же вопрос: как мотивировать работников? Причем ситуация обостряется. Если 30 лет назад было достаточно попросить: «Пожалуйста, не плюйте на пол», – то сегодня потребуется уже три «пожалуйста», чтобы работник почувствовал психологически правильное отношение к себе.
Неспособность метода, основанного на человеческих отношениях, создать мотивацию привела к выводу, что контролеры или менеджеры сами лгут себе, практикуя порядочность в межличностных контактах. Поэтому возникла более продвинутая форма пинков, основанных на отношениях, – воспитание чувствительности.
5. Воспитание чувствительности
Вы правда-правда понимаете самого себя? Вы правда-правда-правда умеете доверять другим? Вы правда-правда-правда-правда умеете сотрудничать? Неудачу воспитания чувствительности те самые специалисты, которые предприимчиво пользовались этим методом, теперь объясняют невозможностью провести правда (пять раз) правильные курсы по тренировке чувствительности.
Осознав, что с помощью социальных, экономических и межличностных пинков можно получить лишь временные преимущества, менеджеры по работе с персоналом заключили, что проблема не в их собственных действиях, а в неспособности сотрудников понять, что они делают. Это открыло новые перспективы коммуникации, новую область «научно» санкционированных пинков.
6. Коммуникации
Факультеты менеджмента наперебой приглашали профессоров по методам общения. Те должны были научить будущих управляющих воздействовать на сотрудников так, чтобы те понимали, как менеджеры стараются ради их блага. Специальные отделы, брифинги, инструкции и разнообразные формы пропаганды, посвященной важности коммуникации, плодились как грибы после дождя. Дошло даже до образования Международного совета редакторов научно-технических изданий. Но мотивация так и не возникла. Тогда вполне логично решили: вероятно, менеджмент не слышит мнений и суждений сотрудников. После этого появилась следующая разновидность пинков.
7. Двусторонние коммуникации
Менеджеры начали проводить исследования настроений сотрудников, составлять рекомендательные планы и программы группового взаимодействия. Они общались с сотрудниками и выслушивали друг друга. На мотивацию это не слишком повлияло.
По-новому взглянув на свои концепции и данные, специалисты по поведению продвинули человеческие отношения еще на один шаг дальше. Проблеск истины начал мелькать в работах так называемых психологов потребностей высшего порядка[5]. К несчастью, психологи-«актуализаторы» смешались с «классическими» психологами человеческих отношений – и появился новый тип пинков.
8. Причастность к общему делу
Хотя, возможно, первоначальная идея этого не содержала, причастность к делу превратилась в лозунг: «Дайте им широту перспективы». Например, если рабочий на конвейере в день закручивает торцевым ключом 10 тысяч болтов, сообщите ему новость: он делает Chevrolet. Еще один вариант – внушить работникам ощущение, что они в какой-то степени сами определяют участок своей работы. Цель – дать человеку почувствовать свои достижения вообще, а не просто реальный вклад в выполнение задачи.
Но мотивации снова как не было, так и нет. Это привело к неизбежному выводу, что с сотрудниками что-то не так, и, как следствие, к изобретению нового метода пинков.
9. Консультирование сотрудников
Впервые эту форму пинков на систематической основе, вероятно, применили во время Хоторнского эксперимента[6] в Western Electric Company в начале 30‑х годов XX века. Тогда выяснилось, что сотрудникам кажется, будто они мешают «рациональной» деятельности предприятия. Для особо мнительных организовали консультации, чтобы они могли поговорить со специалистом о своих проблемах. Хотя методы консультирования были весьма примитивны, инициатива получила широкое распространение.
Надо сказать, что консультационный подход пострадал во время Второй мировой войны. Люди хотели делиться пережитым, но консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и стали пытаться решать проблемы, о которых узнавали во время бесед. Правда, этот этап психологам удалось преодолеть. Сегодня метод консультирования вновь востребован. К сожалению, консультации, как и прочие методы, не снимают остроту вопроса «Как мотивировать работников?».
Поскольку разнообразные пинки приводят лишь к кратковременной активизации объекта, можно с уверенностью предположить, что затраты на подобные мотивационные программы продолжат расти, а невозможность решить проблему в долгосрочной перспективе подтолкнет к изобретению все новых и новых методов мотивации.
Пинки и мотиваторы
Перефразируем все тот же вечный вопрос: как установить в работнике «генератор»? Прежде чем высказать какие-либо теоретические и практические предложения по этому поводу, я должен вкратце познакомить вас с моей «мотивационно-пинковой» теорией отношения к работе. Эта теория впервые возникла на основании изучения деятельности инженеров и бухгалтеров. С тех пор было проведено как минимум 16 масштабных исследований (в том числе в ряде коммунистических стран).
Результаты этих исследований, подтвержденные во многих других работах, позволяют предположить, что и удовлетворенность своей деятельностью, и недовольство ею зависят от ряда факторов (см. «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований» с объяснением ниже). Любопытно, что эти два ощущения (удовлетворенности и неудовлетворенности) не являются противоположными друг другу. Противоположность удовлетворенности работой – это не неудовлетворенность, а скорее, отсутствие удовлетворенности. Аналогично противоположность неудовлетворенности работой – это не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности.
Сложность восприятия моей идеи состоит в том, что мы обычно воспринимаем удовлетворенность и неудовлетворенность как противоположности. Иными словами, то, что не удовлетворяет, должно вызывать неудовлетворенность, и наоборот. Но, когда речь заходит о поведении людей на рабочем месте, одной игрой слов не обойдешься.
Основную роль здесь играют две разные группы человеческих потребностей. Одна из них – это потребности животного происхождения: безусловный рефлекс избегания болезненных ощущений из внешней среды плюс все условные рефлексы, связанные с основными биологическими потребностями. Например, люди вынуждены зарабатывать деньги, чтобы не умереть с голоду; голод – это основной биологический стимул, на основе которого у нас вырабатывается специфическая потребность в деньгах. Другой набор потребностей связан с характеристикой, свойственной исключительно человеку, – способностью к достижениям и ощущению психологического роста. Стимулами потребности в росте служат задачи, дающие возможность этого роста; это и есть удовлетворенность работой. Однако в корпоративной среде можно обнаружить и стимулы, вызывающие поведение, связанное с избеганием болезненных ощущений.
К факторам роста, или мотиваторам, свойственным работе, относятся: достижения, их признание, сама работа, ответственность и развитие или продвижение по службе. Факторы избегания неудовлетворенности, или пинки, не относятся к работе как таковой; это политика компании и управление, контроль, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, статус и гарантии.
Совокупность факторов, связанных с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой, выявленная по итогам опроса 1685 работников, показана на диаграмме «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований». Результаты демонстрируют: мотиваторы служат главным источником удовлетворения, а пинки – главным источником неудовольствия от работы. Эти 12 исследований были проведены среди следующих групп работников: руководители низшего звена; женщины-специалисты; управляющие сельскохозяйственных предприятий; мужчины-менеджеры, собирающиеся выходить на пенсию; технический персонал больниц; контролеры промышленных предприятий; медсестры; работники общепита; военные офицеры; инженеры; ученые; домработницы; учителя; технические специалисты; женщины-сборщицы на конвейере; бухгалтеры; финские прорабы; венгерские инженеры.
Респондентов спрашивали, какие события в их трудовой жизни рождали в них удовлетворенность или неудовлетворенность. Ответы были зафиксированы в долях процентов от всех «позитивных» и «негативных» событий. (Общая сумма процентов как в «пинках», так и в «мотиваторах» может составлять более 100 %, так как часто одно событие отнесено к двум или более факторам; к примеру, продвижение по службе часто предполагает и повышение ответственности.)
Вот пара типичных ответов: «Я был несчастлив, потому что не справлялся с работой», – пример негативного эффекта, связанного с достижениями. «Я был счастлив, поскольку компания реорганизовала отдел таким образом, что мне больше не пришлось отчитываться перед человеком, с которым мы не ладили», – пример из небольшой группы позитивных событий, связанных с политикой компании и управлением.
Как показано в правой нижней части диаграммы, из всех факторов, связанных с удовлетворенностью работой, доля мотиваторов составила 81 %. А из всех факторов, связанных с неудовлетворенностью, 69 % относятся к пинкам.