Генри Минцберг
Менеджмент: Природа и структура организаций
Как же стратегическое планирование учитывает все эти рывки и конвульсии? Все говорит о том, что никак. И в данном случае эта ноша опять возлагается на плечи менеджера, особенно на его мыслительные процессы – интуитивные и эмпирические, – которые в состоянии справиться с нерегулярностью сигналов, поступающих в организацию из внешней среды.
10. Откуда появляются новые стратегии? Это слишком сложный вопрос, чтобы подробно ответить на него здесь. Однако следует сказать, что исследования выявили один важный факт. Все говорит о том, что формализованные, аналитические процессы, которые обычно называют планированием, неспособны привести к созданию достаточно новаторской стратегии так же, как «основополагающие» процессы, широко распространенные в организациях той или иной конкретной отрасли[25]. Судя по всему, поистине новаторские стратегии являются результатом неформализованных процессов – нечетких, интерактивных и прежде всего ориентированных на синтез несопоставимых элементов. Ни один другой вид деятельности руководителя не требует от человека способности мыслить комплексно и взаимосвязанно, как создание целостной стратегии, способной эффективно работать в сложной, неопределенной среде. Разве может анализ, используемый под маркой стратегического планирования, дать такую стратегию?
Тут уместно вспомнить еще одну старую притчу. В ней рассказывается о трех слепцах, которые, ощупывая слона, стараются описать его. Один дотрагивается до хобота и говорит, что слон длинный и мягкий; другой ощупывает ногу и говорит, что слон массивный и цилиндрический; а третий, потрогав кожу, заявляет, что он грубый и морщинистый. Вот что пишет по этому поводу Орнштейн:
Каждый из этих людей, стоящих у той или иной части тела слона, может дать только ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но, сказав «морщинистый», «длинный и мягкий» или «массивный и цилиндрический», мы никогда не получим сколько-нибудь полного описания этого животного. Не выработав общей, всеобъемлющей точки зрения, мы так и останемся со своими заблуждениями, отдельными, разрозненными исследованиями, пребывая и далее в поисках. Нужная точка зрения подразумевает иной способ познания, который будет оставаться для нас недоступным, если мы будем продолжать исследовать отдельные части. Поскольку она не является итогом суммирования результатов отдельных наблюдений[26].
Какие же выводы мы можем сделать из всех этих сведений? Прежде всего я должен еще раз подчеркнуть, что написанное мной о двух полушариях головного мозга относится к области теорий и догадок. Исследователям еще только предстоит определить формальную взаимосвязь между процессами управления и межполушарной асимметрией[27]. Тем не менее эти сведения, судя по всему, действительно подтверждают правильность высказанной выше гипотезы: важные процессы политического уровня, необходимые для управления организацией, в значительной мере требуют способностей, отождествляемых с правым полушарием головного мозга.
Этот вывод отнюдь не означает, что левое полушарие не важно для высокопоставленных управленцев-стратегов. Каждый менеджер значительную долю времени отводит неявным расчетам и обдумываниям, и, если он хочет, чтобы его решение со временем было реализовано на практике, ему необходимо представить подавляющую часть своих интуитивных мыслительных процессов в логически упорядоченном виде. Огромные возможности, обычно ассоциируемые с правым полушарием, явно бесполезны без способностей левого. Художнику позволено писать картины и не уметь при этом точно выражать свои мысли – менеджер этого позволить себе не может.
Бесспорно, поистине выдающиеся менеджеры способны использовать эффективные процессы правого полушария (умение чувствовать нутром, интуиция, синтез) с эффективными процессами левого (членораздельная речь, логика, анализ). Однако мы вряд ли сможем стать свидетелями большого прогресса в теории управления, если руководители и исследователи, подобно Насреддину, и дальше будут продолжать искать ключ к менеджменту «в свете» упорядоченного анализа. В этом случае очень многое из того, что находится «в темноте» интуиции, останется непонятным.
Выводы относительно левого полушария
Какие же выводы из всего вышесказанного могут сделать люди, связанные с менеджментом?
Во-первых, я бы не стал предлагать специалистам в сфере планирования и теоретикам менеджмента упаковать все свои методики и инструменты и уйти из организаций либо заняться в свободное время вязанием или медитацией. (Я этого не сделал – пока по крайней мере!) Мне представляется, что работа левого полушария по-прежнему необходима; аналитическое сообщество прочно и навсегда укоренилось на операционном и среднем уровнях большинства компаний. Реальные проблемы в данном случае характерны только для высшего уровня управления. Здесь анализ должен сосуществовать с интуицией, а возможно, и проистекать из нее – факт, который многие аналитики и специалисты в области планирования принимают крайне неохотно. С моей точки зрения, эффективность организации базируется не на ограниченной концепции, известной под названием «рациональность», а на комбинации здравой логики и мощной интуиции.
Прежде всего следует стараться планировать только в определенных обстоятельствах. Когда организация существует в стабильной среде и не нуждается в новаторской стратегии, составление формальных, систематических стратегических планов (и основополагающих стратегий) будет как раз впору. Но если внешняя среда нестабильна или организации нужна новаторская стратегия, по всей вероятности, наилучшим подходом к ее выработке будет отнюдь не стратегическое планирование.
Далее, эффективность процесса принятия решений на высшем уровне управления требует хорошо подготовленных аналитических данных, и снабдить ими высшее руководство – задача специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента. Руководители, как правило, очень эффективны при сборе невербальной, неточной информации, но склонны недооценивать важность аналитических данных, которые зачастую также важны для их работы. Плановики и ученые, работающие в сфере менеджмента, принесут организации огромную пользу, готовя всевозможные аналитические доклады и донося их содержание до высшего руководства (мне стоит напоминать, что они должны делать это устно?); следовательно, даже самый лучший аналитик должен разбираться в вопросах организационной политики.
Несколько замечаний, касающихся преподавателей менеджмента. Если гипотезы и предположения, изложенные в этой статье, представляются им обоснованными, значит, самое время полностью пересмотреть некоторые идеи относительно образования в сфере менеджмента. К сожалению, революция в этой области, свидетелями которой мы являемся последние пятнадцать лет, хоть и принесла немало пользы, практически свела современную школу менеджмента к поклонению левому полушарию.
Так следует ли преподавателям менеджмента удивляться тому, что столько их выпускников занимают штабные должности, не имея даже намерений когда-либо заняться практическим управлением? Некоторые из самых известных школ менеджмента превратились, по сути, в закрытые системы, в которых профессора, очень мало интересующиеся реальной жизнью компаний, преподают студентам теоретические сведения из области математики, экономики и психологии. Менеджменту как таковому здесь отводится мало места. Существует насущная потребность изменить это положение вещей, разработав такие программы обучения, которые позволят максимально использовать потенциал человеческого мозга как в сфере аналитического, так и в сфере интуитивного мышления.
Ну а для менеджеров-практиков главным выводом из всего вышесказанного должна стать осторожность. Результаты исследования головного мозга не следует воспринимать как рекомендацию действовать под покровом темноты. Искусственные мистификации и сбивающие с толку поступки – любимый прием людей, которые стремятся защитить свою политическую базу; это не приносит пользы организации, как и попытки использовать интуицию в деятельности, которую вполне эффективно можно вести аналитическими методами. Однако чрезмерное увлечение анализом не лучше и, с моей точки зрения, является сегодня намного более серьезной и распространенной проблемой.
Начиная со времен Фредерика Тейлора, который еще в конце XIX в. проводил свои эксперименты на заводах, управленческая деятельность в наших организациях неуклонно вытеснялась из сферы интуиции в область сознательного анализа. Эта тенденция сохраняется по сей день. И тем не менее менеджерам, как и другим людям, которые с ними работают, необходимо с большой осторожностью подходить к выбору между аналитическими методиками и интуицией. Вот здесь нас и ожидают самые интересные открытия.
Глава 4
Объединение в менеджменте анализа и интуиции
Статья «Планирование слева – управление справа» не решила никаких проблем; более того, она подняла ряд сложных и фундаментальных вопросов. Первый из них: как наши организации должны использовать процессы анализа и интуиции? Увлечение интуицией хотя и было весьма распространено век назад, сегодня может сделать организацию сверхчувствительной и спровоцировать ее на необдуманные поступки. Однако склонность к анализу, которая, с моей точки зрения, очень характерна для современных организаций, нередко приводит к тому, что они становятся индифферентными и неспособными быстро реагировать на внутренние и внешние события. Умение успешно сочетать анализ и интуицию очень важно, причем не только для наших организаций, но и для общества в целом.
Мой путь в менеджменте начинался, что называется, с аналитических позиций. Я получил техническое образование, и первым моим местом работы было подразделение, которое занималось исследованием операций Канадских государственных железных дорог. Исследования операций – в США эту деятельность называют OR (operational research) и наукой управления – это изучение методов применения систематического анализа с целью решения проблем менеджмента. Несколько позднее, когда я получил степень магистра в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, фокус моего внимания сместился на более мягкие аспекты этой области знаний – на политико-стратегические процессы в высшем менеджменте. Однако я сохранил интерес к анализу, и одним из объектов моих исследований стала группа, к которой прежде относился и я, т. е. штабные аналитики организаций – специалисты в области операционных исследований и планирования и разработчики информационных систем. Ничто в менеджменте не расстраивает меня так сильно, как явление, получившее название «правило инструмента», т. е. использование методики ради самой методики («дайте мальчику молоток, и сразу окажется, что во все вокруг необходимо забить гвоздь!»)[28]. Мои статьи должны были исправить эту ситуацию.
Герберта Саймона я всегда считал самым выдающимся теоретиком организационной науки нашего времени. Саймон получил образование в области политических наук, но вскоре поступил в магистратуру Школы промышленного администрирования при Университете Карнеги – Меллона, где стал ведущей интеллектуальной силой в современной школе управления.
В 1950-х эта школа в буквальном смысле слова изобрела принципы современного образования в области менеджмента, решив построить его на таких фундаментальных дисциплинах, как экономика, психология, математика и педагогическая теория. Это решение базировалось на результатах исследований, к которым здесь относились как к основной задаче академической бизнес-школы. В этом отношении Университет Карнеги – Меллона как минимум на десять лет опередил другие бизнес-школы, подавляющее большинство которых сегодня сделали данный подход к преподаванию менеджмента нормой своей деятельности (и даже, как я докажу далее, проявили в этом излишнее усердие).
Влияние Саймона на наше понимание организаций, а также на наше отношение к исследованиям было поистине огромным, что нашло отражение в весьма масштабном перечне его работ на эту тему, включающем свыше 500 названий, в том числе несколько больших книг[29]. Его вклад был публично признан в 1978 г. – он был награжден Нобелевской премией. Это была премия в области экономики, но Саймон получил ее за работы в области организационной теории. По сути, с начала 1970-х Университет Карнеги – Меллона стал для Саймона родным домом, и он по сей день продолжает работать там, изучая процессы принятия решений путем исследования когнитивных способностей человека.
Вскоре после того, как моя статья «Планирование слева – управление справа» была принята к публикации, один ее экземпляр я отправил Саймону. Он ответил довольно быстро, высказав предположение, что мои аргументы неверны. Я тогда только что получил от издателя телеграмму с просьбой немедленно представить окончательную редакцию для печати, и, должен признаться, следующие сорок восемь часов были для меня не простыми. И все же я решил опубликовать эту статью, что, как мне кажется, стало поворотным пунктом моей карьеры.
До того момента я был довольно традиционным исследователем. Понемногу занимался изучением интуиции и другими вопросами, но по-настоящему заинтересовался этой проблемой только после того, как решился опубликовать эту статью. Я понимал, что Герберт Саймон знал о роли когнитивных способностей в процессе принятия решений неизмеримо больше, чем я; и за эти сорок восемь часов мне надо было решить, достаточно ли он знает, чтобы безоговорочно принять его мнение, и, вообще, найдется ли на свете человек, который полностью постиг суть интуиции. Сделав вывод, что таких людей нет (я имею в виду людей, знающих эту область не интуитивно!), я пришел еще к одному заключению: общество уже заплатило огромную цену, в течение почти целого века отрицая интуицию – в организациях, в исследованиях организаций, да и в целом в психологии.
Думаю, что следует подробнее рассказать вам о нашей с Гербертом Саймоном дальнейшей переписке, посвященной моей статье, – отчасти потому, что она интересна сама по себе, но прежде всего потому, что я убежден: это прольет свет на те важнейшие вопросы, о которых пойдет речь далее.
В предыдущем письме Саймон упомянул, что перерабатывает свою книгу The New Science of Management Decisions («Новая наука об управленческих решениях») – небольшую, но очень важную работу, посвященную роли компьютеров в организациях. В частности, в ней предлагалось внедрить «современные методики» систематического анализа в «традиционные», «непрограммируемые» процессы принятия решений на высшем уровне менеджмента. 17 марта 1976 г. я написал Саймону:
У меня возник один вопрос относительно вашей переработки книги, о которой вы мне писали. Вся моя работа до сегодняшнего дня основывалась на предположении, что мы должны как можно четче и конкретнее изложить – если хотите, «запрограммировать» – организационные процессы принятия решений. И я продолжаю работать в этом направлении… Но некоторые материалы, посвященные исследованиям полушарий головного мозга, с которыми я недавно ознакомился (в частности, известная книга Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness), заставили меня усомниться в правильности этого предположения. Возможно, процессы, которые мы называем интуицией, фундаментально отличаются от тех, которые можно точно изложить или запрограммировать. В достаточной ли мере мы разобрались в значении синтеза? Именно эта книга, а также вопросы, которые мучили меня в ходе всех моих исследований, стимулировали меня написать статью «Планирование слева – управление справа» – но скорее чтобы точно сформулировать эти вопросы, чем ответить на них. В любом случае мне бы очень хотелось узнать, обсуждаете ли вы их в переработанном варианте вашей книги, и если да, то я начинаю верить, что эта тема действительно становится для нас очень и очень важной.
Письмо Саймона от 24 марта 1976 г. содержало следующий ответ:
В новой редакции я не обсуждаю результаты исследований в области левого и правого полушария головного мозга, но затрагиваю проблему плохо структурированных процессов принятия решений. Я убежден, что различие между двумя полушариями очень важно, но не думаю, а) что Орнштейн описал его правильно и б) что оно имеет какое-то отношение к различию между функцией планирования и функцией управления или между сознательным и бессознательным.
Однако я считаю, что это действительно имеет отношение к роли восприятия в процессе принятия решений. В этой области мы проделали огромную работу, в частности, исследуя мыслительный процесс шахматистов. Прилагаю пару перепечаток, которые позволят вам получить общее представление о нашей точке зрения в данном вопросе. Некоторые из этих материалов я включил в переработанную версию своей книги. Если вы согласны заменить «правое полушарие» распознаванием зрительного образа, то сможете приблизительно понять мою точку зрения.
Это такое огромное искушение – попытаться идеализировать эффективность человека (и даже связать ее с экстрасенсорным восприятием, чему не существует никаких реальных доказательств)! Тут я перефразирую одного французского философа: «Лично мне такая гипотеза не нужна». Кто это сказал? Дидро? Возможно, кто-нибудь из ваших коллег из Экс-ан-Прованса знает, откуда эта цитата.
В данный момент мы приступаем к исследованиям аналитических работ с целью определения экономической политики; мы сравним работы менеджеров и студентов, используя свою гипотезу восприятия в качестве руководства, которое должно указать нам, какого рода различия следует искать. Возможно, мы будем иметь результаты уже через несколько месяцев. А пока я бы повременил с объяснением природы интуиции с точки зрения межполушарной асимметрии. Это одна из последних новинок из длинной череды преходящих увлечений исследователей; ее нельзя назвать явлением – это всего лишь особо романтическое его объяснение.
Комментарий Саймона относительно экстрасенсорного восприятия касался двух моментов из первоначального варианта моей статьи, которые и я, и редактор из Harvard Business Review, каждый сам по себе, в результате решили вычеркнуть, сочтя их излишне дерзкими и провокационными. (Так, относительно роли устной коммуникации и жестов в управленческом труде в оригинальной версии говорилось: «Я испытываю непреодолимое искушение поднять здесь вопрос об экстрасенсорном восприятии. Без всякого сомнения, существует достаточно доказательств того, что нам следует отказаться от отношения к нему как к средству коммуникации, по крайней мере в отношении некоторых людей; как считает Орнштейн, это предположительно функция правого полушария головного мозга».) Как бы там ни было, но мое решение все же опубликовать свою статью основывалось именно на комментарии Саймона: хотя наличие ЭКСТРАСЕНСОРНОГО восприятия, возможно, пока не доказано с научной точки зрения, предложение отказаться от него как от не имеющего «никаких реальных доказательств» больше сказало мне об образе мышления Саймона, чем о самом экстрасенсорном восприятии. Вот что я написал ему в следующем письме от 4 мая 1976 г.:
Ваше письмо относительно моей статьи, посвященной вопросам менеджмента и двум полушариям головного мозга человека, заставило меня серьезно пересмотреть ее. Когда я получил его, статья была уже принята к публикации, но я еще успевал внести в нее изменения. В итоге я решил смягчить некоторые конкретные комментарии относительно связи управленческого процесса с тем или иным полушарием и четче разграничить, что является признанным, доказанным фактом, а что – умозрительными заключениями и теориями. Однако, делая все это, я понял, что для меня очень важно продолжить обсуждение общей темы в прежнем ключе. Я считаю, что некоторые идеи, высказанные в моей статье, представить просто необходимо, особенно те, которые касаются школ менеджмента, которые, как я обнаружил, все больше и больше отходят от реального процесса управления.
Если же говорить о вашем несогласии с Орнштейном, то, судя по всему, оно сводится к одному вопросу: действительно ли существует два фундаментально отличных друг от друга мыслительных процесса? Меня беспокоит множество пока никем не объясненных явлений, например неожиданное творческое озарение человека после некоторого периода интеллектуальной «инкубации». На данный момент я испытываю огромное искушение поддержать мнение Орнштейна (что это совершенно отличные друг от друга мыслительные процессы; то, относятся ли они к разным полушариям головного мозга, интересует меня намного меньше; это задача для психологов, хотя имеющиеся у нас доказательства весьма красноречивы). Но при этом я намерен внимательно проследить за тем, насколько близко исследователи, подобные вам, смогут придвинуть границы линейного моделирования к процессу принятия решений в реальном мире. Мне представляется, что вы не совсем согласны с экстраполяциями Орнштейна на основе проведенных на сегодняшний день исследований. Я в данном случае не испытываю такого дискомфорта, отчасти потому, что его идеи подтверждают мои мысли, а отчасти потому, что уверен: мне намного меньше, чем вам, известно о природе когнитивных способностей человека. Но если подойти к этому вопросу вплотную, то много ли мы вообще знаем о творчестве, создании концепций и т. д. и т. п.? Работа Орнштейна действительно имеет некоторые признаки очередного преходящего увлечения. В общем и целом я против таких кратковременных увлечений, но его идея является исключением, поскольку, как мне кажется, она во многом объясняет поведение людей, которое мне неоднократно приходилось наблюдать. (А может, мое правое полушарие просто «чувствует», что Орнштейн что-то нащупал?) В любом случае, почти все остальные мои статьи в той или иной мере «произрастают» из ваших работ – эта же является контрапунктом. С ее помощью мне хотелось бы вызвать у читателей интерес, спровоцировать новые дебаты, а не предлагать какие-либо конкретные утверждения и выводы.
Кстати, если говорить об отсутствии «реальных доказательств» существования экстрасенсорного восприятия, то вам случайно не попадалась на глаза книга под названием Psychic Discoveries Behind the Iron Curtain? Нагромоздить больше лжи было бы просто невозможно. Но даже если бы одно из сотен исследований, о которых в ней упоминается, было достоверным, то от этого явления нельзя было бы отмахнуться как от «остаточного». Сигнал может быть не выявленным, но наличие коммуникации очевидно. Вы знаете, что Тьюринг[30] в своей работе, которая воспроизводится в книге Файгенбаума и Фельдмана, весьма элегантно доказывая несостоятельность ряда аргументов относительно того, почему компьютеры не способны думать, сомневается только в одном? Он пишет:
«Я исхожу из того, что читателю знакомы идея экстрасенсорного восприятия и четыре ее основные составляющие, в частности телепатия, ясновидение, предвидение и психокинез. Создается впечатление, что эти «неудобные» явления отрицаются всеми нашими общепринятыми научными теориями. Как бы нам хотелось их дискредитировать! К сожалению, статистических данных, подтверждающих существование как минимум телепатии, более чем достаточно. Очень трудно переформулировать свои идеи таким образом, чтобы они соответствовали новым фактам… Этот аргумент, с моей точки зрения, весьма силен. Возможно, кто-то в ответ скажет, что многие научные теории, несмотря на то что полностью не приемлют явления экстрасенсорного восприятия, вполне реальны и практичны; что, вообще-то, можно очень неплохо существовать, полностью забыв об этом феномене. Но это довольно слабое утешение, и есть люди, которые считают, что мышление – лишь некое явление, с которым экстрасенсорное восприятие может иметь особо тесную связь».
Спустя год я опубликовал рецензию на исправленный вариант книги Саймона «Новая наука об управленческих решениях». В более поздних публикациях, обсуждая особенности левого и правого полушарий головного мозга, Саймон четко объяснил, как он использует слово «интуиция» в контексте теории менеджмента. Представленную далее статью я начал с цитат из этого своего обзора, уделив первоочередное внимание критике взглядов Саймона на интуицию в менеджменте. Итог этого обсуждения я подвел, сравнив две короткие цитаты, диаметрально противоположные друг другу: одно высказывание принадлежит Герберту Саймону, а второе – Роджеру Сперри, также лауреату Нобелевской премии, но уже в области психологии, которая была присуждена ему в 1981 г. за достижения в исследовании разделенного мозга. Далее я представил более поздние высказывания Саймона об интуиции и привел цитаты из статьи, опубликованной в одном журнале по менеджменту в 1987 г. (В ответ на просьбу позволить мне опубликовать приведенную выше переписку, а также представить читателям его более поздние идеи Саймон предложил включить именно эту статью.)
Я по-прежнему не разделяю точку зрения Саймона на интуицию, но полностью согласен с его окончательным выводом: эффективность в менеджменте в конечном итоге зависит от умения соединять аналитический и интуитивный процессы. Далее в этой главе представлены выдержки из трех моих публикаций на эту тему, которые касаются практики стратегического принятия решений, создания информационных систем управления и планирования.
