Генри Киссинджер
Годы в Белом доме. Том 1
Высокопоставленные военные офицеры должны всегда сохранять баланс между своими убеждениями и понимаем того, что для того, чтобы быть эффективными, они должны выжить для следующей схватки. Их врожденное благоговение перед главнокомандующим заставляет их находить причину для того, что они считают мало-мальски сносным. Вопреки общественной мифологии, они редко выступают против главнокомандующего. Они ищут оправданий, когда речь идет о поддержке, но не выступают против. Именно таким образом Уилер принимал участие в ряде решений, любое из которых был в состоянии отстоять, однако их совокупный результат он не мог бы на самом деле оправдать для самого себя. Он был джентльменом до мозга костей, первоклассным офицером, который помог своей стране в трагические времена и которого эти времена просто сожрали.
Преемник Уилера – адмирал Томас Мурер – был более простым человеком. В 1960-е годы он находился на руководящих должностях, которые, хотя и не без разочарований, не приводили к физическому и психологическому изнурению, приносимому пребыванием на высоких должностях в Вашингтоне. Осторожный борец с внутренней бюрократией, Мурер не старался казаться обладателем этаких академических тонкостей. Если что, он делал вид невинного деревенского парня, попавшего в джунгли, где обитают одни мошенники. Отсутствие изящества в его взглядах компенсировалось их ясностью и четкостью. К тому времени, когда он занял свой пост, во Вьетнаме велись оборонительные арьергардные бои для обеспечения вывода войск. Он руководил душераздирающим поэтапным выводом с превеликим достоинством. Ни у одного президента не могло быть более стойкого военного советника.
Еще одним членом команды национальной безопасности был Ричард Хелмс, которого Никсон получил в наследство в качестве директора Центрального разведывательного управления. Я встречал Хелмса во времена Кеннеди, когда по просьбе Белого дома в 1961 году несколько раз побеседовал с ним относительно Берлинского кризиса. Его профессионализм производил впечатление и тогда, и потом. Мы больше не встречались, вплоть до периода после моего назначения помощником президента, когда в ситуационной комнате Белого дома он объяснял мне структуру и деятельность его управления.
В то время положение Хелмса было щекотливым. Даже больше, чем Государственный департамент, Никсон считал ЦРУ пристанищем интеллектуалов Лиги плюща, выступающих против него. И он чувствовал себя не в своей тарелке непосредственно с Хелмсом, поскольку он подозревал, что Хелмс очень нравился либеральной социальной сети Джорджтаунского университета Вашингтона, которой Никсон приписывал многие свои трудности. У меня не было твердого мнения о Хелмсе, но я выступал против его устранения. Я полагал опасным превращать ЦРУ в политическую чехарду, когда директора стали бы менять при каждом новом президенте. Никсон пошел на компромисс. Он согласился оставить Хелмса в качестве директора ЦРУ, но предложил исключить его из списка участников встреч Совета национальной безопасности. Этому, в свою очередь, положил конец Лэйрд, который правильно указал на то, что рассмотрение важных решений на совете в отсутствие директора Центрального разведывательного управления сделает президента опасно уязвимым к критике со стороны конгресса и общественности. Никсон смилостивился снова. Он согласился разрешить Хелмсу присутствовать на заседаниях СНБ, но только для представления фактологической информации. Хелмсу не разрешили представлять рекомендации, и он должен был покидать зал заседаний кабинета, как только завершал изложение своего материала. Хелмс сохранял этот ненормальный статус в течение шести недель. С течением времени ситуация стала слишком неловкой, слишком искусственной и слишком обреченной на провал, чтобы ее можно было сохранять. Разведывательная информация обычно имела непосредственное отношение к решению даже после формального ее представления. В конце концов, многое зависело от оценок последствий рассматривавшихся различных вариантов развития событий. Хелмс в итоге стал постоянным участником Совета национальной безопасности, хотя никогда не был доверенным лицом президента.
Мое положение в качестве помощника по национальной безопасности неизбежно требовало тесного сотрудничества с директором ЦРУ. Именно директору президент доверяет обеспечение раннего оповещения; именно к директору, прежде всего, обращается помощник, чтобы узнать все факты, касающиеся какого-либо кризиса, или получить анализ событий. И поскольку решения зависят от уровня восприятия последствий действий, оценки ЦРУ могут почти равняться политической рекомендации.
Дисциплинированный, педантично точный и осторожный, Хелмс выполнял свои обязанности с общей объективностью, столь важной для эффективной разведывательной службы. Многие годы у нас не было прямых общественных контактов; мы не очень часто встречались на обедах в домах других людей. Я уважал Хелмса не потому, что он был близким по духу человеком, хотя он был, несомненно, таковым, а благодаря его профессиональной проницательности и хладнокровию. Он никогда не вызывался давать политические советы за пределами тех вопросов, с которыми обращались к нему, хотя и не колебался предупреждать Белый дом об опасностях даже тогда, когда его взгляды шли вразрез с предубеждениями президента или советника по национальной безопасности. Он твердо отстаивал свои позиции там, где более слабые люди, возможно, прибегли бы к уклончивым ответам. На первых порах в администрации существовала теория о том, что советская межконтинентальная баллистическая ракета с тремя боеголовками СС-9 (SS-9) была многозарядной головной частью с боеголовками индивидуального наведения (МИРВ), нацеленной против наших пусковых шахт с ракетами «Минитмен». ЦРУ настаивало на том, что боеголовки не могли нацеливаться индивидуально. Я склонялся к более зловещей трактовке. Для выяснения дел я провел процедуру, которую активно отвергали традиционалисты, ревниво охранявшие независимость процесса оценки. Я созвал всех аналитиков в ситуационную комнату Белого дома и сыграл роль сомневающегося во всем человека, отстаивавшего неправильную точку зрения, чтобы тщательно и внимательно проверить на прочность противоположные точки зрения разных аналитиков. Хелмс стоял на своем; позже оказалось, что он был прав.
Никого не продвинут по службе до директора Центрального разведывательного управления, кто не закален во многих сражениях. Хелмс был силен и осторожен. Его вежливость сочеталась с чрезвычайной стойкостью, его улыбка не всегда включала глаза. При нем администрации приходили и уходили, и он понимал, что в Вашингтоне знание – сила и власть. Считалось, что он знает много, но он никогда не разуверял никого в этом. В то же самое время я никогда не слышал о том, что он злоупотреблял своим знанием или своей властью. Он никогда не забывал, что его честность гарантирует эффективность, что его самым лучшим оружием при разных президентах является репутация надежности.
Аналитические обзоры ЦРУ не были, однако, совершенно безошибочными. Управление, в отличие от с легкостью приписываемого ему критиками сравнения с ястребиной бандой международных авантюристов, обычно ошибалось, но, как правило, в пользу трактовки, модной среди вашингтонской правящей элиты. По моему опыту, ЦРУ разрабатывало обоснования для бездействия гораздо чаще, чем для смелых прорывов. Аналитикам управления очень хорошо известно, что никто не был наказан за то, что ему не удалось предсказать какую-то возможность, но многие карьеры были разрушены из-за неспособности спрогнозировать риски. В силу этого разведсообщество всегда испытывало соблазн предсказывать страшные последствия любых мыслимых линий поведения – подход, который поощряет скорее паралич, чем авантюризм. После каждого кризиса в прессе появляется какое-то невразумительное разведывательное сообщение или некий аналитик, заявляющий о том, что он предсказывал это, но его по-глупому проигнорировали политические деятели. В этих заявлениях забывают упомянуть, что, когда предупреждения становятся обычной практикой, они теряют свое значение. Когда сообщения не призывают специально к вниманию высших руководителей, они теряются в бюрократическом водовороте, особенно при том, что на каждый предостерегающий доклад можно, по всей вероятности, найти в деле другой доклад, противоположный этому.
Несмотря на такого рода оговорки, я считал, что Центральное разведывательное управление укомплектовано преданными людьми и совершенно незаменимыми мужчинами и женщинами. Хелмс отлично послужил своей стране и президенту. Он заслужил большего, чем обвинения, которые омрачили завершение его карьеры на благо государства после 30 лет отличной службы.
Эти люди были командой нового президента, которых собрали вместе для формирования глобальной стратегии, они все это время стремились вытащить страну из войны, оставшейся им в наследство от предшественников. Члены кабинета впервые собрались 12 декабря 1968 года на встрече-знакомстве в гостинице «Шорхэм» в Вашингтоне. Это был предвестник того, что брифинги по конкретным проблемам, стоящим перед администрацией, проводятся не членами кабинета (назначенными всего лишь накануне), а помощниками президента, включая меня самого, которые были назначены в большинстве случаев более недели раньше. Смогли ли бы эти способные, проницательные, сильные люди сформировать сплоченную команду под чьим-либо иным руководством, никому не известно. Их сложный начальник предпочел манипулировать ими как разрозненными советниками, в то время как сам отправился в свое одинокое путешествие с системой выработки политики, которая сосредоточила всю власть в Белом доме.
Организационная работа
В своем радиообращении 24 октября 1968 года кандидат в президенты Ричард Никсон обещал «восстановить ведущую роль Совета национальной безопасности в планировании национальной безопасности». Он пошел дальше, объясняя «многие наши серьезные отступления за границей неспособностью или нежеланием преемников президента Эйзенхауэра использовать этот важный Совет». Когда новоизбранный президент объявил о моем назначении 2 декабря 1968 года, он разоткровенничался таким образом: «Д-р Киссинджер организовал то, что, как я полагаю, находится в процессе превращения в настоящее время в весьма волнующую новую процедуру, предусматривающую, что президент Соединенных Штатов Америки будет выслушивать не то, что именно ему хочется услышать…» Никсон не объяснил, каким образом я умудрился сделать все это за три дня, которые прошли с момента моего принятия назначения.
Я согласился с новоизбранным президентом по вопросу о важности восстановления механизма Совета национальной безопасности. Заявление, сделанное губернатором Нельсоном Рокфеллером 21 июня 1968 года во время его кампании за выдвижение его кандидатом в президенты, отражало мои взгляды:
«Не существует какого-то регулярного порядка работы персонала над выработкой решения; вместо этого по мере необходимости создаются специальные рабочие группы. Отсутствует координационный центр для долгосрочного планирования на межведомственной основе. Без внимания со стороны центральной администрации внешняя политика превращается в ряд разрозненных решений – ориентированных на урегулирование кризиса, на специальный случай и постфактум. Мы становимся заложниками событий».
Когда меня назначили, у меня не было в голове никакого организационного плана. Главной моей озабоченностью был большой бюрократический аппарат, так или иначе уже организованный, который имел тенденцию душить творчество. Он путает мудрую политику с гладким администрированием. В современном государстве бюрократия становится такой огромной, что очень часто больше времени тратится на управление ею, чем на определение ее целей. Сложные бюрократические структуры имеют стимулы к преувеличению технических сложностей и уменьшению масштабов важности политического суждения. Они предпочитают статус-кво, как бы он ни достигался, потому что, кроме однозначной катастрофы, статус-кво имеет то преимущество, что он хорошо знаком и что никогда невозможно доказать, что другой курс дал бы более превосходящие результаты. Мне казалось не случайным, что многие великие государственные деятели ввязывались в постоянную борьбу с экспертами в своих внешнеполитических службах, поскольку масштабы концепции государственного деятеля вступали в противоречие со склонностью экспертов к минимальным рискам.
Сложность современного правительства делает бюрократию весьма важной частью. Однако необходимость новаторства также создает потребность в определении целей, которые выходят за рамки административных норм. В конечном счете, отсутствует сугубо организационный ответ; помимо всего, это еще и проблема руководства. Средства организационного характера не могут сами по себе устранить пристрастие к ожиданию кризисов и уклонение от долгосрочного планирования. Мы устанавливаем перед собой задачу, состоящую в том, чтобы предпринять сознательное усилие по формированию международного окружения в соответствии, прежде всего, с концепцией американских целей, чем ждать, когда сами события навяжут нам свое решение.
Мой несчастливый опыт в качестве постоянного, но внештатного консультанта президента Кеннеди оказался бесценным. Тогда я узнал о разнице между советом и властными полномочиями. Государственное управление требует превыше всего наличия чувства нюансировки и пропорций, способности улавливать главное среди множества очевидных фактов, а также интуицию в отношении того, какая из многих вероятных гипотез будущего развития вероятнее всего окажется истинной. Обладание властными полномочиями является существенным фактором – сила, дающая право взять на себя ответственность за последовательность событий и выбор какого-то направления. Случайно человек со стороны может представить некую перспективу; но никогда он не будет иметь достаточно знаний для дачи рекомендаций по тактическим шагам. До моей работы в качестве консультанта у Кеннеди я, как большинство ученых, полагал, что процесс принятия решений представляет собой интеллектуальное действие и что надо только войти в кабинет президента и убедить его в правильности взглядов того или иного человека. Такое построение перспективы, как я вскоре понял, по-детски опасно, как, впрочем, и широко распространено. Разумеется, в нашей системе президент имеет полномочия принимать окончательное решение; у него есть больший простор в плане свободного выбора, по сравнению с главами исполнительной власти любого другого государства, – включая, возможно, даже Советский Союз. Однако график работы президента такой напряженный, что у него остается мало времени для абстрактных размышлений. Почти все его посетители являются просителями или ходатаями, а большинство их дел носит поистине правдоборческий характер – это именно то, что привело их в Овальный кабинет в первую очередь. В результате одной из самых трудных задач президента является выбор среди бесконечных доводов единственного, который звучит так же убедительно. Легкие решения не доходят до него, о них позаботятся на более низком уровне. В силу этого в процессе своей работы президент, за исключением случаев экстремальных кризисов, все больше и больше опирается в принятии решений на доверие, которое он питает к своим советникам. Он все больше ощущает бюрократическое и политическое давление на него; вопросы по существу имеют тенденцию сливаться в его мозгу с конкретными персоналиями, воплощающими в себе противоречивые соображения.
Президентское решение всегда представляет собой сплав оценки и доверия к своим коллегам, а также озабоченности в отношении их морального облика. Любой президент вскоре выясняет, что его проблема заключается не только в том, чтобы отдавать распоряжения, но и добиваться их выполнения, а это требует добровольного сотрудничества. Непопулярные с точки зрения бюрократии приказы могут быть обойдены разного рода путями. Они могут трактоваться в умной интерпретации как дающие такой результат, как можно близкий к тому, которого больше всего хотели добиться в самом заинтересованном ведомстве. Возможны бесконечные отсрочки в их реализации. Утечки могут вести к саботированию политики, вызывая разногласия. Существует также нематериальное человеческое качество; отрезанные от самых вполне нормальных контактов, президенты фактически чувствуют себя неловко с неудачными соратниками – и стремятся избегать проблем по мере возможности.
Чтобы быть полезным президенту, механизм принятия решений должен, таким образом, соответствовать нескольким критериям. Он должен соответствовать характеру и стилю его личности. Он должен вести к действиям. Бессмысленный разговор без практического содержания ведет к параличу. Более того, он должен чувствовать психологическое взаимоотношение президента и его близких советников: механизм должен давать возможность коллегам президента укреплять его уверенность в самом себе и при этом давать ему возможность реально делать выбор, предоставлять перспективы и при этом не превращать каждую проблему в испытание воли. Этот механизм должен давать простор для подлинной свободы действия президента без установления мании величия, которая частенько возникает в ситуациях, когда на пути встречается мало равноценных партнеров. В то же самое время, если каждое отдельное решение передается в кабинет президента, он утратит преимущества от технической подготовки и накопленного опыта членов его постоянного аппарата.
Если ключевые решения принимаются неформально на неподготовленных встречах, тенденция быть обязанным президенту и сотрудничеству с коллегами того, кого это касается, может исказить определение подлинного выбора. Это казалось мне проблемой в принятии решений в администрациях Кеннеди и Джонсона. С другой стороны, если процедуры принятия решения становятся излишне формализованными, если президент настолько смиренен, что подчиняет свое суждение бюрократическому консенсусу, – как случалось в администрации Эйзенхауэра, – тогда опасность заключается в том, что на практике у него останется только один выбор между одобрением или неодобрением одного рекомендованного курса. А поскольку ему не говорили об альтернативах или последствиях в случае неодобрения, такая система приводит к смещению в сторону наименьшего общего знаменателя. Жертвуется цель ради административной эффективности. Пар может выпускаться в виде отдельных приступов своеволия президента, имеющих целью убедить остальных (и самого себя) в своей правомочности, но такие беспорядочные вспышки должны быть нечастыми, поскольку его отказ принять согласованную рекомендацию лишает его оперативной альтернативы.
Мне казалось существенным предоставление президенту возможности делать действительный выбор, не только устанавливать подлинный авторитет президента, но также и укреплять его лидерство, давая ему чувство уверенности в своих силах, которое проистекает из понимания того, что он рассмотрел все состоятельные альтернативы. Предоставление на усмотрение президента как можно более полного комплекта решений на выбор и их вероятных последствий было поистине главной работой советника по национальной безопасности. Ни один президент не может избежать провалов по тем или иным проблемам в какие-то периоды его президентства; я никогда не хотел бы, чтобы говорили, что они произошли из-за событий, которые предвидели, но не рассматривали. С помощью Мортона Гальперина, молодого коллеги по Гарварду, и генерала Эндрю Гудпастера, бывшего советника президента Эйзенхауэра, я приступил к работе.
Генерал Гудпастер был закреплен за аппаратом Никсона переходного периода на временной основе, по выходу в отпуск с основной работы в качестве заместителя командующего в Сайгоне. Он помогал управлять системой СНБ во время части президентства Эйзенхауэра и привлек внимание Никсона именно в этом качестве. Доктор наук по внешнеполитическим вопросам Принстонского университета, он принадлежал к новому поколению старших офицеров, просвещенных (если можно так сказать) аспирантской учебой в гражданских университетах. Сочетание военной подготовки и научных изысканий может зачастую создать такой методологически системный стиль, который будет на грани с педантизмом, но может также дать перспективу более широкую, чем у других старших офицеров. Возможно, что военные переоценивали академическую гибкость Гудпастера, а ученые были в восторге от феномена генерала-интеллектуала. Факт оставался фактом: генерал Гудпастер был человеком с огромным опытом, высокой чести и значительных способностей.
К концу декабря 1968 года я был готов представить мои рекомендации новоизбранному президенту. 27 декабря направил ему памятную записку, содержавшую рассуждения о сильных и слабых сторонах предыдущей системы, как их видел: гибкость, но и периодическая неупорядоченность неофициальных процедур Джонсона; формализм, но также и негибкость структуры при Эйзенхауэре, которая давала президенту консенсус со стороны бюрократии, но не давала реального выбора. Наша задача, по моему утверждению, заключалась в том, чтобы сочетать лучшие качества двух систем: регулярность и эффективность работы Совета национальной безопасности вкупе с процедурами, которые обеспечивали бы рассмотрение президентом и его высшими советниками всех реалистических альтернатив, издержки и преимущества каждой, а также отдельные взгляды и рекомендации всех заинтересованных ведомств. Совет национальной безопасности должен быть подкреплен в виде структуры подкомитетов. Как и сам Совет, эти подкомитеты должны включать представителей всех соответствующих ведомств; их задачей стала бы выработка анализа политики, в который входили бы факты, проблемы и варианты выбора. Межведомственные группы по разнообразным предметам должны возглавляться заместителем государственного секретаря или (в случае необходимости) заместителем министра обороны. Как это было во времена Эйзенхауэра, советник президента по национальной безопасности стал бы председателем группы по обзору, которая будет просматривать эти межведомственные документы перед тем, как их представить полному составу СНБ под председательством президента.
В конце моей памятной записки появилась вполне безобидная фраза: «Тщательно проработанный механизм СНБ делает ненужным продолжение функционирования главной межведомственной группы». Это предложение упразднить главную межведомственную группу послужило началом огромного бюрократического скандала, первого в новой администрации. Как ни казался этот спор эзотерическим, затрагивающим лишь посвященных в это дело людей, тот факт, что он имел место, говорил многое о стиле новоизбранного президента, а его результаты оказали влияние на восприятие иерархии в рамках правительства на протяжении всего президентства Никсона.
Главная межведомственная группа (ГМГ – на бюрократическом жаргоне) была создана в 1967 году. Она состояла из высокопоставленных официальных лиц правительства на уровне несколько ниже уровня кабинета министров – заместителей государственного секретаря, министров обороны и финансов, заместителя директора Центрального разведывательного управления и председателя объединенного комитета начальников штабов. Ее возглавлял заместитель Госсекретаря. Роль ГМГ состояла в рассмотрении вариантов, представляемых Совету национальной безопасности, и отслеживании хода реализации достигнутых решений. ГМГ контролировала работу ряда межведомственных групп, касающихся ситуации в различных регионах мира; их также возглавляли представители Государственного департамента. Само собой разумеется, что Госдепартамент рассматривал такую структуру как крупный бюрократический успех, потому что формально благословлялся приоритет Госдепартамента во внешней политике. В равной мере предсказуемым было недовольство всех остальных ведомств. Никого не волновало, что Совет национальной безопасности редко собирался при администрации Джонсона, а в силу этого у главной межведомственной группы было мало работы. Не имело значения и то, что контроль над исполнением решений, принятых на завтраках по вторникам, оказывался вне компетенции структуры ГМГ. Для Государственного департамента его приоритет, каким бы мелким и формальным он ни был, являлся решающим символом. Тут все было правильно, учитывая вашингтонскую тенденцию выдавать внешнее проявление власти за реальную власть.
Поначалу я был агностиком, человеком, во всем сомневающимся. До встречи с новоизбранным президентом я набросал кое-какие заметки касательно требований моего положения в Белом доме, как я его видел. Эти заметки не оставляют сомнений в том, что моим первым желанием было сохранение существующей структуры, так как я предполагал, что по должности стану членом ГМГ и что мои сотрудники будут принимать участие в разных межведомственных группах. Новоизбранный президент не хотел ничего из этого. Будучи твердо убежденным в неистребимой враждебности внешнеполитической службы к нему лично, Никсон категорически отказался рассматривать вопрос сохранения ГМГ. Мои заметки после встречи с ним отражают это указание: «Влияние ведомства Государственного департамента должно быть уменьшено».
Генерал Гудпастер и бывший президент Эйзенхауэр занимали аналогичную жесткую позицию, хотя и не столь откровенно по личным мотивам. Вскоре после моего назначения генерал Гудпастер заставил меня нанести визит бывшему президенту, который был госпитализирован в армейский госпиталь имени Уолтера Рида. Президент Эйзенхауэр был изнурен своей болезнью и по большому счету обездвижен из-за кардиостимулятора. Я никогда ранее с ним не встречался и придерживался о нем общепринятого в научных кругах мнения, что он был добродушным, но немногословным героем войны и довольно неумелым президентом. В двух своих книгах и нескольких статьях я исследовал вакуум руководства его администрации – с тех пор я изменил эту точку зрения. Ряд сердечных приступов один за другим не оставляли сомнений, что он долго не проживет. Несмотря на это, его стойкость поражала. Его построение фраз, которое казалось таким нескладным в печатном виде, становилось все более образным, когда речь оживлялась его холодными, голубыми, чрезвычайно острыми глазами и подкреплялась выразительностью по-прежнему командного голоса.
Эйзенхауэр настаивал на прекращении работы ГМГ, поскольку Пентагон никогда добровольно не примет доминирование госдепартамента в деле национальной безопасности. Пентагон либо попытается находить обходные пути, либо пойти в контрнаступление при помощи утечек. Эйзенхауэру повезло с сильным государственным секретарем, но влияние Даллеса проистекало из уверенности президента в нем самом, а не в механизме действий государственного департамента. И при всем его восхищении Даллесом он всегда настаивал на сохранении контроля со стороны аппарата СНБ в Белом доме.
Со временем я стал понимать, что президент Эйзенхауэр прав. Указания Никсона, вполне вероятно, были вызваны его личными обидами. Тем не менее они отражали потребности президента. Президенту не следует отдавать представление своего мнения на откуп одному из ведомств кабинета министров. А поскольку взгляды ведомств зачастую вступали в противоречие друг с другом, то передача одному права представлять мнения будет восприниматься другими ведомствами как предоставление ему несправедливого преимущества. Более того, сильное желание всех ведомств состоит в том, чтобы сузить сферу президентских решений, а не расширять их. Они организованы так, чтобы разрабатывать предпочтительную политику, а не представлять набор вариантов. Если их вынудить представить варианты, типичное ведомство представит две абсурдные альтернативы, как слабые политики выделяют предпочтительный вариант, – который, как правило, оказывается где-то посредине. Полностью несведущий автор решения мог бы с легкостью удовлетворить свои ведомства, слепо выбрав второй вариант из каждых трех предложенных на выбор. Каждое ведомство в итоге страшно опасается, что президент отвергнет его предложение; в силу этого все они очень заинтересованы в сокрытии разногласий между ними. Варианты имеют тенденцию исчезать в пустом консенсусе, который в конце дня дает каждому ведомству максимум свободы действий в плане следования изначальным предпочтениям. Нужен мощный преданный и честный президентский аппарат для того, чтобы обеспечить наличие перед президентом подлинных, а не поддельных вариантов выбора.
Предложенная мною новоизбранному президенту схема не была чем-то особенно новым. Фактически это была система СНБ Эйзенхауэра, в какой-то степени возвышающая государственный департамент тем, что сохраняла за ним председательство в некоторых подкомитетах. При подобной системе, но даже с гораздо боˊльшим упором на формальный контроль со стороны Белого дома, господствовал госсекретарь Даллес в администрации Эйзенхауэра.
В переходный период, однако, ведомства не воспринимали ситуацию в таком плане. Новоизбранный президент 28 декабря 1968 года собрал своих старших назначенцев – Уильяма Роджерса, Мелвина Лэйрда и меня – в Ки-Бискейне, штат Флорида, чтобы обсудить мои предложения организационного характера. Характерно, что Никсон одобрил мою памятную записку за день до этого, – лишив встречу предмета разговора, хотя другие участники не знали об этом. Подобно такому множеству встреч в администрации Никсона сценарий заседания в Ки-Бискейне был предопределен заранее. После бессвязного обмена мнениями Никсон проинформировал своих коллег по будущему кабинету о том, что он одобрил структуру, разработанную в моей памятной записке. Возражений не поступило, причиной чего мог быть тот факт, что назначенные руководители ведомств не смогли получить рекомендации своих аппаратов, или потому, что новоизбранный президент представил свою точку зрения так кратко, что смысл сказанного не дошел немедленно до них. Единственной его правкой был вывод директора Центрального разведывательного управления из Совета национальной безопасности.
Как только Роджерс и Лэйрд покинули Ки-Бискейн, они тут же дали обратный ход. Возможно, в силу близкого знакомства с новоизбранным президентом они никоим образом не считали одобрение Никсоном памятной записки окончательным решением.
Первым о себе дал знать Лэйрд, по ходу дела познакомивший меня со своей запатентованной техникой бюрократических войн: бросить дымовую завесу из главных возражений, в которых он на самом-то деле не был сильно заинтересован, но которые сводили практически на нет именно интересовавший его пункт, так что отказывать ему казалось совершенно неприличным. Применяя такого рода тактику, Лэйрд переговорил со мной, затем представил памятную записку, в которой были обозначена часть возражений фундаментального характера и предложена новая система. Он возражал против отсутствия прямого доступа к президенту со стороны разведывательного сообщества; он опасался монополии аппарата СНБ на право организации проведения расследований. Демонстрируя некоторую противоречивость, он просил гарантий против выхода старших официальных лиц «напрямую на президента в обход СНБ на регулярной основе». (Его главной озабоченностью было не допустить выполнения председателем объединенного комитета начальников штабов слишком буквально его законных прерогатив в качестве главного военного советника президента.) Но когда я встретился с Лэйрдом за обедом в вашингтонском отеле «Шератон-Карлтон», чтобы обсудить его памятную записку, оказалось, что его интересовало только участие директора ЦРУ в заседаниях и право предлагать начало расследований. Эти запросы были легко улажены.
