Генри Форд
Принцип пользы
Возьмём литьё. Оно всегда было высокозатратным процессом, и настолько старо, что обросло множеством традиций, которые безумно затрудняют улучшения. До начала наших экспериментов один литейный авторитет заявлял, что любой, кто скажет, что может снизить стоимость за полгода, распишется в шарлатанстве.
Наш литейный цех был, как и все остальные в своей отрасли. Когда мы в 1910 году отливали цилиндры «Модели Т», там всё делалось вручную, в ходу были лопаты и тачки. Работа делилась на квалифицированную и неквалифицированную, были формовщики и рабочие. Сейчас у нас около 5 % – высококлассные специалисты, остальные 95 % – неквалифицированные, точнее, специалисты по 1 операции, которую за 2 дня освоит любой. Формовка полностью делается механически. Каждая деталь отливается на своём участке в количестве согласно производственному плану. Всё оборудование участка приспособлено только под эту деталь, и каждый человек на этом участке выполняет одну и ту же операцию. Участок состоит из верхнего рельса, на который через положенные интервалы подвешены движущиеся платформы. Не вдаваясь в детали, скажу, что изготовление форм и сердечников, упаковка сердечников производится на этих платформах. Металл заливается в другом месте по ходу платформы; пока форма с залитым металлом доедет до терминала, он уже достаточно остынет, чтобы начинать автоматическую очистку и обработку. А платформа идёт на следующий круг.
Другой пример – сборка поршня с шатуном. Даже по старому плану эта операция занимала всего 3 минуты. 28 человек на двух скамейках собирали 175 поршней с шатунами за 9-часовой день – 3 минуты 5 секунд на каждый. Контроля не было, и много продукции возвращалось с линии сборки моторов из-за несоответствия, хотя это очень простая операция. Рабочий выталкивает из поршня палец, смазывает его, вставляет шатун, ставит палец через шатун на место, затягивает один винт и откручивает другой. Вот и вся операция. Мастер, наблюдавший за операцией, не мог понять, почему всё это занимает целых 3 минуты. Он анализировал движения по секундомеру. Выяснилось, что 4 часа из 9 тратилось на движения ногами. Рабочий никуда не уходил, но ему нужно было подгребать ногами материал и отталкивать в сторону собранные детали. Во всём процессе каждый рабочий выполнял 6 элементов. Мастер разработал новый план: он разбил сборку на 3 части, положил на скамейку желоб и поставил по 3 человека с каждой стороны, а в конце – инспектор. Вместо всей операции один человек выполняет только её треть – только то, что можно делать, не двигая ногами. Бригада сократилась до 14 человек. Прежний рекорд при численности бригады в 28 человек был 175 сборок в день. Теперь 7 человек выдают 2.600 сборок за 8 часов.
Для покраски заднего моста в сборе его надо было вручную окунать в бак с эмалью. Это требовало усилий 2 человек. Сейчас этим занимается 1 человек на специальной машине, сконструированной и построенной на заводе. Рабочий подвешивает мост на цепь, подвозит и оставляет над баком, затем бак поднимается, погружая в себя мост, опускается на место, а мост едет в сушильную печь. Весь цикл операции занимает 13 секунд.
Радиатор – штука тонкая и сложная, в нём 95 трубок. Их монтаж и пайка требовали умения и терпения. Сейчас всё выполняется машиной, которая делает 1.200 радиаторных остовов за 8 часов; затем они запаиваются, проходя на конвейере через печь. Просто, легко и быстро.
Ручки к картеру мы клепали пневматическими молотами, это считалось новейшим достижением. 6 человек держали заготовки и ещё 6 работали молотами – грохот стоял ужасающий. Теперь 1 человек на автоматическом прессе делает в 5 раз больше, чем те 12.
Раньше цилиндр от отливки до завершения проезжал 4.000 футов, теперь – чуть более 300.
Никакой ручной обработки, ни единой ручной операции. Если что-то может делаться автоматически – оно и делается автоматически. Не осталось ни одной операции без того, чтобы она выполнялась наилучшим или самым дешёвым способом. Около 10 % нашего оборудования – специальное, остальное – обычные станки, приспособленные для конкретных операций. Расположены они почти впритык друг к другу. Плотность оборудования на фут² у нас больше, чем на любом другом заводе в мире – каждый лишний фут несёт лишние расходы. Всё пространство размерено – ни простора, ни тесноты. Все детали разработаны так, чтобы производить их самым лёгким способом.
Хотя сравнение не вполне корректно, но оно убедительно: если бы при нынешнем уровне производства у нас работало столько же людей на единицу продукции, как и в 1903 году, и эти люди только бы собирали, нам требовалось бы более 200.000 человек. А у нас – менее 50.000 человек на 4.000 автомобилей в день.
Глава VI. Организация и люди
В работе большого количества людей главная проблема – заорганизованность и бюрократия. По-моему, нет более опасного для дела ума, чем «гений организации». Его продукт – огромная схема, подобная родословному древу, увешанному красивыми ягодами, на каждой из которых указано имя, должность и обязанности. Если бригадиру есть что сказать главному суперинтенданту, его записка идёт по всем промежуточным ступеням, обрастая замечаниями, предложениями, комментариями и резолюциями. И пока записка достигнет августейшего руководства (если достигнет), вопрос, мягко говоря, теряет актуальность. По принципу «голова – хорошо, а две – лучше» вопрос перепасовывается туда-сюда до полного растворения ответственности.
Бизнес – не машина. Это коллектив людей, настроенных на достижение общей цели. Совсем не обязательно каждому отделу знать, что происходит в других. Если человек делает свою работу, ему некогда заниматься чем-нибудь ещё. Координировать, чтобы разные отделы работали соответственно общей цели – дело тех, кто планирует. Устраивать мероприятия для установления хороших отношений между людьми или отделами нет необходимости. Чтобы работать вместе, не обязательно любить друг друга. Избыток дружелюбия может повредить делу, т. к. один будет стараться прикрыть огрехи другого. Пользы от этого нет никому.
На работе надо работать. На отдыхе – отдыхать. И не стоит смешивать эти две вещи. Всё, что нужно – работа должна быть сделана и оплачена. Когда работа сделана, можно и отдохнуть. Но не раньше. Поэтому у Форда нет ни особых обязанностей, привязанных к позициям, ни субординации, ни совещаний. Абсолютно необходимый минимум канцелярии и никакой мудрёной документации; и – как следствие всего этого – никакой бюрократии.
Зато у нас есть полная персональная ответственность. Рабочий сам отвечает за свою работу. Бригадир отвечает за свою бригаду. Мастер – за участок. Начальник отдела – за отдел. Генеральный суперинтендант – за весь завод. Официально такой должности у нас нет. Просто человек отвечает за завод уже несколько лет. У него есть два помощника без утверждённого круга обязанностей, которые самостоятельно определяют сферы контроля и организуют всё необходимое. У тех – с полдюжины своих людей, также без прописанных обязанностей, но их работа ничем не ограничена. Они просто делают то, что надо. Один контролирует запасы, другой занимается инспекцией, и т. д.
Это может показаться беспорядком, но нет. Люди, нацеленные на конечный результат, мыслят не с позиций должности и полномочий – им надо, чтобы везде всё работало самым лучшим образом, и для этого они будут делать всё, что нужно. Если бы у них были кабинеты и всё такое, они бы вскоре посвятили себя этим аксессуарам и думали, почему их кабинеты не такие, как у того парня.
Т.к. нет титулов и ограничений, то нет ни бюрократии, ни субординации. Любой может обратиться к любому, и этот порядок стал привычным, так что бригадир не обижается, когда рабочий идёт прямо к суперинтенданту. Но рабочему редко приходится идти «через голову», поскольку бригадир прекрасно знает, что если он поступит несправедливо, то обнаружится это очень быстро, и бригадиром ему не быть. Чего мыне терпим ни в коем виде – это несправедливость. В момент, когда открывается, что человек начинает пухнуть от власти, он увольняется или идёт обратно к станку.
От неправоты руководителей происходит много проблем, и я боюсь, что на слишком многих предприятиях у рабочих нет реальной возможности добиться правды.
Наш двигатель – эффективность и польза. Это одна из причин, почему у нас нет титулов. Большинство умеют работать, но их смущают титулы. Влияние титула специфично, как бейдж с надписью: «Носитель сего обязан осознавать свою важность, и все остальные должны почитать его». Вряд ли найдётся больший источник досады среди людей, чем то, что носители титулов не всегда являются реальными лидерами. Реального лидера признаёт каждый. И если вы встретите такого, о его титуле вам придётся спросить кого-нибудь другого – сам он не размахивает им.
Значение титулов в бизнесе преувеличено, и вред их очевиден. Одно из худших следствий – разделение ответственности по титулам, доходящее до полного размывания всякой ответственности. Где ответственность разбита на мелкие части и разделена между многими отделами, начальники каждого из которых окружены свитами замов по разным направлениям, невозможно найти того, кто чувствовал бы реальную ответственность. Всем известно, что значит «поезд ушёл». Это любимая игра в организациях, где отделы спихивают ответственность дальше. Здоровье каждой организации зависит от каждого её члена – независимо от его места – от чувства, что «всё, что попадает в зону моего внимания, имеет отношение к благополучию МОЕЙ компании». Железные дороги ушли под откос из-за отговорок: «Это не к нам – этим занимается отдел Х в ста милях отсюда».
Начальникам много раз давались советы не прятаться за титулами. Необходимость таких советов показывает, что одними советами не обойтись. Выход из ситуации один – отмена титулов. Некоторые из них юридически необходимы, некоторые нужны для внешних связей, а все остальные – долой.
Деловая ситуация сейчас очень благоприятна для отмены титулов. Бизнес в целом ведётся не столь успешно, чтобы капитанам было чем гордиться. Вряд ли кто будет хвастать, что он президент обанкротившейся компании. Кто из титулованных чего-то стоит, те не сидят в кабинетах, а надевают комбинезоны и спускаются к фундаменту бизнеса, чтобы найти слабые места и восстановить всё с самого начала. И если человек реально работает, титулы ему не нужны – результаты ему наградой.
Как я уже сказал, мы не берём «крупных специалистов», также мы не берём людей по их опыту или на какую-либо позицию, кроме нижней. Все наши люди приходят через отдел кадров. Наш отдел кадров не отказывает человеку по инвалидности или за прошлые дела – ему без разницы: отбывший наказание или выпускник университета, мы даже не спрашиваем, что он окончил. Если он где-то учился, это должно помочь ему в продвижении, но начинать и доказывать придётся с самого низа. Если он был в тюрьме – то это не значит, что он хочет туда вернуться. Думаю, наоборот: он будет держаться подальше от той дороги. Я никогда не встречал исключительно плохого человека – что-то хорошее в нём обязательно есть, дайте только шанс. Всё, что от него требуется – желание работать. Много разговоров о непризнанных талантах. У нас каждый получает ровно столько признания, сколько заслуживает.
Конечно, есть факторы, с которыми в стремлении к признанию надо считаться. Когда-то продвижение человека зависело только от его работы, а не от чьей-то благосклонности; но сегодня это часто зависит от умения строить личные отношения с «нужными людьми». Если люди работают с мыслью кому-нибудь приглянуться, и не получают одобрения за сделанное, то делают это не стараясь или не делают вообще. Таким образом, работа отходит на задний план. Главным становится личное продвижение.
Это не на пользу и самому рабочему, т. к. пробуждает особый вид амбиций, который не является ни красивым, ни продуктивным. Это порождает сорт людей, для которых залог продвижения – быть рядом с шефом. Но самое худшее – то, что некоторые вещи в современной системе дают основания думать, что так оно и есть. Бригадир – всего лишь человек. И лёгкое головокружение от чувства, что судьбы рабочих – в его руках, вполне естественно. Также естественно и то, что его себе-на-уме подчинённые будут льстить ему. Поэтому я стараюсь, по возможности, нейтрализовать межличностный элемент.
Для любого, кто не знал всего этого, достичь наших вершин нетрудно. Многие работают с блеском, но нет тяги к мышлению, тем более – быстрому. Такие продвигаются, насколько позволяют способности. Человек может заслуживать продвижения, но оно не может быть ему навязано, если нет лидерских качеств. Я думаю, что в конечном счёте каждый человек в нашей компании попадает на своё место.
Мы никогда не довольствуемся способом, которым в компании сделано что бы то ни было; мы знаем, что всегда можно сделать лучше, и в итоге делается лучше. Дух упорства толкает человека с качествами, достойными более высокого места, и в итоге тот получает его. В организации с фиксированной структурой это было бы сложнее – ввиду занятости позиции, рутинных процедур и т. п. Но поскольку у нас нет «позиций», то они никогда и не заняты, и человек, который может и должен заниматься чем-то более важным, просто начинает этим заниматься и получать другую зарплату. Наши люди сами создают себе места. Это не трудно, ибо работы хватает, и если вы думаете о работе и её результатах, признание найдёт вас само. Один директор завода начинал механиком, другой – формовщиком, начальник одного из ключевых отделов – дворником. Нигде на заводе вы не найдёте ни одного человека, кто не пришёл бы просто с улицы. Всё, чего мы достигли – сделано людьми, которые сделали себя сами и вместе с нами.
Всё, что спрашивают у человека в отделе кадров – имя, адрес, возраст, семейное положение, количество иждивенцев, работал ли он у Форда раньше, состояние зрения и слуха. Его прошлое интересует нас только в плане полезного для нас опыта, и по этим данным ведётся специальная картотека. Однажды мне понадобился специалист по швейцарским часам. Подняли картотеку – такой работал на сверлильном станке. Отделу термообработки был нужен каменщик для кладки огнеупорного кирпича – тоже нашли в картотеке, сейчас он генеральный инспектор. Картотека многим ускоряет подъём.
Норма выработки и себестоимость – особые элементы. Мастера и суперинтенданты не теряют время на проверку затрат в отделах. Есть фиксированные расходы, такие как зарплата, накладные расходы, стоимость материалов, и т. п., которые от них не зависят, потому и отвлекаться на них не стоит. Что от них зависит – это объём производства в их отделах. Производительность отдела получается делением объёма продукции на количество рабочих. Каждый мастер ежедневно проверяет свой отдел и носит показатели при себе. Суперинтендант получает сводку по всем показателям, и если где-то что-то не так, показатель производительности это сразу высветит. Немалый стимул к улучшению методов прямо связан с этим простым определением производительности. Мастеру не нужно быть учётчиком расходов, его компетенция – станки и люди, его ориентир – рейтинг производства. Незачем распылять энергию на второстепенные вещи.
Система рейтинга заставляет мастера забыть о персоналиях и обо всём прочем, кроме сделанной работы. Если он выдвигает не тех, кто работает лучше всех, документация его отдела сей факт быстро выявит.
Отбор людей не проблема – они проявляются сами. Хоть и приходится слышать о тесноте в продвижении, средний рабочий больше заинтересован в стабильной работе, чем в повышении. Едва ли больше 5 % из тех, кто работает ради зарплаты, при всём желании получать больше денег, готовы также принять больше ответственности и больше работы, связанных с повышением. Только около четверти ещё желают быть бригадирами, и только потому, что зарплата больше, чем у станка. Люди с техническим складом ума, но избегающие ответственности, идут в инструментальный отдел, где получают существенно больше. Но подавляющее большинство хотят оставаться на месте. Для них всё должно быть сделано, и чтобы поменьше ответственности. Поэтому, несмотря на массу народа, трудность не в том, чтобы найти достойных, а в том, чтобы найти желающих повышения. В основном, это американцы, но американцы всегда таковы. Иностранцы, в большинстве, довольствуются бригадным уровнем. Почему это так, я не знаю. Даю только факты.
Как я уже сказал, каждый настроен на результат. Всё управление завода открыто для предложений, и у нас неформальная система, позволяющая рабочему делиться любой идеей и действовать по ней. Предложения поступают отовсюду. Большинство из них направлены на повышение производительности или снижение себестоимости. Многие – чтобы облегчить свою же работу. Нам не нужна тяжёлая, выматывающая работа, и такой осталось очень мало. Как правило, способ, облегчающий работу, снижает и себестоимость.
Из наших иностранцев самыми сообразительными мне кажутся поляки. Один, который даже по-английски не говорил, заметил, что резец в его станке служит дольше, если закрепить его под другим углом. Он оказался прав, и мы немало сэкономили на заточке. Другой поляк установил на сверлильном станке приспособление, позволяющее не возиться с деталью после операции. Оно было применено везде и дало солидную экономию.
Экономия в 1 цент на 1 детали при нынешних объёмах означает $12.000 в год. Экономия 1 цента на каждой детали обернётся миллионами. Поэтому калькуляция экономии ведётся до тысячных долей цента. Мы также просчитываем, дешевле покупать деталь или делать самим. Если новый способ обещает экономию, и стоимость внедрения может окупиться относительно быстро, скажем, в три месяца, мы применяемего без долгих обсуждений.
Вот ещё некоторые предложения. Переправка заготовок из литейного цеха в механический по верхнему конвейеру сократило транспортный отдел на 70 человек. На шлифовке шестерен работали 17 человек – тяжёлая, грязная работа. Один из них набросал схему специальной машины. Идея реализована. Теперь 4 человека делают в несколько раз больше, чем те 17 – не тяжело и не грязно. Замена в шасси литого стержня сварным в первый же год сэкономила около полумиллиона долларов при объёме производства меньше нынешнего. Изготовление трубок из листа вместо вытягивания тоже дало огромную экономию. Старый метод изготовления шестерен включал 4 операции, и 12 % стали шло в отходы. Один рабочий придумал очень простой метод, при котором отход составил 1 %. Мы используем большинство наших отходов, и добьёмся их полного использования, но то, что это не безвозвратные потери, не оправдывает их допуск. Распредвалы для закалки проходят термообработку; из печи они приходили слегка погнутыми, и даже в 1918 году только на выпрямлении валов у нас работало 37 человек. Несколько человек экспериментировали около года, и в итоге создали печь новой формы, в которой валы не деформируются. В 1921 году, производя много больше уровня 1918 года, на всей операции работало всего 8 человек.
Мы последовательно избавляемся от необходимости особых навыков для всех видов работ. В старые времена закалкой инструментов занимался большой мастер своего дела: на глазок нужную температуру не подгонишь – или получится, или нет. Чудо, что у него получалось так часто. Сейчас рабочему не нужно ничего нагревать. Он даже пирометра не видит – ориентируется и действует по сигналам цветных лампочек.
Оборудование мы никогда не строим наобум. Прежде чем пробовать, идея детально исследуется. Иногда делаем деревянные модели в натуральную величину. Прецеденты нас не держат, но мы не оставляем ничего наудачу, т. к. нет смысла строить машину, которая не будет работать. Около 90 % всех наших экспериментов успешны.
Но какие бы чудеса техники ни применялись в производстве, главное – это люди. Если они знают своё дело и чувствуют доверие, то превзойдут себя, чтобы оправдать его.
Глава VII. О «терроре» машины
Однообразная работа – повторение одного и того же снова и снова, одним и тем же образом – для многих ужас. Это ужасно и для меня. А для кого-то – я бы сказал даже для большинства – в этом нет ничего страшного. Скорее, для них ужасна необходимость думать. Среднему рабочему, извините, предпочтительнее работа, где не нужно особо напрягаться физически, а умственно – вообще. Те же, кого можно назвать творческими натурами и на дух не переносят монотонность, склонны думать, что все остальные также в вечном поиске, и питают никому не нужное сочувствие к работягам, которые день за днём, из года в год занимаются выполнением одной и той же операции. Работ, где мозгов требуется не меньше, чем мышц, хватает всегда – и нам всегда нужны люди, которым задача чем сложнее, тем интереснее.
Если разобраться, большинство работ однообразны. Бизнесмену заниматься рутиной приходится много и аккуратно; работа президента банка – почти сплошь рутина; работа младших сотрудников и клерков банка – беспросветная рутина. А ведь для большинства целей однообразие необходимо, чтобы упорядочить работу и саму жизнь, и без этого невозможно достаточно производить и зарабатывать.
Но стоит ли держать творческую натуру на монотонной работе – это другой вопрос. Спрос на креатив ненасытен принципиально. Нехватки мест для умельцев не будет никогда, однако надо признать, что стремление к мастерству не является всеобщим. Даже при наличии воли нужны ещё и какие-то способности, которые есть не у всех и не всегда.
Рассуждений о человеческой натуре много, а исследований, что это такое – мало. Говоря об искусстве, проявления творчества почему-то сводят к вещам, которые можно выставить в галерее, играть на сцене или как-нибудь ещё демонстрировать в местах, где собираются утончённые и понимающие люди и восхищаются друг другом. Но есть искусство и другого рода – несущее в мир реальную пользу. Нам нужны художники производственных отношений, мастера промышленных методов, творцы вещей для реальной жизни. Нам нужны те, кто может переплавить политически, социально и морально разношерстную массу в крепкую и красивую организацию творцов, настроенных на высокую миссию. Хорошие цели и продуманный план помогут сотворить мечту. Что нужно нашему поколению – это убеждённость в силе справедливости и человечности в промышленности. Если мы не сможем развить в ней этих качеств – она не имеет смысла. Но мы сможем, у нас это получается.
Если человек не может зарабатывать на жизнь без помощи машины, стоит ли её отобрать, потому что работа на ней монотонна? Лучше дать ему умереть с голоду? Или пусть зарабатывает? Если ему легче от ограничения производительности машины, будет ли он счастливее, меньше производя и, соответственно, меньше получая? В широком смысле, человек с машиной лучше, чем человек без машины. Для работы мы даём человеку машину, которая максимально умножает его способности, следовательно, мы даём ему больше возможности нести Пользу, что означает больше комфорта в мире.
То, что выполнение изо дня в день одних и тех же движений может привести к деформации организма, кажется логичным, кабинетные эксперты говорят, что однообразная работа разрушает тело и душу. Но самые тщательные наши исследования не выявили ни единого случая, чтобы работа ослабила или повредила тело или разум человека. Один рабочий, целыми днями только и делавший, что нажимал на педаль, думал, что это делает его однобоким. Медицинское обследование не обнаружило таких признаков, но всё же его перевели на работу с нагрузкой на другие мышцы. Через пару недель он попросился обратно.
Мы перемещаем людей по их первой просьбе, и меняли бы их местами регулярно, если бы они сами не были против. Возможно, самая монотонная работа на всём заводе – где человек берёт стальным крюком шестерню, болтает её в чане с маслом и кладёт в короб. Движения так же неизменны, как и просты. Шестерни поступают к нему одним и тем же путём в одно и то же место, болтает он их одним и тем же числом движений, и бросает в короб, который всегда на одном и том же месте. Никакой физической силы, как и умственных способностей, не требуется. Делает он немногим больше, чем плавно качает рукой туда-сюда – стальной прут не тяжёл. Занимается он этим уже добрых 8 лет, заработал и накопил за это время около $40.000, и – стойко отбивает любые попытки перевести его на лучшую работу. Люди не любят перемен, предложенных не ими самими.
Работа в каждом отделе разбита по квалификациям на классы А, В и С, в каждом из которых – от 10 до 30 операций. Из отдела кадров человек приходит в класс С. По мере роста опыта и квалификации он перемещается в класс В, и далее в А, а оттуда – в инструментальный отдел или в бригадиры. Траектория зависит от него самого. Если он остаётся в производственном цеху – это его выбор.
Я уже говорил, что никому не отказывается из-за физической неполноценности. Эта политика принята 12 января 1914 года, когда была установлена минимальная зарплата $5 в день, и рабочий день – 8 часов. В ней есть положение, что никто не может быть уволен по состоянию здоровья, за исключением, конечно, инфекционных болезней.
Думаю, что если производственная организация сполна выполняет свою миссию, то структурный срез персонала должен соответствовать структурному срезу общества в целом. Среди нас есть и инвалиды. Обеспечивать их заботой общества – естественно и благородно. Бывают случаи, когда поддержка может быть только благотворительной – например, при психических заболеваниях. Но такие случаи очень редки, и среди великого множества разных работ по всей компании мы находим каждому по его способностям. Инвалид, если поставить его на подходящее место, может выполнять работу ничуть не хуже физически здорового человека и зарабатывать столько же. Мы не отдаём предпочтение инвалидам, но мы доказали, что они могут нормально работать и зарабатывать.
Брать людей только потому, что они инвалиды, платить им меньшую зарплату и довольствоваться меньшей производительностью – совершенно не в нашем духе. Это была бы не лучшая помощь людям. Лучший способ – дать им равные с физически здоровыми людьми производственные условия. В мире очень мало поводов для благотворительности в смысле подаяний. Производительный бизнес нельзя смешивать с благотворительностью. Завод должен производить; и если он работает не на полную мощность – он не выполняет свою миссию перед обществом.
Чтобы определить реальную ситуацию, я классифицировал все виды работ по типам машин и операций: физическая нагрузка – лёгкая, средняя или тяжёлая; работа – сухая или мокрая, вид жидкости; чистая или грязная; близость к печи; состояние воздуха; выполняется ли работа обеими рукам или только одной; сидячая работа или стоячая; шумная или тихая; требуется ли точность; освещение – естественное или искусственное; вес обрабатываемых материалов и количество деталей в час; описание нагрузки на рабочего. Всего насчитали 7.882 различных видов работ. Из них 949 классифицированы как тяжёлые, требующие здоровых и крепких мужчин; 3.338 – требуют людей обычного физического развития и силы. Остальные 3.595 работ не требуют физической силы и могут выполняться женщинами или подростками. Самые лёгкие работы в свою очередь разделены по критерию, какими частями тела они выполняются: 670 видов работ могут выполняться безногими, 2.637 – одноногими, 2 – безрукими, 715 – однорукими, и 10 – слепыми. Итого, из 7.882 видов работ 4.034 – хотя некоторые и требуют силы – не требуют полной физической дееспособности.
То есть, развитая промышленность может обеспечить заработком больше людей, чем есть в любом нормальном обществе. Если работа как следует разделена – до наивысшей эффективности – не будет нехватки мест, на которых инвалиды могли бы полноценно работать и полновесно получать. С экономической точки зрения, относиться к инвалидам, как к нагрузке, и учить их ремёслам, вроде плетения корзин, не для того, чтобы дать им заработок, а только отвлечь от депрессии – в высшей мере нерационально.
Приняв человека, отдел кадров направляет его на работу, соответствующую его способностям. Если он уже работает и есть признаки, что он не справляется с работой, или она ему не нравится, ему даётся переводная карта, с которой он идёт в отдел перемещений, и после экзаменов он испытывается на другой работе, более подходящей его способностям или наклонностям. Например, слепой был направлен в отдел запасов, где уже работали двое здоровых мужиков, заниматься отгрузкой болтов и гаек в филиалы. Через два дня мастер написал в отдел перемещений о высвобождении тех двоих, т. к. слепой справлялся не только со своей, но и с их работой.
Этот принцип можно расширить. Если человек травмирован, то считается, что он просто выбывает из строя и должен получать пособие. Если это случилось, бизнес просто получает дополнительную нагрузку, которая так или иначе ляжет на стоимость продукта. А это в свою очередь – меньше покупателей и меньше работы для всех. Такова неизбежная цепочка, о которой нельзя забывать. Но в период выздоровления, особенно в случаях переломов, когда человек достаточно силён, чтобы работать, люди обычно беспокоятся о работе – самое большое пособие никогда не сравнится с зарплатой.
Мы экспериментировали с постельными больными, кто может сидеть. Кровать накрывалась клеёнкой или фартуком, и человек сидя наживлял гайки на болты. Для этой работы нужны только руки, и на ней для отдела магнето было занято 15–20 человек. В больнице люди могли работать не хуже, чем в цеху, и получать свою обычную зарплату. Фактически, их производительность была даже на 20 % выше обычной заводской. Всё делалось исключительно добровольно. Участвовать в эксперименте хотели все. Они лучше ели и спали, и поправлялись быстрее обычного.
С глухонемыми вопросов не возникало. Они выполнялиработу на 100 %. Туберкулёзные больные – их обычно около тысячи – работают преимущественно в отделе утилизации. Инфекционные больные работают вместе в специально построенном для них отдельном помещении. Все они работают преимущественно на свежем воздухе.
При последнем анализе персонала у нас работало 9.563 инвалида. Из них у 123 были повреждены или не было одной руки, у одного не было обеих рук, 4 – полностью слепые, 207 – слепые на один глаз, 253 – с почти слепым одним глазом, 37 – глухонемые, 60 – эпилептики, 4 – без обеих ног, 234 – без одной ноги. У остальных ситуация была полегче.
Время, необходимое, чтобы освоить различные специальности, примерно следующее: 43 % всех работ требуют не более 1 дня обучения; 36 % – от 1 дня до 1 недели; 6 % – от 1 до 2 недель; 14 % – от 1 месяца до 1 года; 1 % – от 1 до 6 лет.