Галина Панкратова
Обретенное лидерство
Теории поведения
Оценки ранее выдвинутых теорий привели к выводу о необходимости нового подхода к проблеме лидерства. В первую очередь, не находило объяснение, что качества, в одних ситуациях делавшие людей лидерами, в других для лидерства не требовались. Новые теории отошли от индивидуальных качеств лидеров и сместились в сторону поведения, которое способствовало занятию лидирующего положения. Подобный подход оставался доминирующим в психологии лидерства следующие несколько десятилетий.
Теории поведения в лидерстве сосредотачиваются на конкретных стилях и видах поведения лидеров, а не на их врожденных характеристиках. Эти теории предполагают, что лидерство можно изучать через анализ того, как лидеры взаимодействуют с подчиненными, как они принимают решения и какие действия предпринимают для достижения целей. Вот некоторые из ключевых теорий поведения.
А. Теория лидерских стилей
Основателем поведенческой теории лидерства считается социальный психолог и исследователь Курт Левин (Kurt Lewin). Его с коллегами работа в 1930-х и 1940-х годах стала отправной точкой для развития этой теории.
Подход Левина к изучению лидерства сосредотачивался на анализе поведения лидеров и их влияния на групповую динамику. Это исследование изучало различные стили лидерства, включая авторитарные, демократические и свободные стили, и их влияние на производительность и эффективность групп.
Б. Теория управленческих решеток/сеток
Теория управленческих сеток, разработанная Робертом Р. Блейком (Robert R. Blake) и Джейн М. Моутоном (Jane М. Mouton), была представлена в 1960 году. Основная публикация, в которой они представили свою теорию, называется «The Managerial Grid», вышла в 1964 году. Эта работа описывает модель Блейка и Моутона «сетки или решетки», которая помогает классифицировать лидерские стили на основе двух измерений: «внимание к задачам» и «внимание к людям».
• Внимание к задачам (отношение к задачам).
Это измерение отражает, насколько лидер сосредотачивается на достижении целей, выполнении задач и результативности. Внимание к задачам может варьироваться от минимального до максимального.
• Внимание к людям (отношение к людям).
Это измерение отражает, насколько лидер обращает внимание на интересы, потребности и благополучие своих подчиненных. Отношение к людям может также варьироваться от минимального до максимального.
Сочетая эти два измерения, теория менеджерских сеток выделяет пять основных лидерских стилей:
• стиль «стремление» сочетает высокое внимание и к задачам, и к людям. Лидер, ориентированный на обе сферы, стремится сбалансировать эффективность выполнения задач и заботу о подчиненных;
• стиль «командная работа» характеризуется высоким вниманием к людям и низким внимание к задачам. Лидер сосредотачивается на удовлетворении потребностей и мотивации подчиненных;
• деловой стиль предполагает высокое внимание к задачам и низкое внимание к людям. Лидер ориентирован на результаты, эффективность и выполнение задач;
• стиль «стремление к человеку» показывает средний уровень внимания и к задачам, и к людям. Лидер стремится сбалансировать учет интересов подчиненных и выполнение задач;
• стиль «безразличие» характеризуется низким вниманием и к задачам, и к людям. Лидер проявляет мало интереса к этим аспектам.
Теория управленческих решеток предоставляет лидерам инструмент для анализа своих лидерских стилей и помогает более осознанно выбирать и развивать подходящие методы в зависимости от конкретной ситуации.
Ситуационное лидерство
Основная публикация по теории ситуационного лидерства – книга «Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов» («Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources»), написанная Полом Херши (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard) и вышедшая в 1969 году. Эта книга описывает принципы и модель ситуационного лидерства, ставшую основой для одной из наиболее широко применяемых теорий управления и лидерства.
Согласно этой теории, эффективность лидерства зависит от соответствия стиля руководства требованиям и потребностям конкретной ситуации. Лидер должен быть гибким и способным адаптироваться к разным ситуациям, применяя различные стили.
Существуют два центральных фактора для определения наилучшего стиля лидерства, которые учитываются в теории ситуационного лидерства.
• Первый фактор – подготовка подчиненных.
Этот фактор оценивает, насколько подготовлены подчиненные, и их способность выполнять конкретные задачи. Авторы выделили четыре уровня:
° П1 (низкий уровень подготовки) – подчиненные могут иметь ограниченные навыки и мало опыта в выполнении задачи.
° П2 (средний уровень подготовки) – подчиненные могут иметь некоторые навыки, но им может не хватать уверенности или опыта.
° ПЗ (высокий уровень подготовки) – подчиненные обладают хорошими навыками и опытом, однако они могут выполнять задачу с небольшой поддержкой.
° П4 (очень высокий уровень подготовки) – подчиненные являются высококвалифицированными и способными выполнять задачу самостоятельно.
• Второй фактор – мотивация подчиненных.
Этот фактор оценивает мотивацию, интерес и готовность подчиненных к выполнению задачи. Высокая мотивация может означать большую готовность и даже энтузиазм в выполнении задачи, в то время как низкая мотивация может вызвать сопротивление и неохоту.
Уровни подготовки и мотивации подчиненных определяют, какой стиль лидерства будет наиболее эффективным.
Авторы теории выделяют четыре основных стиля лидерства: директивный (Telling), поддерживающий (Selling), участвующий (Participating) и делегирующий (Delegating). Выбор стиля зависит от того, какими знаниями и навыками обладают подчиненные, а также какова их мотивация.
Директивный стиль применяется, когда подчиненные имеют низкий уровень подготовки и мотивации. Лидер предоставляет ясные инструкции и указания, руководит действиями подчиненных, а также постоянно контролирует выполнение задач.
Поддерживающий стиль используется, когда подчиненные имеют низкий уровень подготовки, но высокую мотивацию. Лидер активно поддерживает и мотивирует подчиненных, чтобы помочь им улучшить свои навыки и выполнить задачи.
Участвующий стиль применяется, когда подчиненные имеют высокий уровень подготовки, но низкую мотивацию.
Лидер включает подчиненных в процесс принятия решений и обсуждения задач, чтобы повысить их мотивацию и участие.
Делегирующий стиль используется, когда подчиненные имеют высокий уровень подготовки и мотивации. Лидер делегирует полномочия и ответственность подчиненным, предоставляя им большую автономию.
Существуют еще дополнительные аспекты, которые принимаются во внимание в теории ситуационного лидерства Бланшара и Херши:
• Задачи.
При анализе ситуации лидер также должен оценить сложность и структурированность задачи, над которой работает группа или организация. Сложность задачи может влиять на выбор наилучшего стиля лидерства:
° если задача сложная и мало структурирована, лидер может предпочесть более директивный стиль лидерства, предоставляя четкие указания и руководя процессом;
° если задача более простая и хорошо структурирована, то лидер может использовать участвующий или делегирующий стиль, предоставляя больше свободы действий подчиненным.
Чаще всего мы имеем дело с ситуацией, когда существует несколько задач одновременно. В этих условиях для лидера важно сбалансировать требования каждой из задач с ресурсами и потенциалом подчиненных. Он может рассмотреть следующие возможные действия:
° Приоритизация задач.
Решить, какие задачи являются наиболее важными и требуют наибольшего внимания, затем выбирать стиль лидерства в соответствии с приоритетами.
° Разделение обязанностей.
Лидер может разделить задачи между подчиненными на основе их навыков, уровня развития и мотивации. Это позволяет эффективно управлять несколькими задачами одновременно.
° Дифференциация стилей лидерства.
В зависимости от различий в задачах лидер может применять разные стили лидерства для каждой из них. Например, для одной задачи может быть применен директивный стиль, а для другой – участвующий.
Общий ключ к успешному руководству в ситуации с несколькими задачами – это гибкость и способность адаптироваться к различным ситуациям и потребностям подчиненных.
• Власть (Power/Position).
Этот аспект описывает уровень власти, который лидер имеет в организации. Власть лидера может влиять на выбор стиля лидерства. Если лидер обладает большей властью и высокой позицией в организации, это может поддерживать директивный стиль лидерства, когда руководитель играет активную роль в принятии решений. С другой стороны, если власть лидера ограничена, это может способствовать более демократическому или участвующему стилю.
• Процесс (Process).
Этот аспект описывает динамику группы и коммуникацию внутри нее. Лидер учитывает, как происходят взаимодействие и обмен информацией в группе.
Перечисленные дополнительные факторы не являются прямыми критериями для определения стиля лидерства в этой модели. Однако они принимаются во внимание в определенных реальных ситуациях и могут влиять на выбор стиля лидерства.
Основной вывод теории: лидер должен уметь адаптировать свой стиль в зависимости от изменяющихся условий и уровня развития подчиненных и выбирать стиль, позволяющий поддерживать эффективное взаимодействие с каждым подчиненным для достижения поставленных целей.
Теория ситуационного лидерства Пола Херши и Кеннета Бланшара: эффективное лидерство зависит от ситуации и требует различных подходов в зависимости от уровня подготовки и мотивации подчиненных.
Считаем важным подчеркнуть еще раз: регулярный менеджмент обязателен при любых ситуациях, лидерство ситуационно!
Теория путей-целей Хауса
Теория путей-целей (Path-Goal Theory) в лидерстве была разработана Робертом Хаусом (Robert House). Его ключевая работа, в которой он представил эту теорию, называется «Теория путей-целей эффективности лидера» («А Path-Goal Theory of Leader Effectiveness»), опубликована в журнале «Administrative Science Quarterly» в 1971 году.
Эта теория уделяет внимание тому, как лидер может эффективно воздействовать на подчиненных, чтобы помочь им достигнуть своих целей и улучшить работу в организации.
Автор подчеркивает важность выработки определенных стратегий для достижения целей и поддержания мотивации группы. Лидер выбирает определенный стиль поведения на основе ситуации и характеристик подчиненных. Стили лидерства довольно схожи с теорией ситуационного лидерства.
Основные отличия:
Несмотря на то, что обе эти модели включают аспекты поведенческого подхода к лидерству, они представляют собой разные концептуальные рамки и методы анализа. Данные теории считаются достаточно влиятельными и применимыми на практике, особенно в динамичных и изменчивых обстоятельствах.
Трансформационное лидерство
Основная публикация по теории трансформационного лидерства – книга «Лидерство: совершенствование уроков опыта» («Leadership: Enhancing the Lessons of Experience»), написанная Джеймсом МакГрегором Бёрнсом (James MacGregor Bums) и опубликованная в 1978 году. В этой работе он впервые представил концепцию трансформационного лидерства и выделил ее как отдельное направление в изучении лидерских аспектов.
Трансформационное лидерство акцентирует внимание на вдохновляющем и мотивирующем воздействии лидера на подчиненных. Лидер, применяющий трансформационный подход, стремится к изменениям в организации через эмоциональное вовлечение, установление высоких стандартов, стимулирование интеллектуального развития и создание взаимной поддержки.
Трансформационные лидеры стремятся не только достигать поставленных целей, но и воздействовать на организационную культуру и поднимать этику и мораль в коллективе.
Трансформационные лидеры способны вдохновить своих подчиненных, создать в них чувство смысла и целей, которые могут быть на несколько порядков выше, чем непосредственные задачи. Они проявляют заботу и интерес к индивидуальным потребностям и развитию каждого подчиненного.
Трансформационные лидеры поддерживают творческое мышление и стимулируют подчиненных к исследованию новых путей и решений. Они служат примером для подчиненных, выражая высокие моральные и этические стандарты.
Лидерство, ориентированное на служение
Теория под названием «Лидерство, ориентированное на служение» (servant leadership) была предложена Робертом Гринлифом (Robert К. Greenleaf) в 1970 году в статье «The Servant as Leader» («Слуга как лидер»).
Главное предназначение лидера в этой теории – служить своей команде и обеспечивать ее потребности. Лидер ориентируется на помощь и поддержку других, а не на накопление власти и контроля. Он обладает высокой степенью эмпатии и способностью понимать чувства, потребности и мотивацию своих подчиненных, активно слушает и учитывает мнения и предложения других.
Этот стиль лидерства основан на доверии и уважении к членам команды. Лидер стремится создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя ценными и уважаемыми. Он придерживается высоких стандартов морали и честности, искренен в своих действиях и решениях.
Такой лидер активно вовлекает своих подчиненных в процесс принятия решений и развития команды. Он помогает развивать лидерские навыки у других членов команды.
Несмотря на акцент на служении и заботе о других, лидер, ориентированный на служение, также стремится к достижению организационных целей и успеху команды. Этот стиль лидерства подчеркивает важность социальной ответственности организации и лидера перед обществом.
Данная теория предполагает, что такой подход может способствовать более эффективному и человечному лидерству и в итоге приводить к успешным результатам для организации.
Идеи Гринлифа стали популярными в сфере менеджмента и лидерства в 1970-х годах и оказали значительное влияние на развитие современных концепций лидерства.
